本章要旨#
「意料之外的事件」是七個創新來源中最豐富的機會來源，風險最低、追尋過程最不費力。然而，它卻幾乎被完全忽視；更糟的是，管理層往往主動排斥它。本章分三個面向探討：意料之外的成功、意料之外的失敗、以及意料之外的外部事件，並透過大量案例說明如何辨識與利用這些機會。
意料之外的成功#
Macy’s 百貨的教訓#
沒有任何領域比意料之外的成功更能提供豐富的創新機會。但它幾乎被完全忽視，管理層甚至傾向主動拒絕它。
三十多年前，紐約最大百貨公司 R. H. Macy 的董事長告訴 Drucker：「我們不知道如何阻止家電的銷售成長。」令人驚訝的是，他竟然想要阻止——儘管家電的利潤率比時裝更好、退貨更少、竊損近乎為零。原因是：在這類百貨公司中，「正常」的時裝銷售佔比應為七成，但家電已成長到占了三分之五。董事長認為這是「不正常的」。
此後將近二十年，Macy’s 持續走下坡。直到 1970 年左右新管理層上任，扭轉了重心，接受家電對銷售的貢獻，Macy’s 才重新繁榮起來。
與此同時，另一家紐約百貨 Bloomingdale’s 則利用了同樣的意外成功。Bloomingdale’s 原本排名遠落後於 Macy’s，但當家電銷售開始攀升時，它抓住了機會、分析了正在發生的事、圍繞家居用品部門建立了新的市場定位，並重新聚焦時裝與服飾以觸及新的顧客群。Macy’s 至今仍是紐約銷量第一，但 Bloomingdale’s 已成為「紐約的時尚商店」。
注意： Macy’s 的故事看起來極端，但太多管理層都以同樣的方式行事。接受意外成功需要決心、具體的政策、面對現實的意願，以及承認「我們錯了」的謙遜。
為什麼管理層排斥意外成功#
- 人們傾向認為任何持續一段時間的事物都是「正常的」，會一直持續下去。任何與「常態」矛盾的事物都被視為不健康、不正常
- 這解釋了為何美國鋼鐵公司在 1970 年前後拒絕了迷你鋼廠（Mini-mill）的提議。高層否決了用迷你鋼廠產能來擴張的建議，堅稱「綜合煉鋼流程才是唯一正確的」，其餘一切都是「作弊」。十年後，美國鋼鐵業中仍然健康、成長且合理繁榮的，恰恰是迷你鋼廠
- 對於一輩子在大型鋼鐵廠工作的煉鋼專家而言，「大鋼鐵」以外的東西是陌生的、異質的、甚至是威脅。要把「敵人」視為自己最好的機會，需要付出努力
- 意外成功是對管理層判斷力的挑戰。當大型鋼鐵公司董事長被問到為何否決迷你鋼廠提議時說：「如果迷你鋼廠是機會，我們早就該自己看到了。」管理層拿薪水不是為了當千里眼，而是為了做判斷——但他們也拿薪水去認知並承認自己錯了
瑞士製藥公司與獸醫市場#
一家瑞士製藥公司在獸醫藥物市場取得了世界領先地位，但它本身從未開發過任何獸醫藥物。原來：開發這些藥物（主要是抗生素）的公司拒絕為動物市場服務。獸醫發現這些藥對動物同樣有效，開始下訂單，但原廠非但不高興，甚至拒絕供貨。一家大型製藥公司的醫學主任在 1953 年前後抗議說，將新抗生素用於動物治療是「對崇高藥物的濫用」。於是瑞士公司輕鬆取得了獸醫用途的授權，幾乎毫無困難與成本地進入了這個後來成為製藥業中最有利可圖的領域。
意外成功往往被報告系統忽略#
更常見的情況是：意外成功根本沒被看到、沒人注意。
- 一家醫院儀器供應商推出了一條新的生物和臨床測試儀器產品線，銷售良好。但突然間，訂單從工業和大學實驗室湧入——公司無意中為醫院市場以外的客戶開發了產品。沒有業務員被派去拜訪這些新客戶，也沒有建立售後服務。五到八年後，另一家公司接管了這些新市場
- 幾乎每家公司都有月度或季度報告，第一頁列出的是低於預期的領域、問題和短缺。在月度管理會議上，所有人都聚焦於問題領域。沒有人關注公司在哪些方面做得比預期好。 如果意外成功不是量化的，而是質性的（如醫院儀器的案例），傳統報告甚至不會顯示它
實務建議： 管理層必須以四個問題面對每一次意外成功：(1) 如果我們利用它，對我們意味著什麼？(2) 它可能引導我們走向何方？(3) 我們需要做什麼才能將它轉化為機會？(4) 我們如何著手？這意味著管理層需要撥出專門的時間討論意外成功，並且應該有人被指定去分析每一次意外成功、思考如何利用它。
DuPont 與 IBM 的案例#
