從一個小故事說起#

某個傍晚，作者在華盛頓特區無預約地走進新開的四季飯店（Four Seasons），正準備迎接深夜投宿者通常會收到的冷淡對待。沒想到櫃台禮賓抬起頭，直接喊出了他們的名字並親切問候。短短一年內這家飯店便成為華府首選並奪下四星評鑑，這一刻就是答案——卓越的線索，往往藏在一線員工那些「看似平常卻不平凡」的舉動裡。

當這類故事從「個案」變成「群像」時，你幾乎可以斷定背後有一家卓越的企業，且這家公司的財務表現也必定同樣傑出。

卓越企業的群像#

作者在田野調查中蒐集到許多類似的故事，這些故事跨越了產業與地理：

波音（Boeing）：產品冠軍的傳奇#

• 一群波音工程師在納粹實驗室被盟軍佔領當天，翻找德國資料以驗證後掠翼設計（swept-wing design）的優勢
• 為了 B-52 競標，一支小團隊在代頓（Dayton）一家旅館關了一整個週末，將原訂的渦輪螺旋槳設計徹底改為噴射機，七十二小時內寫完 33 頁提案、附上以 $15 美元在當地模型店材料拼出的精緻比例模型，星期一準時遞交給空軍
• 一位波音主管更打趣：「我們的問題不是缺少產品冠軍（product champions），是殺不死他們」

惠普（HP）：把工程師丟到第一線#

作者去買計算機時遇到一位熱情且專業的店員，後來才發現對方是 HP 的二十八歲開發工程師，被派到通路第一線體驗顧客反應。這正是 HP 著名的「貼近顧客」文化——新進的 MBA 與工程師一律得親身參與產品上市過程。

麥當勞（McDonald’s）：服務業的品質一致性#

• 從澳洲、歐洲到日本，麥當勞門市的清潔度與服務水準幾乎完全一致
• 服務業的品管比製造業困難得多——產品「生產」與「消費」幾乎同時在同地發生，無法事後抽樣淘汰瑕疵品
• 麥當勞做到的是讓數萬名員工對品質有一致的標準與內化的關懷

IBM：用心而非賣弄#

一位友人在採購醫院電腦系統時選擇了 IBM，理由不是技術領先：

• 其他廠商技術更炫、軟體更好用
• IBM 的報價甚至高出 25%
• 但 IBM 是唯一願意花時間「了解他們」的——上下訪談、用客戶的語言溝通
• 還主動安排在地一家鋼鐵公司作為系統當機時的備援連線

達美航空（Delta）：總裁親自把票送到登機門#

達美的「家人氛圍」是課堂常用案例。一位主管的太太因搬家錯失超低票價，達美總裁本人親自介入，並在登機門將新票交給她。

寶僑（P&G）：對品質近乎執著#

• 一位 P&G 主管在史丹佛高階班上臉紅脖子粗地堅稱：「我們真的做出市場上最好的衛生紙——只因為產品是衛生紙或肥皂，不代表 P&G 不能比任何人都做得好」
• 早在南北戰爭期間，P&G 就曾因不願以次級成分替代而拒絕配合軍方的緊急訂單

菲多利（Frito-Lay）：穿越風雨的洋芋片業務員#

業務員會在雨雪冰雹中跋涉，只為維持讓全公司引以為傲的「99.5% 服務水準」（即拜訪到 99.5% 的零售據點），這也是其市佔不墜的根源。

從故事中浮現的共通模式#

愈深入挖掘，作者愈確信這些卓越企業的故事與形象背後，有一套共通的文化骨架：

• 這些企業擁有不亞於任何日本企業的強烈文化
• 不論做的是裝罐頭、煎漢堡還是出租房間，他們都自我定位為事實上的服務業（de facto service businesses）
• 顧客至上、不靠未驗證的技術或多餘鍍金來討好顧客
• 品質與服務是不變的標誌
• 要做到品質與服務，必須仰賴全員而非高層 200 人的努力

達納公司（Dana）前董事長雷恩・麥克弗森（Rene McPherson）說，少數的破壞者與少數的天才都不是關鍵。真正的關鍵是「對普通人的關照、栽培與鬆綁」。作者將此命名為「透過人提升生產力」。

