本章要旨#
本章討論新創事業（New Venture）的創業管理。Drucker 指出，對既有企業或公共服務機構而言，「創業管理」的關鍵字是「創業」；但對新創事業而言，關鍵字是「管理」。新創事業已有創業點子、產品甚至營收和利潤，但它缺乏的是一個可運作的「事業」——一個有組織的、知道方向的營運實體。除非新創事業發展出管理能力，否則無論創業點子多精彩、產品多出色、市場需求多大，它都無法存活。
案例： Thomas Edison 的教訓完美地說明了這一點。Edison 是十九世紀最偉大的發明家，也是出色的商業策劃者——他清楚知道如何經營電力公司、如何募集資金，而且他的產品有無窮的市場需求。但他拒絕建立管理團隊，認為「管理」就是「當老闆」。結果他創辦的四、五家公司每一家都在發展到一定規模後崩潰，最後只能靠把 Edison 本人踢出去、換上專業管理者才得以挽救。
新創事業創業管理的四大要求#
- 聚焦市場（Market Focus）
- 財務遠見（Financial Foresight）
- 在實際需要之前就建立高層管理團隊（Building a Top Management Team）
- 創辦人釐清自己的角色與定位（“Where Can I Contribute?"）
一、聚焦市場#
新創事業常見的失敗模式#
新創事業失敗的常見說法是：「我們做得好好的，直到其他人搶走了我們的市場。」真實情況是：新創事業的產品往往在與設計初衷截然不同的市場中被截然不同的客戶購買、用於截然不同的用途。如果新創事業沒有預見並組織自己去把握這些意外的市場，它只會為競爭者創造機會。
不能依賴市場調查#
- 真正全新的東西無法做市場調查——因為市場上尚不存在可供調查的事物
- 1950 年左右 Univac 的市場調查預測到 2000 年全球電腦總需求量為一千台——實際上 1984 年已經超過一百萬台。這還是當時「最科學的」市場調查
- Xerox 被拒絕合作的幾家公司都做了嚴謹的市場調查，結論是印表機不需要影印機——然而學校、圖書館和無數個人都想買
重點： 新創事業必須從一開始就假定：自己的產品或服務可能會被從未設想過的客戶、在從未設想過的市場中、以從未設想過的方式購買。
如何建立市場聚焦#
- 系統性地尋找意外的成功與意外的失敗（參見第 3 章），而非將其視為「例外」而忽略
- 願意實驗：如果有意外的興趣出現，就在那個新的、未預期的領域找人試試看——提供免費樣品，看看在「不太可能的」市場中會發生什麼
- 經營者必須花時間在外面——在市場上、與客戶和銷售人員在一起——而非關在辦公室裡
- 新創事業最大的危險是「比客戶更懂」：產品應該怎麼用、怎麼買、用途是什麼——但企業不是來改造客戶的，企業是來滿足客戶的
案例： 二戰後，一家印度小工程公司購買了歐洲設計的輔助引擎腳踏車的授權。銷路不佳，但老闆注意到大量引擎單獨被訂購。出於好奇他親自去看——發現農民把引擎從腳踏車上拆下來，用來驅動灌溉泵浦。這家公司現在是全球最大的小型灌溉泵浦製造商，其產品革命性地改變了整個東南亞的農業。
案例： 3M 的工程師設計了一種工業用膠帶，偶然發現他的家人用它來捲頭髮。這個意外發現催生了後來的 Scotch Tape，讓 3M 從工業市場跨入了消費品市場。
案例： 一位德國化學家在 1905 年開發出第一種局部麻醉劑 Novocain，目標是給醫生使用。醫生不用（他們偏好全身麻醉），但牙醫卻開始大量使用。這位化學家的反應竟然是到處演講反對牙醫使用他的發明——因為「那不是設計用途」。
二、財務遠見#
現金流是新創事業的命脈#
- 缺乏市場聚焦是新創事業的「新生兒疾病」；缺乏適當的財務政策和規劃則是成長期最嚴重的威脅
- 新創事業最常見的致命錯誤：聚焦於利潤而非現金流
- 利潤數字在新創事業中是虛構的——好看個十二到十八個月，然後就蒸發
- 成長需要投餵：新創事業越健康、成長越快，需要的資金越多
- 「快速利潤成長」和「破紀錄獲利」的新創事業，恰恰是最容易在幾年後陷入困境的
注意： 新創事業需要的是現金流分析、現金流預測和現金管理。預測現金流時，「可靠」意味著用「最壞情況」假設——假設帳單比預期早 60 天到期、應收帳款比預期晚 60 天入帳。
資本結構規劃#
- 經驗法則：新創事業每增加 40-50% 的營收（或計費金額），就會超出現有的資本結構
- 每次營收大幅成長，都需要新的、不同的資本結構——從家族私人資金到「上市」、從股權融資轉為債務融資，或反之
- 如果等到資本結構已經不堪負荷才行動，就太晚了——創辦人會發現自己已經從老闆變成了員工
管理成長中的控制#
- 快速成長總是會使既有的控制系統失效——當某一個領域失控，所有領域都會跟著失控
- 40-50% 的營收成長似乎是關鍵的臨界點
