本章要旨#

本章定義創新（Innovation）的本質，並提出創新機會的七個來源（Seven Sources）框架。Drucker 主張創新不必然是技術性的，社會創新的影響往往更深遠。成功的創業家不等待靈感降臨，而是有系統地搜尋變化，實踐有目的的創新（Purposeful Innovation）。

創新的定義#

創新是創業家的特定工具。 它是賦予資源創造財富之新能力的行為。事實上，創新本身就在「創造資源」——在人類為自然界的事物找到用途並賦予其經濟價值之前，世間並無所謂的「資源」：

• 一百多年前，石油從地底滲出、鋁土礦蘊藏在地下，都只是麻煩而非資源
• 青黴素黴菌曾被視為害蟲而非資源。細菌學家費盡心力保護培養皿不受其汙染。直到 1920 年代 Alexander Fleming 意識到這個「害蟲」正是細菌學家一直在尋找的細菌殺手，青黴素黴菌才成為寶貴資源

同樣的原則也適用於社會與經濟領域。購買力（Purchasing Power）是經濟中最重要的資源，而購買力正是創新型創業家所創造的：

• 十九世紀初的美國農民根本買不起農業機械，儘管市場上有數十種收割機。收割機發明者之一 Cyrus McCormick 發明了分期付款購買，讓農民可以用未來的收入而非過去的積蓄來支付——農民突然就有了「購買力」

改變既有資源的產出潛力也是創新#

• 貨櫃（Container）：將卡車車體從輪子上卸下、裝上貨船，技術上毫無新意，但這個不起眼的創新大約使遠洋貨輪的生產力提高了四倍。沒有它，過去四十年全球貿易的爆炸性成長不可能發生
• 教科書：讓普及教育成為可能的，與其說是對教育價值的信念，不如說是教科書這個平凡的創新。沒有教科書，即使最好的老師一次也只能教一兩個孩子；有了教科書，即使是相當差的老師也能讓三、四十個學生學到些東西

創新不必然是技術性的#

創新不必是技術性的，甚至不必是一個「東西」。少有技術創新能在影響力上與分期付款、保險、報紙等社會創新相提並論：

• 分期付款無論在哪裡引入，都將經濟從供給驅動轉變為需求驅動，幾乎在任何經濟生產水平上都適用——這也解釋了為什麼任何上台的馬克思主義政府都會立即取消分期付款
• 醫院在其現代形式中是十八世紀啟蒙運動的社會創新，對健康的影響超過了許多醫學進步
• 管理（Management）——讓不同技能與知識的人在「組織」中首次能有效協作的「實用知識」——是本世紀的創新，將現代社會轉變為一種全新的東西：組織的社會

日本的社會創新案例#

Drucker 以日本為特別有趣的案例。1867 年明治維新後，日本的成功並非建立在技術或科學創新之上，而是建立在社會創新之上：

• 日本面臨的挑戰是避免印度和中國被西方征服、殖民的命運。基本策略是以柔道精神用西方的武器抵禦西方
• 這意味著社會創新比蒸汽機車或電報更為關鍵——學校、大學、銀行、勞動關係等社會制度的發展，遠比建造火車更難。因為火車從倫敦到利物浦跟從東京到大阪完全一樣，但社會制度必須同時是「日本的」和「現代的」
• 技術可以低成本、低文化風險地引進，但制度需要文化根基才能成長茁壯。日本百年前刻意將資源集中在社會創新上，結果以驚人的成功模仿、引進並改造了技術創新

補充： Drucker 指出，「創新」是經濟或社會性的術語，而非技術性的。它可以用 J. B. Say 的供給面定義——改變資源的產出，也可以用需求面定義——改變消費者從資源中獲得的價值與滿足感。

有目的的創新#

從「發明」到「創新」的轉變#

Drucker 將十九世紀的偉大成就之一稱為「發明的發明」。1880 年以前，發明是神秘的，人們談論「天才的靈光乍現」，發明家是半浪漫、半荒誕的人物——在閣樓中孤獨地修修補補。到了 1914 年一戰爆發時，「發明」已變成了「研究」——一種有系統、有目的的活動，經過規劃與組織，結果的可預測性很高。

現在，同樣的事情需要在創新方面完成。 創業家必須學習實踐系統化創新（Systematic Innovation）。

成功創業家的特質#

成功的創業家不會坐等「繆斯女神親吻」再獲得「靈感」，而是直接開始工作：

• 他們不尋找那種會「革命產業」、「創造十億美元企業」或「一夜致富」的大創新
• 那些一開始就想著「要做大」的創業家幾乎註定失敗——他們往往做錯事
• 一個看起來很大的創新可能只是技術花招而毫無價值；而像 McDonald’s 這樣謙遜的創新，反而能變成巨大且高度獲利的事業
• 成功的創業家無論個人動機為何——金錢、權力、好奇心、名聲——都試圖創造新的、不同的價值與滿足感，將「材料」轉化為「資源」，或以新的、更有生產力的方式組合現有資源

重點： 提供變化機會的，永遠是「變化」本身。系統化創新就是有目的地、有組織地搜尋變化，並系統化地分析這些變化可能為經濟或社會創新提供的機會。

創新機會的七個來源#

Drucker 將創新機會的來源分為兩組七個：

第一組（來源 1-4）存在於企業、公共服務機構或產業內部，主要對該產業或服務部門的人可見，是已經發生或可以輕易促成之變化的高度可靠指標。第二組（來源 5-7）涉及企業或產業外部的變化。

來源之間的關係#

這七個來源之間的界限是模糊的，彼此之間有相當大的重疊。它們可以比喻為同一棟建築不同側面的七扇窗戶——每扇窗看到的景觀都有些不同，但透過每扇窗都能看到相鄰窗戶的部分景色。

注意： 這七個來源的排列順序並非任意。它們按照可靠性與可預測性遞減的順序排列。與普遍觀念相反，新知識——尤其是新的科學知識——不是最可靠或最可預測的創新來源。儘管科學創新最引人注目、最光鮮，但它實際上是最不可靠、最不可預測的。反之，對「意料之外的成功」或「意料之外的失敗」等底層變化的平凡分析，風險和不確定性最低，從創業啟動到看見成果的時間也最短。