Hit Them Where They Ain't

本章摘要#

本章討論兩種截然不同的創業策略，它們都可以用另一位南北戰爭南軍將領的話來概括：「攻其不備」（“Hit Them Where They Ain’t”）。這兩種策略分別是創造性模仿（Creative Imitation）和創業柔道（Entrepreneurial Judo）。與「搶先佔盡優勢」不同，這兩種策略都不一定要創造全新的市場或產業，而是在既有領導者留下的空隙中找到機會。

第一部分：創造性模仿#

策略定義#

創造性模仿（Creative Imitation）乍看是個矛盾的詞——既是「創造性」又是「模仿」。它描述的是一種在實質上屬於「模仿」的策略：創業者做的是別人已經做過的事。但它又是「創造性」的，因為採用此策略的創業者比最初的創新者更能理解創新真正代表的意義。

核心案例#

IBM：創造性模仿的大師#

IBM 是這種策略最傑出、最出色的實踐者。Procter & Gamble 在肥皂、清潔劑和加工食品市場也大致採用同樣策略，日本 Hattori Company（Seiko 手錶）也是如此。

1930 年代初期，IBM 為哥倫比亞大學天文學家建造了高速計算機
到二戰結束時，IBM 已建造了一台真正的電腦——具有「記憶體」和可「程式化」的能力
但 IBM 立即放棄了自己的設計，轉而採用其競爭對手在賓州大學開發的 ENIAC 設計
IBM 重新架構 ENIAC，使其能被製造、維護，並能做日常的「數字運算」
1953 年 IBM 版本的 ENIAC 問世，一舉成為商業用多功能大型電腦的標準

IBM 在個人電腦上又重複了這個策略。Apple 的想法是「異端」——IBM 「知道」小型、獨立的電腦不經濟、不理想且昂貴。但 Apple 成功了。IBM 立即著手設計能成為個人電腦領域標準的機器——PC 誕生。兩年內 IBM 從 Apple 手中奪走了領導地位。

Seiko 手錶：攻下瑞士的失誤#

當半導體問世後，所有鐘錶業者都知道石英電子錶能提供更精確、可靠且便宜的時計。瑞士人率先推出了石英數位手錶，但他們在傳統製錶業投資太多，決定緩慢引進，讓這些新產品長期維持高價奢侈品定位。日本的 Hattori Company 看到了機會，全力投入創造性模仿，將石英數位錶開發為標準平價時計。等瑞士人醒覺時，Seiko 已成為全球暢銷品牌，瑞士人幾乎被擠出市場。

Tylenol：「非阿司匹靈的阿司匹靈」#

乙醯胺酚（Acetaminophen，品牌名 Tylenol）是另一個清晰展示創造性模仿運作方式的案例：

乙醯胺酚長期作為處方止痛藥存在
阿司匹靈被視為安全藥物，壟斷止痛市場
乙醯胺酚藥效較弱，但無消炎作用，也不影響凝血——因此沒有阿司匹靈的胃腸和胃出血副作用
當乙醯胺酚以非處方藥上市後，取得巨大成功
Johnson & Johnson 敏銳地發現機會：市場上存在一種「非阿司匹靈止痛藥」的需求，而阿司匹靈被局限在抗炎和凝血功能所需的小眾市場
Tylenol 從一開始就被定位為安全的通用止痛藥，一兩年內就佔領了市場

重點： 創造性模仿不是利用先驅者的「失敗」。Apple 電腦是巨大成功，Tylenol 的乙醯胺酚品牌也是。但原始創新者未能理解自己的成功真正意味著什麼。 Apple 的製造者以產品為中心而非以使用者為中心；Tylenol 案例中，原始創新者未能認知自己成功的真正含義。

創造性模仿者的特質#

創造性模仿者不是「發明」產品或服務，而是完善並定位它：

從市場而非產品出發
從顧客而非生產者出發
同時是市場導向（market-focused）和市場驅動（market-driven）
IBM 的 PC 在技術特徵上與 Apple 幾乎無法區分，但 IBM 從一開始就提供顧客需要的程式和軟體，並開發了各種通路——專賣店、Sears、Roebuck 等零售商、甚至自有門市

策略的條件與風險#

創造性模仿的條件：

需要一個快速成長的市場——不是從先驅者手中搶客戶，而是服務先驅者創造但未充分服務的市場
滿足的是已存在的需求，而非創造需求
風險在於容易分散力量——試圖模仿每一個趨勢
另一個風險是誤讀趨勢——創造性地模仿了錯誤的方向

補充： IBM 雖然是最成功的創造性模仿者，成功模仿了辦公自動化領域的每一項重大發展，但因為這些產品源自模仿，彼此差異甚大且難以相容，IBM 在整合辦公室系統方面的領導地位其實岌岌可危——而整合辦公室正是未來主要市場所在。這種過於精明的風險（the risk of being too clever）是創造性模仿策略固有的。

