本章要旨#

本章是第二部分的核心章節，Drucker 系統性地闡述既有企業如何成為創業型企業（Entrepreneurial Business）。他駁斥了「大企業無法創新」的迷思，指出創業精神不是天生的、自然的，而是需要刻意建立的政策（Policies）、實務（Practices）、衡量方式（Measurements）與組織結構（Structures）。具體而言，創業管理需要在四大領域採取行動。

駁斥「大企業不創新」的迷思#

傳統觀點認為大企業無法創新——鐵路沒有創造出汽車，電氣產業巨頭在 1950 年代投入電腦也全數失敗。但 Drucker 指出這只是半真半假的誤解：

  • 大量的反例：Johnson & Johnson、3M、Citibank、Hoechst、ASEA 等大型企業都是成功的創業者與創新者
  • 局部成功：GE 在電腦上失敗，卻在飛機引擎、工程塑膠、醫療電子上成功創新；RCA 在電腦上失敗，卻在彩色電視上成功
  • 規模不是障礙：紀錄顯示，在既有企業中，最不具創業精神的反而是小型企業；最具創業精神的可能是年營收 5 億美元的美國中型成長型企業

注意： 阻礙創業與創新的不是「規模」，而是既有的成功營運本身。企業之所以難以創新，正是因為它太成功、太健康——而非因為官僚、繁文縟節或自滿。

為什麼既有企業難以創新#

  • 日常危機永遠是第一優先：既有營運的問題必須立即處理，新事物則總是顯得渺小、不起眼
  • 真正新穎的東西看起來風險極高，成功的機率對它不利；然而成功的創新者確實是從小處著手
  • 「未來十年九成營收將來自今天不存在的產品」這種宣言多半是吹噓——成功企業十年後的營收仍有四分之三來自今天的產品及其延伸
  • 不創新的企業必然老化衰退，在快速變革的時代，衰退會更快到來

重點： 創業精神不是「自然的」或「創意的」——它是工作。它可以被學習，但需要刻意努力。成功的創業型企業將創業視為一種義務，有紀律地對待它、持續實踐它。

一、創業政策（Entrepreneurial Policies）#

創業管理需要在四大政策領域採取行動：

1. 系統性淘汰（Systematic Abandonment）#

創新的第一步是讓淘汰成為制度化政策：

  • 每隔三年左右，將每一項產品、流程、技術、市場、通路，甚至每一項內部幕僚活動，都放上「審判台」
  • 提出核心問題：「如果我們今天還沒有進入這個領域，知道了現在所知的一切，我們還會進入嗎？」
  • 如果答案是「不會」，不一定要立即放棄，但至少要停止投入更多資源

技巧： 「沒有什麼比讓一個人知道他明天早上就要被吊死更能集中心智的了」——Dr. Johnson 的名言同樣適用於創新。當整個組織知道現有產品或服務終將被淘汰，人們就會主動、甚至急切地投入創新。這是組織衛生（Organizational Hygiene）的第一步。

2. 產品生命週期分析（Business X-Ray）#

  • 讓企業了解所有現有產品、服務、市場、技術的「健康狀況」和「壽命預期」
  • Drucker 在《Managing for Results》中稱之為「Business X-Ray」——這不是自動產生答案的工具，而是提出正確問題的診斷方法
  • 此分析的目標是找出：企業需要多少創新？在哪些領域？在什麼時間框架內？

3. 定義創新缺口（Innovation Gap）#

  • Business X-Ray 揭示了企業若不創新，能維持的最佳表現水準
  • 這個水準與企業目標之間的差距就是必須由創新來填補的「創新缺口」
  • 創新努力的規模應為填補缺口所需的至少三倍——因為創新伴隨著高度的失敗與延遲風險

4. 制定創業計畫（Entrepreneurial Plan）#

  • 結合系統性淘汰、Business X-Ray、創新缺口的定義，企業可以制定一份創業計畫
  • 計畫最重要的產出是確定需要多少人、具備什麼能力——只有在指派了有實績證明的人，並提供工具、資金、資訊和明確期限後，才算有了真正的計畫

