大企業的弔詭#

隨著規模成長，複雜性也跟著來——多數大企業以「設計複雜的系統與結構」回應，然後再聘更多幕僚去追蹤這份複雜性。錯誤就此開始。

真正的弔詭是——

• 規模確實會產生真實的複雜性，複雜的系統或結構回應看似合理
• 但讓組織能運作的關鍵是「對成千上萬要動手做事的人保持可理解」
• 這意味著——保持簡單

矩陣式組織：作者最不推的「複雜回應」#

矩陣式組織（matrix organization）看似合理：

• 一旦企業跨多事業，就無法只用單純功能式（財務、銷售、製造）
• 可以按產品分組、按市場區隔、按地理分組
• 同時功能還是要保留
• 正式結構至少四個維度——一個物流惡夢

矩陣的真正問題：以「平衡」之名，所有東西都被勾連到所有其他東西上——

• 結構不澄清優先順序，自動稀釋優先順序
• 它對下游的訊息是：「所有事都重要——平等地關注所有事」
• 這個訊息會癱瘓組織

例外：Boeing 與 NASA 的「矩陣」其實不矩陣#

• 早期使用矩陣的 Boeing 與 NASA 看似在做矩陣，實際上某個維度具有絕對主導性
• Boeing 的人二元運作：他在某專案隊裡完全為該隊負責（幾乎所有時間如此）；或在某個技術紀律裡確保部門跟上技術前沿——他在專案上時，就是專案的人

作者擔心的不是 Boeing 那樣的早期矩陣，而是它被「篡改」後出現的版本——責任、情境、回報線變得不可能釐清；幕僚因為「在矩陣交叉點當裁判」而獲取與保留實質權力。

卓越企業的解：「簡單形式」作為基石#

• 大多數卓越企業有一個穩定不變、人人理解的根本形式——通常是產品事業部
• 從這個基石出發，他們以靈活方式應對矩陣狀的條件——而不是把矩陣寫進結構
• 價值上的清晰性也是穩定簡單性的另一面

在簡單之上的彈性#

• 因為基本形式清楚，邊邊角角的彈性就容易
• 比較會運用專案小組、專案中心、特設機制
• 看起來總是在重組——但重組多半發生在邊緣，根本形式幾乎不變
• 「他們在重排裝飾品，但很少動樹枝」

各家的「簡單形式」#

• 產品事業部（多數採用）
• 舊式功能式：Frito-Lay、Kodak
• 以餐廳/商店/精品店/工廠為基本積木：麥當勞

J&J：簡單形式的極致#

50 億美元、150 個獨立事業部、平均規模剛超過 3,000 萬美元。

• 每個事業部都叫「company」，都有自己的「chairman of the board」
• 8 個集團，每集團最多 20 家「companies」，按地理或產品相似性分組
• 「中央幕僚少；不像 GE 有專家持續往返各子公司」

J&J 消費品的反規模哲學#

J&J 消費品占銷售/獲利約 40%，有 55+ 個消費品事業部，每個都自己做行銷、配送、研究。

CEO James Burke：

「我們週期性研究合併的經濟性。把消費品配送網合併在一起，紙上看會有美元效率。但這些效率必須巨大才值得做——因為我們相信，事業經理若能控制業務的所有面向，業務會經營得好得多。

而且我們相信，規模經濟所謂的效率，多數是不真實的、難以掌握的——一旦你的大怪獸動起來，你會製造出自己都不知道的低效率；管理者若看到了，也不會積極根除——因為他控制不到。」

J&J 的支援#

• 極端的事業部完整性：產品開發、財務、人事，全部都在每個事業部裡
• 不斷孵新事業部，並獎勵這麼做：J&J 從 10 年前 80 個成長到 150 個——多數公司獎勵的是反向行為（建造大、層層疊的紀念碑）
• 明確規則：新產品/產品線到一定規模自動成獨立事業部（3M 的門檻約 2,000 萬美元）
• 常態地在事業部間移動人員與產品線——3M 尤其擅長，且不引起多數公司會出現的爭奪
• 把權力大幅下放、讓自主性最大化——沒有相當簡單的根本形式辦不到

「100 人法則」：精簡的總部幕僚#

作者粗略的「100 人法則」（rule of 100）：除了極少數例外，總部不太需要超過 100 人。

• Emerson Electric：54,000 員工，總部 < 100 人
• Dana：35,000 員工，1970 年總部 500 人 → 現在約 100 人
• Schlumberger：60 億美元全球油服，90 人總部
• Intel（10 億美元）：幾乎沒有幕僚——所有幕僚指派都是給線上主管的暫時任務
• Wal-Mart（20 億美元）的 Sam Walton：「空總部法則」
• Heinz / Ore-Ida（10 億美元）：策略計畫由總裁親自做，僅靠他祕書與部門經理半時投入——沒有任何規劃幕僚
• ROLM（2 億美元）：總部約 15 人
• Acme Cleveland（4 億美元）：Charles Ames 上任後幾個月內把總部從 120 人砍到 50

哪些功能該留在總部？#

• 答案在卓越企業常常是「幾乎沒有」
• 產品開發：J&J、3M、HP 全部下放到事業部
• Dana：採購、財務、人事——下放到工廠級
• 策略規劃：Fluor 60 億美元的營運只用 3 位中央規劃師；3M、HP、J&J 完全沒有總部規劃師

線輪幕僚不分家#

• Bechtel 強調幾乎所有人都要進線上
• IBM 嚴格遵守 3 年幕僚輪調規則——幾乎沒有「終身幕僚」，幕僚都是線上主管在輪調
• 這形成「反過度官僚」的內建檢查——「如果你知道 36 個月內你就要當使用者，你不太會發明壓在自己頭上的官僚機制」
• DEC 與 3M 用同樣規則

層級數#

• Toyota：董座到一線主管 5 層；Ford 15 層
• 大前研一：日本企業典型沒有像樣的組織圖；Honda 用大量專案團隊
• Carlson 的「沙漏理論」：多數組織的中階管理只是「製造工作」——擋住點子上下流動；中階管理是吸水海綿
• Ford 24 個月內砍掉 26% 的中階管理人員以追上日本——這只是開始——「砍 50% 甚至 75% 的層級與人，是不少企業界討論時的目標**」

五種組織形式的優劣#

八〇年代的「結構」：三個支柱#

作者提出一個混合替代方案——「八〇年代結構」的三大支柱：

1. 穩定性支柱（Stability Pillar）#

• 簡單、一致的根本形式——以產品事業部為主（明確偏向產品而非矩陣）
• 廣泛但有彈性、能持久的價值體系——延續使命型的精神

2. 創業支柱（Entrepreneurial Pillar）#

• 「Small is beautiful」——靠持續孵新或擴張的活動為新事業部保持小
• 以小換取持續適應力——成本是偶爾的效率損失，但效率優勢通常被嚴重高估
• 簡單衡量系統 + 小規模幕僚——大型中央幕僚主要適用於大規模協調活動
• 事業部內幾乎包含所需所有幕僚支援——採購、運輸、人事、財務

3. 「打破習慣」支柱（Habit-Breaking Pillar）#

• 願意規律重組——
  • 老事業部變大變官僚時就孵新事業部
  • 在事業部間移動產品/產品線以利用管理人才或市場重整（3M 尤擅）
  • 把頂尖人才放在專案小組解決中央問題或執行中央衝刺（如 GM 的 Project Center）
  • 視需要重新洗牌組織方框（同時保護根本形式的完整）

這三個支柱是對「矩陣回應的問題」與「矩陣本身病態」的理論答案——也與多家卓越企業的實際運作方式緊密對應。