Ecological Niches

本章摘要#

前面討論的三種創業策略——「搶先佔盡優勢」、創造性模仿和創業柔道——都瞄準市場或產業的領導地位，甚至主導權。「生態利基」（Ecological Niche）策略則截然不同：它瞄準的是控制權（control），而非領導地位。前三種策略是競爭性策略；生態利基策略則致力於讓成功的實踐者免於競爭，不太可能被挑戰。成功運用前三種策略的企業會成為大公司、廣為人知；而成功的生態利基實踐者則在匿名中繁榮——最成功的利基策略，正是讓產品不可或缺到根本沒人想到要去競爭。

Drucker 指出，生態利基有三種不同的策略，各有其要求、局限和風險：

收費站策略（Toll-Gate Strategy）
專業技能策略（Specialty Skill Strategy）
專業市場策略（Specialty Market Strategy）

收費站策略#

策略定義與案例#

收費站策略是取得一個如同生態中某個「物種」完全填滿的利基——市場小到只能容納一家公司先佔先贏，同時又小到不值得引起競爭者的注意。

Alcon：白內障手術酵素#

Alcon 公司開發了一種酵素，消除了白內障手術標準流程中唯一違反節奏和邏輯的步驟。一旦取得專利，就佔據了「收費站」位置：

無論 Alcon 收多少錢，相對於白內障手術的總費用微不足道
全球市場太小（也許每年 5,000 萬美元），不值得任何人去開發競爭產品
即使有人開發出更便宜的酵素，也不會多出一台白內障手術

油井防噴器#

一家中型公司五六十年來開發了油井防噴器。鑽一口油井可能耗資數百萬，一次井噴會毀掉整口井。防噴器是廉價的保險。同樣地，市場太小、不值得競爭，降價也不會刺激需求。

Dewey & Almy：罐頭密封劑#

W. R. Grace 旗下的 Dewey & Almy 在 1930 年代開發了罐頭密封化合物。罐頭一旦密封不良，可能導致肉毒桿菌中毒致死。密封劑的成本相對於整罐食品而言微不足道（不到一美分），沒有人在乎價格——重要的是性能。

收費站策略的嚴格要求#

重點： 收費站策略的要求極為嚴格：
產品必須是某個流程不可或缺的一環
不使用它的風險（失去一隻眼、一口油井、或罐頭中毒）必須遠大於產品成本
市場必須小到先佔者完全填滿，小到不值得吸引競爭者
必須是真正的「生態利基」——一個物種完全填滿

此類收費站位置通常只出現在不協調（Incongruity）的情境中——如 Alcon 的酵素可能是流程節奏中的不協調，防噴器和密封劑則是故障成本與防護成本之間的經濟不協調。

收費站策略的局限與風險#

基本上是靜態的——一旦生態利基被佔滿，不太可能有更多成長
需求完全取決於所服務的流程或產品本身的需求
如果有人找到了一種不同的方式來滿足同樣的最終用途，收費站可能一夜之間被淘汰（例如 Dewey & Almy 面對罐頭被玻璃、紙張、塑膠或冷凍、輻照等替代的威脅）
絕不可濫用壟斷地位——不可剝削、敲詐或苛待客戶，否則使用者會轉向較差的替代品

技巧： Dewey & Almy 的正確策略是四十多年來持續為使用者提供大量技術服務，教導他們新的罐頭和密封技術，同時不斷升級自己的產品。收費站雖然堅不可摧，但絕不能剝削壟斷地位。

Alcon 曾試圖透過多角化進入消費品市場（人工淚液、隱形眼鏡液等）來突破收費站的成長限制，最終被瑞士 Nestle 收購。據 Drucker 所知，Alcon 是唯一成功跨出原始利基並進入不同經濟特性市場的收費站公司。

專業技能策略#

策略定義與案例#

每個人都知道主要的汽車品牌，但很少人知道供應汽車電氣和照明系統的公司名稱——而這些公司比汽車品牌還少：美國的 Delco（通用汽車集團）、德國的 Robert Bosch、英國的 Lucas 等。A. O. Smith 公司數十年來為每一輛美國乘用車製造車架；Bendix 則製造了美國汽車工業使用的每一套汽車煞車。

這些公司在汽車工業還在萌芽期就建立了控制地位——早在一戰之前。它們透過在很早期就發展出高度專業技能來取得並保持利基：

A. O. Smith 在一戰期間就開發了今天所謂的「自動化」車架製造技術
Bosch 在 1911 年為賓士汽車設計的電氣系統，先進到只在二戰後才被普遍應用於豪華車
Delco 在 1914 年就開發了自動啟動器（self-starter）