背後的理論支撐：人性的雙重性#

這些表面上「土土的、肉麻的、過度熱情的」企業行為，其實深植於一套被多數管理書籍忽視的心理學理論。心理學家厄內斯特・貝克（Ernest Becker）指出：人由一種根本的「雙重性（dualism）」驅動——既需要成為某個團體的一份子，又需要在其中突顯自我。

需要歸屬於某個偉大的事物#

• 人最深的恐懼不是死亡，而是「默默無聞地消失」
• 社會與組織提供了一種「俗世英雄主義」，讓個人覺得自己有意義
• 只要事業被認為偉大，人們會願意自願戴上紀律的鎖鏈，朝九晚五也甘之如飴

需要在團體中突顯自我#

• 在「贏家組織」裡，個體更需要被看見
• 一線員工只要被賦予哪怕一點點對自己命運的控制感，就會展現出超越本分的能量

一項心理學實驗：受試者在嘈雜噪音下做拼圖與校對。一組可使用「關閉噪音的按鈕」，另一組不能。

結果：擁有按鈕那組解出的拼圖數是另一組的五倍，校對錯誤也大幅減少。

關鍵的弔詭之處在於——沒有人真的按下那個按鈕。光是「知道自己可以控制」這件事，就改變了一切。

IBM 的體育場之夜#

IBM 一個業務分公司租下紐澤西的草地體育場（Meadowlands Stadium），讓百名業務員從球員通道魚貫衝入場內，每個人的名字都被打在電子計分板上，總部高層、其他分公司同事、家屬與朋友在場熱烈歡呼。

這一個場景同時滿足了兩種需求：

• 歸屬於偉大事物的需要——讓員工感到自己是 IBM 大家庭的一份子
• 個人突顯的需要——每個人的名字都被個別打在計分板上

多數「不卓越」的公司會把這種活動當作「太肉麻、太鋪張」而打發掉。卓越企業則願意做這種事。

為什麼傳統管理理論看不懂這一切#

卓越企業擅長駕馭模糊與矛盾（managing ambiguity and paradox），他們做的事情，正是理性派經濟學家會說「不可能成立」的事：

• 菲多利的洋芋片、Maytag 的洗衣機，理應是同質化商品
• 對小型雜貨店維持 99.5% 服務水準，看似毫無經濟效率
• 但你看看這些公司的毛利與市佔

問題在於，美國管理界對工具的迷戀，遮蔽了對藝術的無知：

• 主流管理工具偏向衡量與分析，可以算出成本
• 但無法量化「被點燃的員工」（turned-on workforce）所創造的價值
• 更糟的是，這些工具讓我們把卓越企業真正的創新源頭視為不理性：3M 那些瘋狂的產品冠軍、迪吉多（DEC）刻意的產品線重疊、寶僑品牌經理之間的內部廝殺
• 理性派偏好整潔、討厭錯誤、討厭重疊、喜歡控制、養大幕僚——而 Wang、3M 與 Bloomingdale’s 早已推出十項新產品，遙遙領先

來自美國的好消息#

• 良好的管理實務並非只能在日本找到
• 真正的好消息是：善待員工、要他們發光、做出真的能用的產品
• 規模效率讓位給「被點燃的小單位」
• 精準規劃的大爆炸式 R&D 讓位給一群獻身的產品冠軍
• 對成本的麻木執著讓位給對品質的敬意
• 階級制度與三件式西裝讓位給直呼其名、捲起袖子、活力與專案彈性
• 厚厚的規則手冊讓位給每個人的貢獻

連管理者的工作本身也變得更有趣：不再是象牙塔裡的腦力遊戲，而是在現場「形塑價值、教練、佈道」，與第一線員工並肩、為珍視的產品而戰。

本書要做什麼#

• 定義什麼是「卓越」
• 歸納卓越企業在做、其他企業不做的事
• 用穩健的社會與經濟理論為觀察提供支撐
• 大量採用管理書中常被忽略的「第一手田野資料」——來自企業本身的具體案例