產業和市場結構有時看似穩固得像是自然法則——鋁業在一個世紀後仍由最初的專利持有者主導，菸草業自 1920 年代以來只出現過一個主要新進者。但實際上，市場和產業結構相當脆弱。一次小小的裂痕，它們就會迅速瓦解。當這種情況發生時，產業中的每一個成員都必須採取行動——繼續按照過去的方式經營幾乎等同於保證走向災難。失去領導地位的企業幾乎從未能重新奪回。然而，產業或市場結構的變化同時也是重大的創新機會。

一、汽車產業的故事#

汽車產業是說明產業結構變化如何創造創新機會的經典案例。二十世紀初，汽車產業快速成長，市場結構劇烈變化，出現了四種截然不同的回應，每一種都獲得了成功。

Rolls-Royce：逆向而行的「高貴路線」#

1904 年，Rolls-Royce 的創辦人意識到汽車正在變得普及，於是反其道而行——刻意採用已經過時的手工製造方式，打造永不磨損的豪華車，限制銷售對象，定價相當於一艘小型遊艇，維持「皇室般的尊貴」形象。

Henry Ford：大眾化的 Model T#

幾年後在底特律，年輕的 Henry Ford 看到汽車不再是富人的玩具。他設計了可完全量產、以半技術勞工為主、由車主自行駕駛和維修的汽車。1908 年的 Model T 並非「便宜」——其售價約為當時世界上收入最高的技術工人一年的薪資——但它只有當時市場上最便宜車款的五分之一價格，且更容易駕駛和維護。

William Durant：整合式大型汽車公司#

另一位美國人 William Crapo Durant 將市場結構的變化視為組建一家專業管理的大型汽車公司的機會。他在 1905 年創立了通用汽車（General Motors），開始收購現有汽車公司並整合為一家大型現代企業。

Giovanni Agnelli：軍用車輛的先見#

義大利人 Giovanni Agnelli 在 1899 年預見汽車將成為軍事必需品，創立了飛雅特（FIAT），專門生產軍用參謀車，幾年內成為義大利、俄羅斯和奧匈帝國軍隊的主要供應商。

1960-1980 年的全球化轉變#

汽車產業結構在 1960 年至 1980 年間再次發生變化——從國家供應商主導的國內市場，突然轉變為「全球」產業。不同公司的回應再次各異：

重點： 所有這些策略都運作得相當好。但拒絕做出艱難選擇或拒絕承認變化正在發生的公司——克萊斯勒、英國利蘭、標致——卻都遭遇了災難性的後果。

小公司的逆襲：Volvo、BMW、Porsche#

1960 年汽車產業突然全球化時，三家小型且邊緣的公司看到了重大創新機會：

而那些沒有創新的小型汽車製造商——英國 MG、Citroen——則成為了犧牲品。

二、結構變化中的機會#

產業結構的變化為外來者提供了卓越的機會，這些機會高度可見且相當可預測。但產業內部的既有業者卻主要將這些變化視為威脅。外來者因此可以在相對低的風險下迅速成為重要產業或領域中的主要參與者。

Donaldson, Lufkin & Jenrette#

1950 年代末，三位年輕人在紐約華爾街相遇，發現證券業——自大蕭條以來二十年未變——即將面臨快速結構性變化。他們系統性地研究金融業和金融市場，找到了一個新興客戶群體：退休基金管理人。沒有任何現有公司專門服務這些新客戶。他們創立了一家專注於此的經紀公司，五年內成為華爾街的重要力量。

醫院管理外包#

1960 年代初中期，三位年輕人在一家大型中西部醫院擔任初級管理人員，意識到醫院日益需要專業的家務管理服務（廚房、洗衣、維護等）。他們系統化了這些工作，向醫院提供外包合約。二十年後，這家公司的營業額接近十億美元。

MCI 和 Sprint#

長途電話折扣商 MCI 和 Sprint 是完全的外來者——Sprint 甚至是由一家鐵路公司 Southern Pacific 創立的。他們發現了貝爾系統的弱點：將長途電話定價為奢侈品以補貼本地服務。新進者以大批量折扣簽約，再以較低（但仍有利可圖的）價格轉售給小用戶。十年後，這些折扣商處理的通話量已超過貝爾系統最初的總量。

補充： 這些案例的共同點是：每一位創新者都知道產業中存在重大創新機會，都相當有把握地認為創新會成功且風險極小。他們能如此確信的原因，在於他們識別出了產業結構即將變化的可靠指標。

三、產業結構變化的四大指標#

1. 產業的快速成長#

最可靠且最容易發現的指標。如果一個產業的成長速度顯著超過經濟或人口成長，那麼其結構很可能在產量翻倍時發生劇烈變化。 現有做法雖然仍然高度成功，但正在變得過時。然而，既有業者不願意接受這一點——既然現有做法仍然成功，為何要改變？

當一個快速成長的產業產量翻倍時，它對市場的認知和細分方式很可能已不再反映現實。傳統的報告和數據仍代表過去的市場觀點。這正是 Donaldson, Lufkin & Jenrette 和中西部「智慧投資者」經紀公司成功的原因——它們各自發現了現有金融服務機構未能察覺或充分服務的市場區塊。

2. 產業成長至翻倍時，傳統市場區分方式不再適用#

連鎖書店的故事也是快速成長的結構變化案例。傳統美國書店沒有意識到，「購物者」這一新客戶群體正在與傳統讀者並肩出現。

3. 原本被視為不同的技術開始匯聚#

例如 PBX（專用交換機）結合了電話技術和電腦技術。貝爾系統在技術上完全有能力處理這一匯聚，但它從自身的市場觀點出發，將電腦視為完全不同且遙遠的事物。結果，ROLM——由四位年輕工程師創立的公司——因偶然闯入電話業務而佔據了三分之一以上的市場。

4. 產業經營方式正在快速變化#

三十年前，美國醫生中壓倒性多數是獨立執業。到 1980 年，40%（年輕醫生中 75%）已在團體中執業。少數人早在 1970 年就意識到這提供了創新機會——設計團體診所、告訴醫生需要什麼設備、管理他們的團體執業。

結構變化中的創新原則#

重點： 利用產業結構變化的創新必須保持簡單。複雜的創新不會成功。

福斯金龜車的教訓： 福斯金龜車在 1960 年左右觸發了汽車產業從國內市場到全球市場的轉變。到 1970 年，金龜車在歐洲正在過時，在美國（第二大市場）銷量尚可，在巴西（第三大市場）仍有成長空間。福斯的執行長提出了一個堪稱「天才」的全球策略：以金龜車後繼車型統一全球市場，在不同國家製造不同零件再組裝。

但這個「聰明」的策略因為太複雜而失敗了——德國工會反對在美國組裝（「等於出口德國工作機會」），美國經銷商懷疑「巴西製造」的品質。最終福斯失去了美國市場，當巴西經濟衰退時也失去了巴西市場。

注意： 在利用產業結構變化的創新機會時，「聰明」的策略總是會失敗。只有非常簡單、非常具體的策略才有機會成功。既有的產業領導者一再被發現忽視成長最快的市場區塊，固守正在快速過時的做法和觀念。新進者在這個領域有很好的機會被長期忽視，因為既有業者會以傲慢和輕蔑對待他們。