兩家世界最大的企業—— DuPont 和 IBM ——之所以能出類拔萃，很大程度上歸功於它們願意利用意外成功。
DuPont 在 130 年間只做軍火和炸藥。1920 年代中期開始組織在其他領域的研究，進入了全新的高分子化學領域。數年毫無成果。然後在 1928 年，一位助理週末把一個燃燒爐開著就走了。週一早上，化學家 Wallace H. Carothers 發現壺中的東西凝結成了纖維。又過了十年 DuPont 才有意地研製出尼龍。但故事的重點是：同樣的意外在幾家德國大型化學公司的實驗室中也發生過，而且更早。德國人也在尋找聚合纖維，並且可能比 DuPont 早十年就得到了尼龍。但因為這個結果不在計畫之內，他們把偶然產生的纖維倒掉了，扔掉了結果，然後從頭開始。
IBM 更是兩度利用意外成功改變命運：
- 1930 年代初，IBM 幾乎破產。它花光了所有資金設計第一台機電式簿記機，原為銀行設計。但大蕭條時期的美國銀行不買新設備。IBM 甚至不裁員，繼續生產機器堆在倉庫。在 IBM 最低谷時，創辦人 Thomas Watson Sr. 在一次晚宴中遇到一位女士，她問：「你就是 IBM 的 Watson 先生嗎？為什麼你的銷售經理拒絕為我演示你的機器？」她是紐約公共圖書館館長。Watson 第二天一早就上門拜訪。當時圖書館有充足的政府經費，Watson 兩小時後帶著足夠的訂單離開，並發明了新政策：「我們先收現金再交貨。」
- 十五年後，IBM 有了一台早期電腦，像其他早期美國電腦一樣，只為科學用途設計。但企業開始購買這台「科學奇蹟」用於發薪資等日常業務。Univac 擁有最先進的電腦且最適合商業用途，卻不願意讓科學奇蹟「自降身份」去做商業服務。IBM 雖然同樣驚訝，卻立即回應——願意犧牲自己的電腦設計（不太適合會計），改用 Univac 開發的架構。四年內 IBM 就在電腦市場取得了領導地位，此後又維持了十多年。
同樣，日本最大的電子公司 Matsushita（松下，品牌名 Panasonic 和 National）也靠接受意外成功而崛起。1950 年代初松下還是小公司，當時所有日本電子製造商都「知道」電視機不會在日本快速發展——「日本太窮了」。但松下的創辦人夠聰明，願意接受日本農民「不知道自己太窮不該買電視」這件事。電視為農民提供了通往大世界的窗口，他們雖然買不起，卻願意傾家蕩產購買。Toshiba 和 Hitachi 做了更好的電視機，卻只在東京銀座和大城市百貨展示。松下則走向農民，挨家挨戶銷售電視——這在日本前所未有。
重點： 當然，不能僅靠等待意外。搜尋必須被組織起來。第一步是確保意外能被看見——它必須被適當地呈現在管理層獲取的資訊和研究中。
意外成功的要求#
意外成功是一個機會，但它也提出了要求：
- 它要求被認真對待
- 它要求用最能幹的人去處理，而不是隨便找個空閒的人
- 它要求管理層給予與機會規模相稱的嚴肅態度和支持
一所美國東海岸的大型大學在 1950 年代初開辦了成人繼續教育的夜間課程，提供學士學位。原本沒人看好，開設的唯一原因是一批二戰退役軍人需要機會。出乎所有人意料，課程大獲成功，而且成人學生的表現實際上超過了正規本科生。要利用這個意外成功，大學需要建立一支相當大的一流師資團隊。但學校不願意這樣做（擔心稀釋主要課程），又不願關閉課程，最後選擇用廉價的臨時教師（主要是正在攻讀學位的助教）來充數。結果幾年後課程就被摧毀了，大學的聲譽也受到嚴重損害。
意料之外的失敗#
失敗是變化的徵兆#
失敗不像成功那樣可以被忽視或拒絕，但它們很少被視為機會的徵兆。很多失敗當然只是錯誤——貪婪、愚蠢、盲從、設計或執行上的無能。但如果一件事經過了精心規劃、仔細設計、認真執行，卻仍然失敗，那麼這個失敗往往意味著底層的變化——以及隨之而來的機會。
印度鎖頭的案例#
Drucker 親身經歷的第一次意外失敗案例：他在一家出口公司當實習生，該公司一百多年來向英屬印度出口五金。暢銷品是一種便宜的鎖頭，一根別針就能打開。1920 年代印度收入上升時，鎖頭銷售不升反降。
雇主的反應是「顯而易見的」：重新設計鎖頭，使其更堅固、品質更好。但改良後的鎖頭完全賣不出去。四年後公司倒閉。