二、創業實務（Entrepreneurial Practices）#

1. 聚焦管理層的注意力於機會#

  • 多數企業的營運報告只列出「哪裡不達標」——問題總是優先被看見
  • 創業型企業的營運報告有兩個首頁：一頁列問題，另一頁列出表現優於預期或預算的領域
  • 意外的成功是創新機會的重要徵兆（參見第 3 章），若不被認真看待，競爭者就會抓住機會

案例： 一家中型醫療保健供應商每月舉行兩次經營會議：第一次的週一專注於問題，第二次的月底週一專注於機會——公司在哪些領域表現超出預期？該公司高層認為，正是這種聚焦機會的習慣，讓組織培養出了創業態度。

2. 每半年一次的創業報告會#

  • 每六個月舉辦兩天的管理會議，邀請各部門主管 40-50 人
  • 第一個上午由過去一年表現最出色的三、四位創業主管報告：「我們做了什麼？怎麼發現的機會？學到了什麼？手上還有什麼計畫？」
  • 這些會議最重要的產出不是具體資訊，而是在整個管理團隊中培養創業視野、創新接受度與「渴求新事物」的文化

3. 高層與年輕員工的非正式對話#

  • 高層管理者定期與來自研發、工程、製造、行銷、會計等部門的年輕人進行非正式但有計劃地安排的座談
  • 開場白：「我不是來演講的，我是來傾聽的。你們看到哪些機會和威脅？有什麼新想法？」
  • 有人提出新想法後，必須在合理期限內提交一份工作方案——將想法轉化為可評估的行動計畫
  • 這些座談不宜太頻繁（每年不超過三次），但必須系統性地維持
  • 它們是最有效的向上溝通管道，也是在全組織灌輸創業視野的方式

三、衡量創新績效（Measuring Innovative Performance）#

1. 每個創新專案的回饋機制#

  • 在專案啟動時就設定預期結果，定期將實際結果與預期對照
  • 這能發現自身的偏向：是否過於樂觀或悲觀？是否傾向高估或低估某些能力？
  • 某家全球頂尖銀行將此回饋機制融入所有新業務，從而建立了可靠的創新預期基準

2. 系統性審視所有創新努力#

  • 每隔幾年全面審視企業所有創新項目：哪些應加碼支持？哪些未達預期應採取行動？哪些應放棄？
  • 某家大型藥廠每年審視所有新藥研發進度、所有行銷創新，以及主要競爭對手的創新表現——雖然研發預算和總創新支出僅居同業中等水準，但其作為創新者的紀錄卻極為出色

3. 對照企業整體表現的綜合評估#

  • 每五年，高層管理者與各部門同仁坐下來問：「你過去五年對這家公司真正做出了什麼貢獻？未來五年打算做什麼貢獻？」
  • 最重要的問題：企業是否獲得或至少維持了創新領導地位？
  • 領導地位不等同於規模，而是被認定為標準制定者、擁有引領而非跟隨的自由

補充： 創新績效中確實有些領域無法量化——例如基礎研究的突破、新的顧客服務方式。但這些屬於判斷而非測量，同樣嚴謹，且以知識而非猜測為基礎。

四、組織結構（Structures）#

1. 將創新與既有營運分開組織#

  • 無論嘗試了多少次，將創業專案放在負責既有營運的單位中，幾乎都會失敗
  • 既有營運永遠是第一優先，負責人總是被誘使將創新推遲到「明天」
  • 三十到四十年的經驗證明：既有單位的能力主要在於延伸、修改和適應已有的事物——新事物需要放在別處

案例： 一家大型工具機製造商擁有自動化生產機器的基本專利和優秀的工程能力，所有人都預期它會成為工廠自動化的領導者。然而該公司將機器人研發放在傳統工具機部門下方四個層級，向負責設計製造傳統工具機的人報告。這些人雖然支持機器人研發，但忙於對抗日本等新競爭者，根本沒有時間關注。十年後，這家公司完全退出了自動化生產的競賽。

2. 需要高層級的專責創新主管#

  • 組織中必須有高層級的人員專門負責「明天」的事業
  • 此人通常也負責淘汰分析、Business X-Ray、創新缺口的定義，以及分析本書第一部分所述的創新機會來源
  • 新的創業項目應直接向此「創新主管」報告，而非向負責日常營運的中階主管報告

