本章摘要#
「搶先佔盡優勢」（“Fustest with the Mostest”）源自美國南北戰爭中一位南方騎兵將領的用語，意指從一開始就以最大力度搶佔領導地位。在這種策略中，創業者瞄準的是一個新市場或新產業的主導地位（dominance），甚至從起步就要成為大企業。這是許多人心目中的「典型」創業策略，但 Drucker 警告：在所有創業策略中，這是風險最高的賭注——不容許任何失誤，也沒有第二次機會。
策略的本質與案例#
Hoffmann-LaRoche：維他命帝國#
Hoffmann-LaRoche 是瑞士巴塞爾的一家小型化學品公司，在 1920 年代中期還只是一個掙扎求存的染料製造商。它押注在當時科學界尚未完全接受的維他命上：
- 取得維他命專利——當時沒人想要
- 從蘇黎世大學高薪挖角發現者
- 將所有資金投入製造與行銷
六十年後，所有維他命專利早已到期，Hoffmann-LaRoche 仍佔全球維他命市場近一半。該公司在 1930 年代進入磺胺類藥物、1950 年代中期進入肌肉鬆弛劑（Librium 和 Valium）時，都重複了同樣的策略。
DuPont：尼龍與塑膠產業#
DuPont 在研發出第一種真正的合成纖維尼龍（Nylon）後，立即大規模建廠、投入大量廣告——這是該公司從未做過的消費品行銷——並一手創造了我們今天所稱的塑膠產業。
王安與文字處理器#
文字處理器並非什麼「科學」發明，它只是把打字機、顯示螢幕和一台簡單電腦組合在一起。但 Dr. An Wang 看到了這個組合能從根本上改變辦公室工作。他沒有企業經營經驗，也缺乏財務支持，但從一開始就瞄準創造一個新產業並主導它，最終 Wang Laboratories 成為大公司。
Apple 電腦#
同樣地，在車庫中創業的兩位年輕工程師，從一開始就瞄準創造並主導一個產業。
不限於商業機構#
補充： 「搶先佔盡優勢」策略不僅限於企業。Wilhelm von Humboldt 在 1809 年創立柏林大學時，普魯士剛被拿破崙擊敗、幾近瓦解，他卻建造了西方世界前所未見的最大規模大學，聘請各學科頂尖學者（以黑格爾為首），支付前所未有的高薪。Mayo Brothers 在 1900 年代初期在明尼蘇達州偏僻小鎮建立了全新概念的醫學中心，以專科團隊合作取代傳統個人行醫模式。March of Dimes 在組織小兒麻痺研究時，從一開始就瞄準徹底戰勝這種疾病，創造了「無牆研究室」的全新模式。
策略的要求#
必須有宏大的目標#
「搶先佔盡優勢」要求有一個雄心勃勃的目標，否則注定失敗。它始終瞄準創造一個新產業或新市場。至少，如同 Mayo Clinic 或 March of Dimes 的案例，它瞄準創造一種全然不同且高度非傳統的流程。
必須基於審慎的分析#
注意： 好萊塢電影中那種突然有了「天才點子」就衝出去執行的創業者，不可能靠這種策略成功。要使用此策略，創新必須基於對第 3 到 9 章討論的主要創新機會來源的審慎而有意的分析。
- 王安的文字處理器巧妙地利用了流程需求（Process Need）——1970 年代辦公室中對電腦的恐懼已轉為「電腦能為我做什麼？」
- Hoffmann-LaRoche 利用了新知識——其策略制定者理解了科學革命的結構，比 Thomas Kuhn 提出「典範轉移」早了三十年
- Humboldt 的柏林大學精準地利用了認知變化（Change in Perception）——拿破崙戰敗後的普魯士需要一種新的政治秩序
需要極度集中的努力#
一旦創新開始產生成果，創新者必須準備好大規模動員資源。DuPont 一有可用的合成纖維，就立即建造大型工廠，同時向紡織商和消費者密集轟炸廣告、試用品和樣品。
創新成功後必須持續投入#
創新成為成功事業後，「搶先佔盡優勢」策略要求持續且大量的努力來保持領導地位，否則所做的一切只是為競爭者創造了市場。創新者必須：
- 研發預算比創新之前更高
- 尋找新用途、新客戶、新材料
- 在競爭者能模仿之前，就讓自己的產品或流程過時
- 用同樣的專注度和資源投入投入後續產品開發
必須主動降價#
重點： 成功取得領導地位的創業者，必須是那個系統性地削減自己產品價格的人。維持高價只會為潛在競爭者撐起一把保護傘，鼓勵他們進入市場（詳見第 17 章「創造性模仿」）。
Dynamite Cartel（Alfred Nobel 的炸藥卡特爾）就是靠這個方法維持了經濟史上最持久的私人壟斷：每當需求上升，就削減價格 10% 到 20%，讓卡特爾內的工廠充分折舊投資。DuPont、Wang、Apple、3M 也都遵循了同樣的政策。
風險與局限#
要麼大勝，要麼全敗#
注意： 這種策略就像瑞士傳說中的 Wilhelm Tell——射中兒子頭上的蘋果就過關，射不中就殺了自己的孩子。不存在「差不多成功」或「小贏」。如果不能立即奏效，就是徹底失敗。
成功可能只是事後看來#
至少有兩個案例，成功其實非常僥倖：
- 尼龍在 1930 年代中期其實沒有市場——太貴、無法與棉花和人造絲競爭，實際上比絲綢還貴。二戰爆發切斷了日本絲綢出口，才救了尼龍。到日本能恢復絲綢業時，尼龍已牢牢紮根。
- 3M 的透明膠帶（Scotch Tape）若非純粹的偶然，也可能是一次失敗。
風險極高的策略本質#
這種策略的風險之高，使得一整個主要策略——「創造性模仿」（Creative Imitation，見第 17 章）——正是建立在「搶先佔盡優勢」失敗的頻率遠高於成功的假設之上。它會因以下原因失敗：
- 缺乏意志力
- 努力不足
- 資源不夠或投入不足
- 儘管創新成功，卻未能有效開發
作者結論#
「搶先佔盡優勢」策略雖然成功時回報極高，但風險太大且太難，只適合用在真正重大的創新——如創造一種全新的政治秩序（Humboldt）、一整個新的治療領域（Hoffmann-LaRoche）、或全新的醫療診斷與實踐方法（Mayo Brothers）。它需要對創新來源及其動態的深刻分析、極度集中的努力和大量的資源。在大多數情況下，替代策略更為可取——不是因為風險較低，而是因為大多數創新的機會規模不足以支撐「搶先佔盡優勢」所需的成本、努力和資源投入。