一家很小的競爭對手——規模不到雇主的十分之一——意識到這個意外失敗是根本性變化的徵兆。對印度鄉村的大多數人而言，鎖頭是魔法符號，沒有賊會開鎖。鑰匙從不使用，通常會遺失。要得到一個不用鑰匙不容易打開的鎖頭——就是雇主辛辛苦苦改良的那種——等於是災難。
這家小競爭者將鎖頭拆分為兩個產品：一個是無鎖無鑰匙、只有簡單扳機的鎖，售價為舊鎖頭的三分之一但利潤率翻倍；另一個是有好鎖和三把鑰匙的堅固鎖，售價為舊鎖頭的兩倍且利潤率也大幅提高。兩條產品線立即開始銷售。兩年內，這家競爭者成為歐洲對印度最大的五金出口商。
「基本住宅」的案例#
1970 年代中期，「嬰兒潮」第一批人到了成家買房的年紀，同時通膨和利率飆升。美國大型建商設計了「基本住宅」——更小、更簡單、更便宜的標準化房屋。但完全賣不動。建商的反應是歸咎於「非理性的消費者」。
但有一家很小的建商決定深入了解。他發現：1970 年代的年輕夫婦對第一棟房子的看法已經根本改變了。第一棟房子不再像祖父母那代那樣是永久的家，而是分為兩個獨立的「價值」——短期的遮風避雨處，以及幾年後換購的「真正的房子」。年輕人很清楚「基本住宅」不是他們真正想要的，擔心以後轉售不出去，成為通往真正住宅的障礙。
這家建商的創新幾乎不涉及實體改變——只是重新設計了廚房、使其略為寬敞。其餘建築與「基本住宅」相同。但不再以「你的家」來行銷，而是改為「你的第一棟房子」和「通往你夢想房子的起點」。具體來說，房子同時展示現狀和未來擴建模型（額外臥室、家庭地下室等），建商已預先取得了將「基本住宅」轉為「永久住宅」的市政許可。此外，建商為首次購屋者提供五到七年的回購保證。五年後，該建商從一個都會區的小角色成長為在七個都會區排名第一或第二的建商。
實務建議： 面對意外失敗，正確的反應不是要求更多的研究與分析，而是走出去、看看、聽聽。失敗應該永遠被視為創新機會的徵兆，並被認真對待。同樣重要的是關注供應商和顧客中的意外事件。McDonald’s 的創辦人 Ray Kroc 正是因為注意到一位顧客的意外成功——一家偏遠小鎮的小漢堡攤購買了超乎尋常數量的奶昔機——才去調查，最終買下了那家漢堡攤，重新發明了速食業。
創新是感知的，也是概念的#
Drucker 特別強調：創新是有組織的、系統的、理性的工作，但它同時也是感知的（Perceptual）。創新者所看見與學到的東西必須經過嚴格的邏輯分析，但分析必須建立在對變化的感知之上——對機會、對新現實的感知。
這需要一種意願：「我分析得不夠，但我會去找出真相。我會走出去、四處看看、問問題、然後傾聽。」
正是因為意外事件迫使我們跳出先入為主的觀念、假設和確信，它才是如此豐富的創新來源。
Ford Edsel 的案例#
Ford 汽車 1957 年推出的 Edsel 已成為美國民間傳說中的經典失敗。但普遍認為 Edsel 是倉促的賭博，這完全錯誤。Edsel 是美國商業史上規劃最周密的策略的最後一步：
- 二戰後 Ford 花了十年從接近破產中重建，到 1957 年已成功在四個主要美國汽車市場中的三個建立了強勢地位
- Edsel 被設計來填補唯一剩下的空缺——「中上層」市場，這是 Ford 的大對手 GM 以 Buick 和 Oldsmobile 佔據的領域，也是戰後成長最快的市場
- Ford 投入了極致的心力來規劃和設計 Edsel，融入了最佳的市場研究、最佳的外觀與造型資訊、最高的品質標準
- 然而 Edsel 從一推出就是徹底的失敗
Ford 的反應非常值得學習。他們不是怪罪「非理性的消費者」，而是決定出去調查。結果發現：自 Alfred P. Sloan 在 1920 年代將美國汽車市場按社會經濟地位劃分為「低端」、「中下」、「中上」、「高端」四個區段以來，這個區段方式正在被另一種完全不同的方式——「生活風格區段」（Lifestyle Segmentation）——所取代或平行。
Edsel 失敗後不久，Ford 推出了 Thunderbird——這是自 1908 年 Ford Model T 以來最成功的美國車款。Thunderbird 使 Ford 重新確立為一個獨立的主要生產者，而不再只是 GM 的小弟弟和永遠的模仿者。