3. 將新創項目設為獨立事業#

  • 最佳做法是從一開始就將創新專案設為獨立事業
  • Procter & Gamble、Johnson & Johnson、3M 都採用此做法：新創項目設為獨立事業，由專案經理全權負責，直到項目被放棄或成為成熟事業
  • 當公司同時有多個創新項目時，所有「嬰兒」都向同一位高層管理者報告——因為不同技術或市場的新創項目面臨的問題高度相似

4. 創新不應納入既有事業的投資報酬計算#

  • 要求新創項目承擔既有事業的全部負擔（會計、人事政策、報告等），如同要求六歲小孩背負六十磅的背包——走不了多遠
  • 新產品線的投資與回報不應納入傳統的投資報酬率分析，直到產品在市場上運行數年後

5. 薪酬與獎勵的設計#

  • 以資產報酬率或投資報酬率為基礎的薪酬制度，對創新是幾乎完全的阻礙
  • 3M 和 Johnson & Johnson 的做法：承諾成功開發新產品、新市場或新服務的人，將成為該事業的負責人，享有相應的職銜、薪酬和股票選擇權
  • 另一種方式：將新創項目視為獨立的公司，創業管理者持有股份（例如 25%），成熟後按照預設公式買回
  • 從事創新的人也應承擔「冒險」：有權在失敗時回到原本的職位和薪酬水準——不應因嘗試而受罰，但也不應因失敗而受獎

6. 明確的創新績效責任歸屬#

  • 必須有一個人或一個團隊被明確地認定為創業績效的負責人
  • 在「中型成長企業」中，這通常是 CEO 本人
  • 在大型企業中，可能是高層管理團隊的一位指定成員
  • 最清晰的結構是設立完全獨立的創新營運公司或開發公司

案例： 最早的例子是 1872 年 Siemens 公司的 Hefner-Alteneck 創建的全球首個企業「研究實驗室」。五十年後，美國 DuPont 公司獨立設立了「開發部門」（Development Department），負責蒐集、分析全公司的創新構想，並從頭到尾統籌所有資源（研發、製造、行銷、財務等），直到新產品上市數年。

五、人事配置（Staffing）#

創業不需要特殊的「創業型人格」#

  • 文獻中充斥著關於「創業型人格」的討論，但在實踐經驗中，這些討論毫無意義
  • 不適合創新的人會自行淘汰；而有其他崗位績效紀錄的人，通常也能勝任創業工作
  • 在 3M，任何年輕工程師都可以直接向高層提出有前景的創新想法，並被期望參與開發
  • 創業是行為、政策與實務的問題，而非人格特質的問題

案例： 證明創業精神與人格無關的最佳證據，是越來越多大企業的資深員工在退休後成功創業。他們在五十、五十五歲時轉型，有的自行創業，有的加入新創公司擔任顧問或資深職位——而且大多數都成功且快樂。

案例： 高等教育界的 Alexander Schure 和 Ernest Boyer——Schure 是電子領域的成功發明家，後來創辦了紐約理工學院（NYIT）並發展為一所擁有四個校區的大學；Boyer 則從紐約州立大學的行政官僚體系中一路晉升為校長，然後創辦了創新的 Empire State College。兩人都證明了：創業不需要特定的「人格」，需要的是學習意願、紀律和適應力。

六、不該做的事（The Don’ts）#

1. 不要混合管理單位與創業單位#

  • 絕不能將創新目標加在負責既有營運的人身上
  • 大企業與創業者的合資企業從未成功——雙方的文化和基本規則根本不相容

2. 不要偏離核心能力的多角化創新#

  • 創新不應被誤稱為「多角化」（Diversification）——創新與多角化不相容
  • 企業只能在自己理解的領域中創新，無論是市場知識還是技術知識
  • 若同時面對多角化的困難與創業的困難，結果必然是災難

3. 不要試圖透過收購來「買進」創業能力#

  • 收購創業型小公司很少成功：被收購公司的管理者很快離開，收購方必須在一兩年內自己經營——而非創業型公司通常做不好這件事
  • Drucker 表示他不知道任何「買進」創業能力成功的案例

重點： 一家想要在快速變革時代中成功與繁榮的企業，必須將創業管理融入自身的體制。它必須在整個組織中建立創新的渴望與創業的習慣。無論大小，要成為成功的創業者，既有企業就必須被當作創業型企業來管理。