概述#

新知識（New Knowledge）是創新來源中的「超級明星」——它最受矚目、最能獲得資金和媒體關注，也是一般人談到「創新」時最先聯想到的類型。然而，知識型創新與其他所有創新來源有著根本性的不同：它的前置時間最長、傷亡率最高、可預測性最低，且對創業者的挑戰最大。如同大多數「超級明星」，知識型創新性情多變、反覆無常，也最難以管理。

Drucker 強調，知識不一定是科學或技術的——基於社會知識的創新同樣可以產生巨大影響。

一、知識型創新的特徵#

超長的前置時間#

知識型創新從新知識出現到成為可應用的技術，再到產品進入市場，需要經歷極長的時間跨度。一般而言，知識從出現到成為可應用的技術並被市場接受，需要二十五到三十五年。

補充： 只有重大外部危機可以縮短這個前置時間。例如：無線電（De Forest 1906 年發明真空管，因一戰軍事需求加速發展，1920 年代才上市）、盤尼西林（Fleming 1920 年代發現，因二戰需求加速開發）、電腦（因二戰後政府推動研究而加速）。

知識的匯聚#

大多數知識型創新——尤其是改變歷史的重大創新——不是基於單一知識，而是多種知識的匯聚（convergence）。

以電腦為例，至少需要六種不同知識的匯聚：

重點： 在所有必要的知識元素匯聚之前，知識型創新不會發生。缺少任何一個關鍵元素，創新就只能等待。

清晰的聚焦#

知識型創新者必須決定一個清晰的聚焦方向，有三種選擇，每一種都極具風險：

Drucker 以早期電力產業為例：

• Edison 聚焦於「系統」——在開始技術研究之前，就已經決定他的燈泡要為一個包含發電公司、配電系統的完整產業服務。Edison 創造了一個產業。
• Swan（英國科學家）聚焦於產品本身，在 Edison 開始賣電時，Swan 還在研究誰會對他的技術成就感興趣。

不做出清晰聚焦的決定，或試圖同時涵蓋多個方向，比只聚焦在一個方向上的風險要大得多。

需要創業管理#

知識型創新者——尤其是科技型的——必須學習並實踐創業管理（Entrepreneurial Management）。創業管理對知識型創新比對任何其他類型的創新都更為關鍵，因為：

• 風險更高，對財務與管理的前瞻性要求更高
• 必須以市場為導向、以市場為驅動力

注意： 高科技創新的高傷亡率，很大程度上是知識型創業者自己的錯。他們往往鄙視「非先進知識」的一切，輕視非本專業的人，沉迷於自己的技術，並認為「品質」等於「技術的精密」而非「用戶的價值」。在這方面，他們仍然是十九世紀的發明家，而非二十世紀的創業者。

二、獨特的風險#

動盪性（Turbulence）#

長前置時間與知識匯聚的雙重特徵，賦予知識型創新一種獨特的節奏：

1. 人們長期意識到某個創新即將發生，但遲遲沒有動靜
2. 然後突然爆發——巨大的興奮、大量的新創企業、巨額的投機活動、鋪天蓋地的報導
3. 五年左右後進入殘酷的淘汰期（shakeout），只有少數存活

歷史案例一再重演這個模式：

「窗口」（Window）#

• 每個知識型產業都有一個短暫的**「窗口」期**，新創企業可以進入
• 窗口關閉後，進入幾乎不可能
• 窗口正在變得更擁擠（因為全球市場和通訊的發展），而非更窄
• 在某些產業（如電腦），約 20-30 年後會出現第二個窗口——但第一輪失敗的公司通常無法在第二輪捲土重來

淘汰期（Shakeout）#

• 淘汰在窗口關閉後立即開始，且無可避免
• 多數在窗口期創立的企業都不會存活——這已在鐵路、電力、汽車等產業反覆驗證
• 規模不保證存活——否則 Allied Chemical 而非 DuPont 會成為最大化學公司
• 哪些公司存活、哪些死亡，幾乎無法預測——1949 年沒有人能預料到 IBM 會成為電腦巨頭，而 G.E.、Siemens 這些大公司會全部失敗
• 可以預測的是某個產業會變得重要（進入窗口期的產業從未在此後衰亡），但無法預測誰會主導

