60 年代是綜合型集團的黃金時代——Jimmy Ling 在華府反托拉斯委員會作證時，把一張投影片打出來：「LTV 裡有多少人懂鋼鐵業務？」（他當時剛收購 Jones and Laughlin。）下一張投影片的答案是——一個大大的紅色零。
我打賭今天 Jimmy Ling 一定希望那個答案不是零——因為當 Jones and Laughlin 倒下時，Ling 失去了 LTV 的控制權。
——Lew Young，Business Week 總編輯
跨業多角化的災難現場#
TI 的消費電子#
- 十年下來消費電子銷售達 10 億美元，仍然賺不到錢；消費型手錶業務退出
- 主要對手是日商 Casio
- 一位產業觀察者：「很簡單——德州大學畢業的電機工程師，不會想到 18.95 美元的電子鬧鐘計算器應該用舒伯特的曲子叫你起床——這在他們的『基因』裡就不存在」
Heublein 收購 Colonel Sanders 的失敗#
- 一位 Heublein 主管：「在酒類生意，酒鋪地板髒了，Smirnoff 伏特加不會被客人怪——而你能在工廠端控制產品。但我們買進的是全球 5,000 家小工廠——而我們沒有經營這種事業的經驗」
多角化的真相#
「多數併購都搞砸了」是個事實。
- 主管們嘴上喊的綜效（synergy）很少實現，反而經常是災難
- 被併購公司的高層出走，留下空殼與貶值的資本設備
- 即使是「小」的併購也會吸走高層極大份額的時間，遠離主業
- 杜邦收購 Conoco——即使被歸為「相近」業務，作者預期高層會花未來數年學油氣業務（即使口頭上說「兩家分開經營」）
質性的引導價值（質量/服務/人本/創新）與「親力親為」做法，與多角化策略本質衝突：
- 引導主題會被稀釋——被收購機構必有不同的共享價值
- 「品質」這類普遍主題遠離核心業務時就失去意義
- 管理者失去「直覺感」——電子業主管談消費品的「品質」沒有可信度
- 親力親為與灌輸價值，只在對下游完全可信時才管用——可信來自「我曾在那裡」
學術研究：多角化等於失敗#
Gort 1962 與 Rumelt 1974#
- 美國國家經濟研究局 Michael Gort 1962 年首次系統化研究：1939–1954 年新增產品數與營收成長有微弱正相關，但與獲利毫無正相關
- 加州大學洛杉磯分校 Rumelt 的哈佛博士論文（1974《Strategy, Structure, and Economic Performance》）對 Fortune 500 二十年資料的研究：「主導受限」（dominant-constrained）與「相關受限」（related-constrained）的多角化策略——「毫無疑問是最好的整體表現者」
- 兩種策略都是建立在受控的多元化之上
- 「這些公司的策略只進入那些建立於、汲取力量於、擴大某項中央能力或能耐的事業」
50–60 年代的數字#
- 兩個最佳類別：股東權益報酬率 14.6%、總投入資本報酬率 12.4%、本益比 17.5
- 兩個最差類別（包括「不相關被動」）：對應數字分別低 31%、30%、16%
- 70 年代差距更為擴大
1975 Haugen & Langetieg#
- 對 1951–1968 年 59 件非綜合型併購的分析
- 「我們在樣本中幾乎察覺不到綜效的證據——任何股東以適當比例自行組合兩家公司股票，就能獲得相同結果」
- 唯一確認的效應是：併購後股東報酬的變異增加（風險增加）
- 對「降低業務風險」這個併購主因的支持也被推翻
Christopher Lorenz 在《金融時報》的研究：「先驅企業（Airbus、Club Med、Daimler-Benz、Nixdorf）更強調專業化而非多角化，偏好內部擴張勝於併購」
災難案例#
ITT#
- Geneen 時期靠純粹的智力與努力跟得上龐大帝國，但帝國早在他離開前就開始崩裂
- 創辦人 Behn 留下的本是國際電話公司，這個心態微妙地延續到 Geneen 之下，與多數新併購不合
- 「在智利經營電話公司的工具，對 Continental Baking 或喜來登酒店的管理沒什麼幫助」
- 1970 年代電子交換與衛星通訊興起時——ITT 連自己的電話公司都應付不來
跨「相鄰」業務也失敗#
- Mobil 收購 Marcor（蒙哥馬利・沃德）：油氣人不懂零售——災難
- Exxon Enterprises：起初讓被併購的小型創業者各自做自己的事，有些初步成功；但 Exxon 接著「幫助」——做合理化、塞入「市場綜效」分組、派財務副總監督記帳——創業者出走，剩下慢動作的基礎結構
- Westinghouse vs. GE 的飛機引擎：GE 把新事業放在 Lynn, MA、徵聘專業引擎工程師、不在發電的舊圈子裡——成功；Westinghouse 以為「渦輪就是渦輪」、把它塞進發電組織——失敗
- 電子化轉型：1965 年前十大真空管廠沒有一家進入 1975 年前十大半導體廠——GE、RCA、Sylvania 都跟不上；GE、RCA 在電腦上也是同樣災難——理論上「電子就是電子」，實務上「幾步」對大公司而言是巨大的跳躍