創造性模仿在高科技領域最為有效，因為高科技創新者最不可能以市場為導向，最容易誤解自己的成功並未能滿足市場需求。

策略的優勢：到創造性模仿者進場時，市場已經被辨識、需求已經被創造；風險低於「搶先佔盡優勢」。但它對警覺性、彈性、接受市場裁決的意願以及大量努力的要求更高。

第二部分：創業柔道#

策略定義#

創業柔道（Entrepreneurial Judo）在所有瞄準產業或市場領導地位及主導權的創業策略中，是風險最低、成功率最高的策略。它的核心是先搶灘頭堡，然後逐步擴展，最終取代既有領導者——而且是在領導者不會注意到或不屑防禦的地方開始。

Sony 與電晶體收音機#

1947 年 Bell 實驗室發明電晶體。所有人都知道它會取代真空管，但美國領先製造商（RCA、G.E.）計畫「大約 1970 年」才轉換。Sony 的 Akio Morita 在報紙上讀到電晶體的消息，赴美用 25,000 美元買下授權。兩年後 Sony 推出第一台可攜式電晶體收音機——重量只有同類真空管收音機的五分之一，價格不到三分之一。三年後 Sony 佔領了美國廉價收音機市場；五年後日本人攻佔了全球收音機市場。

美國人拒絕了電晶體，因為「不是我們發明的」（NIH，“Not Invented Here”），並嘲笑矽晶片是低級品。但 Sony 的成功並非偶然——日本人一再用同樣策略在電視、計算機、數位手錶、影印機等領域打敗美國人。

MCI、ROLM 與花旗銀行的 Familienbank#

MCI 和 Sprint 利用 Bell 電話系統自己的定價結構，搶走大量長途電話業務
ROLM 用同樣方式搶走 Bell 系統的 PBX（專用交換機）市場
Citibank 在德國創立消費銀行 Familienbank，專門服務德國銀行不屑服務的普通消費者，幾年內就主導了德國消費金融業務

既有企業的五大壞習慣#

Drucker 指出，有五種常見的壞習慣使既有領導者容易被創業柔道擊倒：

1. NIH（「非我所創」症候群）

一家公司或產業認為凡不是自己發明的東西都不可能有用。因此新發明被忽視——正如美國電子業者對電晶體的態度。

2. 撇油策略（Creaming）

只追求市場中利潤最高的部分。Xerox 只關注大客戶和大量購買者，忽略了小型辦公室的需求，正好讓日本影印機製造商趁虛而入。

注意： 「撇油」違反了基本管理和經濟原則，必然以市場份額的喪失作為代價。試圖靠過去的貢獻收取報酬（“getting paid for past contributions”），只會讓企業持續暴露在創業柔道的攻擊之下。

3. 對「品質」的錯誤信念

「品質」不是供應商投入了什麼，而是顧客願意付費購買、對他們有用且有價值的東西。美國 1950 年代的電子廠商認為他們精美的真空管收音機是「品質」——因為製造困難、技術含量高。但在消費者眼中，電晶體收音機才是「遠為優越的品質」——輕便、耐用、不需換管、價格便宜、音域和保真度更好。

4. 「溢價」定價的幻覺

「溢價」價格永遠是對競爭者的邀請。經濟學兩百年來的教訓是：除了壟斷，提高利潤率的唯一途徑是降低成本，而非提高價格。

5. 追求最大化而非最優化

隨著產品成長，企業試圖用一個產品滿足所有客戶。結果產品變得複雜、昂貴、難以使用和維護——卻不能真正滿足任何人。新進者則為每個特定市場設計最優化的產品，逐一攻佔市場。

創業柔道的運作方式#

先搶灘頭堡——選擇既有領導者不會防禦或不屑防禦的市場區段
為特定市場設計最適產品——Sony 先進入廉價可攜收音機市場，日本影印機廠商先為小型辦公室設計簡單平價機器
確保灘頭堡後逐步擴展——佔領一個市場區段後，再轉進其他區段，每次都設計特定的最適產品
既有領導者幾乎從不在新進者取得主導地位前改變自己的行為

適合創業柔道的三種情境#

既有領導者拒絕應對意外——無論成功或失敗，都拒絕行動、忽視或試圖搪塞。這就是 Sony 所利用的情境。
新技術快速成長，但創新者像古典「壟斷者」一樣行事——用領導地位「撇油」市場、索取「溢價」價格。這就是 Xerox 的情境。
市場或產業結構快速變化——如 Familienbank 的故事。德國戰後經濟繁榮，普通人開始需要傳統儲蓄和抵押貸款以外的金融服務，但德國銀行死守舊市場。

策略的要求#

始終以市場導向和市場驅動為出發點
需要一定程度的真正創新——不能只是以更低成本提供相同產品或服務，必須有差異化
ROLM 在 PBX 中加入了小電腦和額外功能；Citibank 在 Familienbank 中提供了旅行支票、稅務諮詢等德國銀行不提供的服務

重點： 與「搶先佔盡優勢」和創造性模仿一樣，創業柔道也瞄準取得領導地位和最終的主導權。但它不是與領導者正面競爭——至少不是在領導者意識到競爭威脅或會認真對待的地方。創業柔道是「攻其不備」。