- 新創事業必須在需要控制系統之前三年就開始建立——只需要覺察關鍵領域（通常只有四、五個：產品品質、服務、應收帳款與庫存、製造成本等），不需要精密，只需要大致準確
技巧： 財務遠見不需要太多時間或太精密的工具，技術手段在任何管理會計教科書中都有。但這項工作必須由企業自己來做——因為預測必須基於自己企業的實際情況。
三、建立高層管理團隊#
新創事業最常被忽略的致命弱點#
新創事業已經成功找到市場、建立財務體系，但仍然可能陷入嚴重危機——原因幾乎總是相同的：缺少高層管理團隊。企業已經超出一、兩個人所能管理的規模，但如果此時才開始組建團隊，通常為時已晚。
- 團隊不能一夜之間建成——需要至少三年才能建立互信和相互理解
- 小型成長企業養不起半打擁有高頭銜高薪酬的高層主管
- 解決方案：在企業還小的時候就開始組建團隊
建立團隊的步驟#
1. 識別關鍵活動#
- 創辦人與核心夥伴共同思考：這個事業的存亡與成功取決於哪些關鍵活動領域？
- 通常大家對大部分關鍵領域會有共識，但分歧的部分也應被認真對待
- 有兩個領域在任何組織中都是關鍵的：人員管理和資金管理
2. 按照個人優勢分工#
- 每位創辦人問自己：「我真正擅長的是什麼？我的核心夥伴各自擅長什麼？」
- 然後問：「根據我們各自的優勢，誰應該承擔哪些關鍵活動？」
- CEO 的「工作」取決於企業的需要和個人的優勢——沒有規定 CEO 必須做什麼
3. 設定目標與責任#
- 為每個關鍵領域的負責人設定目標：「我們可以期望你做到什麼？在什麼時間內？」
4. 逐步正式化#
- 一開始可以非正式地建立團隊——不需要頭銜、公告或加薪
- 等到一、兩年後，新體制運作順暢，自然就有了真正的高層管理團隊
注意： 如果創辦人未能在企業實際需要高層管理團隊之前就建立它，企業將面臨兩種結局：（1）創辦人集中精力在自己擅長的一、兩個領域，其他關鍵領域被忽略，幾年後企業陷入困境；（2）創辦人勉強承擔自己不擅長的領域，結果所有領域都做不好——三年後企業只剩下空殼。
四、創辦人的自我定位#
「我能貢獻什麼？」#
建立高層管理團隊是新創事業邁向創業管理最重要的一步，但這只是第一步。創辦人還必須思考：隨著事業發展，我自己的角色應該如何改變？
- 正確的問題不是「我喜歡做什麼？」或「我適合什麼？」
- 而是：「從現在開始，這個事業客觀上需要什麼樣的管理？」
- 然後問：「我真正擅長什麼？在這些需求中，我能供應什麼並做到卓越？」
- 只有在回答了前兩個問題之後，才問：「我真正想做的是什麼？我願意把餘生投入什麼？」
案例： Edwin Land 發明了寶麗來玻璃和寶麗來相機，經營公司十二到十五年。當公司開始快速成長時，他組建了高層管理團隊，判定自己不適合擔任最高管理者，因此為自己建了一個實驗室，轉任公司的基礎研究諮詢總監，將日常營運交給他人。
案例： Ray Kroc 構思並建立了 McDonald’s，到八十多歲去世前一直擔任總裁。但他組建了高層管理團隊來經營公司，自己則定位為公司的「行銷良知」——直到去世前不久，他每週還會造訪兩、三家 McDonald’s 餐廳，檢查清潔度、品質和親切度，與顧客交談、傾聽。
案例： Soichiro Honda 在日本二戰後最艱難的時期決定創業，但他在找到合適的合夥人來負責行政、財務、行銷、人事之前，完全不開始自己的事業。Honda 從一開始就決定自己屬於工程和生產領域，其他事務概不過問。這個決定成就了 Honda Motor Company。
案例： Henry Ford 更早地做了同樣的事：1903 年創業前就找到了 James Couzens 作為合夥人，負責行政、財務、行銷、人事——Ford 知道自己屬於工程和製造。Ford Motor Company 最著名的政策（如 1913 年的五美元日薪、開創性的經銷與服務政策）都是 Couzens 的創見。但當 Couzens 因與 Ford 不合於 1917 年離開後，Ford 收回了所有高層管理職能。結果 Ford 汽車從此長期衰落——Model T 十年不變到無法銷售的地步——直到三十年後年輕的 Henry Ford II 接管才扭轉局面。
五、外部顧問的需求#
- 新創事業的創辦人需要獨立、客觀的外部建議
- 正式的董事會往往無法提供創辦人真正需要的諮詢
- 創辦人需要的是可以討論基本決策的對象——能夠挑戰創辦人對事業需求和個人優勢的判斷，推動創辦人持續關注市場聚焦、財務遠見和管理團隊的建設
重點： 許多新創事業——尤其是高科技新創——鄙視本章討論的管理技巧，認為「那是管理，我們是創業者」。但這不是非正式，而是不負責任。自由需要法律，否則就會墮入無政府狀態。正是因為新創事業需要維護和強化創業精神，它才需要遠見與紀律。新創事業需要為自身成功所帶來的要求做好準備——而這正是創業管理為新創事業提供的核心價值。