淘汰期生存的唯一處方#

• 創業管理（Entrepreneurial Management）——這是淘汰期存活的唯一處方
• Deutsche Bank 的創辦者 Georg Siemens 建立了世界第一個頂級管理團隊
• DuPont 在 1920 年代建立了世界第一個系統化組織結構、第一個長期規劃系統、第一個管理資訊與控制系統
• Allied Chemical 則由一個聰明但獨斷的自大狂經營，最終走向衰落

重點： 創業管理是存活的前提條件，但不是存活的保證。在淘汰期，只有內部人員才真正知道一家高速成長的公司管理得好不好。而等到外界看清時，通常已經太遲了。

高科技為何特別危險#

• 高科技吸引了遠多於其他領域的進入者和資本，期望也更高
• 高科技需要很長時間才能獲利——電腦產業從 1947 年開始，整個產業到 1980 年代初才整體達到盈虧平衡
• 高科技企業需要不斷將大量資金投入研發以保持競爭力
• 淘汰期來臨時，很少有企業擁有足夠的財務資源撐過風暴

三、接受度的賭博#

知識型創新與其他所有創新的根本不同在於：其他創新利用已經發生的變化，滿足已存在的需求；而知識型創新旨在創造一個新需求。因此，沒有人能事先知道使用者會接受、漠視還是抵制。

接受度無法預測#

• 普魯士國王嘲笑鐵路：「有人會花錢在一小時內從柏林到波茨坦嗎？他可以免費騎馬去。」
• 專家認為沒有企業會想要電腦這種奇怪的裝置
• 而另一面的錯誤同樣常見：1948 年同樣認為沒人想要商用電腦的權威人士，幾年後卻預測電腦會在十年內「革命化學校教育」

Alexander Graham Bell 與電話的啟示#

德國人認為 Philip Reis 才是電話的發明者。Reis 在 1861 年就造出了一個幾乎能傳輸語音的裝置，但他隨後放棄了，因為沒有人對電話感興趣。十五年後 Bell 申請專利時，卻獲得了熱烈的響應。這十五年間接受度的變化可以部分解釋（美國南北戰爭和普法戰爭證明了電報的不足），但為什麼接受度改變，以及何時會改變，本質上是不可預測的。

拼音文字的悖論#

每個人都同意非拼音拼字法是學習閱讀的重大障礙，導致閱讀障礙和情緒創傷。拼音字母和拼音文字的知識已有百年歷史。英語和日語都有改革的成功先例可循。然而在這兩個國家，拼字改革都完全沒有接受度——原因沒有人知道。

無法消除的風險#

• 市場調查無法奏效——你無法對不存在的東西做市場調查
• 專家意見可能完全錯誤——歷史上專家對知識型創新的接受度預測，錯誤率極高
• 接受度的風險是知識型創新的固有特性，是為其巨大影響力所付出的代價

技巧： 降低知識型創新風險的最佳策略是將新知識與其他創新來源（如意外事件、不一致性、流程需求）結合。在這些領域中，接受度已經可以測試或已經確立，所需知識也能較精確地定義。這就是為什麼「計畫研究」（Program Research）日益流行的原因。

四、風險與回報#

• 風險最高的是科學與技術類的知識型創新，尤其是當下「火熱」的領域（個人電腦、生物科技等）
• 不在公眾聚光燈下的領域風險較低，因為有更多時間
• 非科技類知識型創新（如社會創新）風險更低
• 然而高風險也意味著高回報——知識型創新者可以收穫財富，也可以收穫聲望
• 即使是高科技創新的風險，也可以透過將新知識與其他創新來源整合而大幅降低

重點： 對知識型創新者的要求極高，與其他類型的創新者截然不同。他們面對的風險更大，時間不站在他們這一邊。但正因如此，潛在的回報也最大。成功的創新者不是「冒險者」，而是「機會聚焦者」。