- Pan Am 與 National 合併：同產業，但 Pan Am 誤解了 National 的國內航線結構——買了一批 DC-10s，對組合後的航線結構嚴重大小錯配
卓越企業如何避開陷阱#
答案很簡單：卓越企業不會「兩腳一起踩進新水域」。一旦試水失敗，他們迅速終止實驗。一般原則是——透過內部產生的多角化，一次邁一個可控的步伐。
- 嬌生創辦人 Robert Wood Johnson 給接任者的告別建議：「永遠不要併購一個你不知道如何經營的事業」
- 寶僑前董座 Ed Harness：「這家公司從未離開過它的基地——我們極力避免成為一家綜合型集團」
卓越企業的核心紀律#
- 3M：50,000+ 產品、100+ 年新——只靠「塗料與黏合技術」這條共通線
- 3M 的高層幾乎全是化工工程師、絕大多數都做過業務——「客戶問題解決，基於 3M 技術，針對工業利基」內建在最高管理結構
- HP 必須是電機工程師、Fluor / Bechtel 是機械工程師、Boeing 是航空工程師、P&G 是前品牌經理、IBM 是前業務員
各家的口頭禪#
- Boeing：90% 營收來自商用航空——「其他人都忙著追軍方訂單；在 Boeing 航空公司排第一」
- Fluor：「我們不能對所有人是所有東西」
- Wal-Mart：只在十多個州——堅守利基
- Deere：「我們堅守我們認識的客戶」——對比 International Harvester 把心思分散在卡車與農機之間
- Amoco：「買別人的儲量比自己開發便宜——這個流行的智慧，對 Standard Oil（Indiana）不適用」
卓越企業的併購原則#
- 幾乎全部成長都是內生的
- 少數併購遵循一個簡單規則——「規模小到能被吸收且不改變收購方性格；小到萬一失敗也能不致實質受傷地剝離」
- 兩家靠併購茁壯的例外——Emerson（40 億美元）與 Beatrice Foods（100 億美元），主要靠 2,000 萬到 5,000 萬美元的小併購累積——他們不相信「5 億的併購不比 5,000 萬的難——所以一次併購比十次容易」這種傳統智慧
- HP 與 3M 的併購多是 100–1,000 萬美元——「取得新技能的窗口」，買的甚至常常只是幾份僱用合約
連 3M、HP、TI、P&G、Sears 都會在跨域時跌跤#
卓越企業之所以卓越，是因為文化強調相對狹窄的業務能耐——這也讓它們有時很難跨遠。
- 3M：消費品事業普遍不如其他事業獲利——3M 的「原子化」與個人化工業銷售紀律，與消費品所需的大規模廣告衝突；office of the future 也類似——3M 事業部極端自主，與系統產品的緊密跨部門連結不一致
- HP：手持計算機行銷出問題（HP 懂專業利基、不懂 9.95 美元的消費者）；電子手錶慘敗於 TI 8.95 美元手錶——「電子部分太特殊」的假設錯了
- TI：消費電子普遍受困；Speak’N Spell 等利潤產品靠技術仍夠特殊——當固態語音電路普及如手錶與計算機晶片，TI 可能再次倒在日本對手前
- P&G：連著色牙膏條紋、Pringles 洋芋片這類「花俏」消費品都吃癟——對品質的堅持讓他們難應付純流行的快閃變化
- Sears：「品質有合理價」多年成功，試圖往高端走慘敗——「想像麥當勞推沙朗牛排、提高 Big Mac 售價、撤掉樸素漢堡——Sears 就是這麼做的，同時想做兩件事」
Colgate 案例：嘗試「贖回」#
1981 年《華爾街日報》：「Colgate 努力變回 10 年前的它——剝離許多併購、強化傳統產品」。
- 前 CEO Foster 用 9.35 億美元買運動、食品、服飾公司，「全是虛榮型併購」（vanity acquisitions）
- 這些公司「多半已過獲利高峰」
- 新 CEO Crane 嚴厲收縮，剝離大部分 Foster 的併購，至少 9,650 萬美元打銷
- 「這些是 P&G 永不會犯的錯——你在這市場學會的是把產品做得簡單而功能化，Colgate 走的卻是『加料』路線」
「回歸基本」的趨勢#
1980 年代初，Litton、Textron、GAF、ITT、Consolidated Foods、英國 GEC、Monsanto 都在持續剝離與「回到基本」。
GEC 董座的一句話總結：「你可以說渦輪連到開關裝置、再連到變壓器、再連到控制裝置、再連到燈具——但燈具和渦輪根本沒有直接連結」
Monsanto John Hanley 自 1972 年寫掉超過 8 億美元的銷售「以回到基本」；Litton 的剝離是為了「回到技術的共通線」。
關鍵原則#
多角化的「微病態下沉螺旋」：
- 公司認定主業遲滯
- 決定跨域；買進它不懂的事業
- 買到已過或正在過獲利高峰的公司——虛榮併購
- 管理新併購的精力與注意力抽乾本就搖搖欲墜的核心
- 新產品（線延伸或舊品翻新）被輕率對待或走捷徑
- 下沉螺旋啟動
卓越企業的多角化只有一個樣式：透過內部生成的多角化、一步一步——緊靠核心、有勇氣在不奏效時迅速退出。
Rumelt 的關鍵發現：單一垂直整合的公司是差勁表現者；圍繞核心能力做受控多角化的公司是最佳表現者。