補充： 至今我們並不真正知道是什麼造成了這個變化。它發生在「嬰兒潮」引起的人口重心轉移、高等教育爆炸性擴張、性觀念改變等事件之前。我們也不真正知道什麼是「生活風格」。但這足以說明：將意外事件——無論是成功還是失敗——轉化為有效且有目的的創新機會，是完全可能的。
意料之外的外部事件#
IBM 與個人電腦#
迄今討論的意外成功和失敗都發生在企業或產業內部。但不在企業資訊和報表中記錄的外部事件同樣重要，甚至往往更重要。
IBM 內部直到 1970 年代中期都有一個共識：未來屬於集中式的「大型主機」，擁有更大的記憶體和更大的運算能力。IBM 的每個工程師都能有力地證明，其他一切都太昂貴、太令人困惑、性能太有限。IBM 因此將所有努力集中在維持大型主機市場的領導地位。
然後在 1975-76 年左右，十歲和十一歲的孩子開始玩電腦遊戲。他們的父親馬上也想要自己的辦公電腦或個人電腦——一台獨立的小機器。IBM 所有人預言的可怕後果確實發生了：獨立式電腦價格是大型主機終端的好幾倍，容量遠少得多，彼此幾乎不相容。但消費者似乎不在乎。美國個人電腦市場在短短五年內（1979-1984）的年銷售額就達到了大型主機市場三十年才達到的水平（150-160 億美元）。
IBM 本可以忽視這個發展。但早在 1977 年，當個人電腦全球銷售額還不到 2 億美元（大型主機為 70 億），IBM 就成立了多個任務小組互相競爭開發個人電腦。結果：IBM 在 1980 年推出了自己的個人電腦，正好趕上市場爆發。三年後的 1983 年，IBM 已成為全球領先的個人電腦生產商，市場佔有率幾乎與大型主機時代相當。
IBM 的人在被問到「為什麼你們能看到這個機會」時，總是給出同樣的答案：「正是因為我們『知道』這不可能發生、毫無道理，所以當它確實發生時，我們才感受到了深刻的衝擊。我們意識到一切我們確信、認為理所當然的事，突然間都被拋到了空中。我們不得不走出去，組織自己，去利用一個我們『知道』不可能發生但確實發生了的發展。」
書店連鎖的案例#
第二個例子更為平凡，但同樣有啟示性。美國從來不是一個「買書」的國家（部分因為遍佈各地的免費公共圖書館）。1950 年代電視出現後，人們花越來越多時間在螢幕前——「所有人都知道」書籍銷售會急劇下降。出版商瘋狂轉向「高科技媒體」：教育影片或電腦程式（大多完全失敗）。
但書籍銷售量不但沒有崩潰，反而增長了數倍。沒有人知道為什麼——書在美國普通家庭中仍然像以前一樣罕見。這些書都去了哪裡？沒有答案，但書確實在被大量購買。
出版商和現有書店雖然知道銷售在飆升，卻什麼都沒做。利用這個意外事件的，是幾個與書毫無關係、但懂零售的人——來自百貨公司、購物中心或「精品店」的人。他們創辦了全新的連鎖書店，本質上是超市：不把書當文學作品，而是當成「大眾商品」；聚焦於單位貨架空間產生最大營業額的暢銷品；設在高租金但高人流的購物中心；傳統上書商自認是「文學型」的人，僱用「愛書人」；而新書店的經理是前化妝品推銷員，業內笑話是「任何想讀標價以外內容的銷售人員都是過度合格」。
這些新書店連鎖十年來一直是美國零售業成長最快的區段之一。
利用外部事件的關鍵條件#
每一個以上案例都代表了真正的創新，但沒有一個是「多角化」——IBM 留在電腦業，連鎖書店由本來就在零售業的人經營。
利用意外外部事件的成功條件是：它必須契合現有企業的知識和專業領域。進入書籍大眾行銷卻不具備零售專業知識的公司統統失敗了。意外外部事件可能是「延伸」（Extension）而非「多角化」（Diversification），但它仍然需要在產品和服務方面的創新，往往也需要在配銷通路方面的創新。
重點： 意外外部事件很可能是大型企業以最低風險獲得最大機會的創新領域。它可能是特別適合大型成熟企業進行創新的領域——因為專業知識最為重要，且動員大量資源的能力可以產生最大差異。但這些案例也顯示，大型並不保證企業能感知並成功利用意外外部事件。IBM 的美國競爭對手全都是銷售額數十億美元的大企業，沒有一家利用了個人電腦——它們都忙著對抗 IBM。紐約的老牌大型書店連鎖 Brentano’s 也沒有利用新的書籍市場。
本章結論#
機會就在那裡。它是一個主要的機會，經常出現，對現有的大型企業而言尤其充滿前景。但這樣的機會需要的不僅僅是運氣或直覺。它要求企業有組織地搜尋創新、為創新做好準備、並加以管理以利用它。