時機至關重要#

重點： 建立專業技能利基的精髓在於時機——必須在一個新產業、新市場、新趨勢剛開始的時候就進入，然後快速發展出獨特的專業技能。

其他案例包括：

Karl Baedeker 在 1828 年蒸汽船旅遊剛開始時就出版了第一本旅遊指南，然後獨佔這個領域直到一戰
維也納的反向貿易商（Counter-traders）在 1960 年代「反向貿易」剛開始時進入並磨練專業技能，成為這個領域的「專家」
飛機螺旋槳製造商 Hamilton Propeller 的創始人在動力飛行早期就系統性地搜尋可以建立專業技能的利基

策略的要求#

系統性搜尋創新機會——專業技能利基極少是偶然發現的，每一個案例都來自對創新機會的系統性調查
技能必須獨特且不同——早期汽車先驅都是機械師，熟悉金屬和引擎，但電氣是他們陌生的理論知識；旅遊指南需要大量現場蒐集詳細資訊和持續審查，不是出版商或銀行家能做的
必須持續改進——不斷讓自己過時、保持領先，否則專業技能會變成通用知識

策略的局限#

隧道視野（Tunnel Vision）——為了保持控制地位，必須只看正前方的狹窄領域。汽車電子公司沒有看到也沒有嘗試進入飛機電子領域
依賴他人將產品推向市場——專業技能產品通常是零件，其優勢在於客戶不知道它們存在（沒有汽車買家會特地尋找煞車或車架品牌）
最大危險是專業技能變成通用知識——維也納反向貿易商曾佔據的利基，在 1920-30 年代被瑞士外匯交易商佔據；二戰後外匯交易變成常規業務，每家大型金融機構都有自己的外匯交易部門
對外部變化脆弱——A. O. Smith 在能源危機後，美國汽車廠商改用無車架設計（更輕、更省油），公司無力扭轉這個趨勢

補充： 在一個快速擴展的新技術、產業或市場中，專業技能策略在機會與風險之間提供了也許是最優的比率。1920 年代的汽車製造商現在所剩無幾，但每一家電氣和照明系統製造商都還在。一旦建立並妥善維護，專業技能利基能有效抵禦競爭——正因為沒有汽車買家知道或在乎誰做了車燈或煞車。

專業市場策略#

策略定義與案例#

專業技能利基是圍繞產品或服務建立的，而專業市場利基是圍繞市場的專門知識建立的。除此之外，兩者非常相似。

烤箱製造商#

英格蘭北部和丹麥各有一家中型公司，供應了非共產世界大部分的自動化烘焙爐。這兩家公司之所以能主導市場，不是因為工程技術有多先進——任何公司都能製造同樣的烤箱——而是因為它們了解市場：認識每一個主要烘焙商，知道商業烘焙商需要什麼樣的產品。烤箱的設計不是基於工程，而是基於市場研究。市場不大，但只要這兩家公司表現令人滿意，就不值得去競爭。

Thomas Cook 與 American Express：旅行支票#

Thomas Cook 和 American Express 數十年來壟斷了旅行支票市場。旅行支票本身算不上什麼「發明」——基本上只是已有數百年歷史的信用狀。但新意在於向旅行社客戶、再向一般大眾提供標準面額的支票，而且可在 Cook 或 American Express 設有辦事處的任何地方兌現。直到二戰後大眾旅遊爆發，市場才大到足以吸引其他競爭者。

策略的要求與局限#

與專業技能利基相同：需要對新趨勢、產業或市場的系統性分析
需要特定的創新貢獻——即使只是一個小「創意」
需要持續改進產品和服務以保持領導地位
最大威脅是成功本身——當專業市場變成大眾市場時，利基就消失了

Coty：香水帝國的興衰#

法國的 Coty 公司創造了現代香水產業。它意識到一戰改變了人們對化妝品的態度——從「輕浮女人」的專屬品變成被接受和受尊重的日常用品。到 1920 年代中期，Coty 在大西洋兩岸幾乎擁有壟斷地位。直到 1929 年，化妝品市場還是一個「專業市場」——上層中產階級的消費。但大蕭條期間，它爆炸性地成為真正的大眾市場，同時分裂為兩個區段：高端精品和平價大眾品牌。幾年之內，Coty 主導的專業市場消失了。Coty 無法決定要成為大眾行銷商還是奢侈品品牌，試圖留在一個已經不存在的市場中，此後一直在漂泊。

注意： 專業市場利基與專業技能利基面臨相同的致命威脅：當利基從專業市場變成大眾市場時，整個策略的基礎就崩潰了。旅行支票因為旅行已成為大眾活動，現在面臨激烈競爭；香水也因為化妝品市場變成大眾市場而失去了利基保護。