親力親為、價值導向

一句最重要的建議#

如果只能從卓越企業研究中萃取一條萬用建議，作者會說：
「想清楚你的價值體系。決定你的公司代表什麼。哪一件事是你的企業在做、能讓所有人最自豪的？把自己放到 10 或 20 年後——你會以什麼回望時最滿足？」

「親力親為、價值導向」（Hands-on, Value-Driven）這項特質指的是：卓越企業對「價值」的明確關注，以及領導者透過個人投入、堅持與直接介入——尤其在第一線——所創造的興奮環境。

商界對「價值」的迴避#

John Gardner：「多數當代作者不願（或羞於）明確寫到價值」
多數企業人不寫、不談、甚至不認真看待價值體系——若有，也只當作模糊的抽象
Phillips 與 Kennedy：「硬派的經理人與顧問鮮少關注組織的價值體系——價值不像組織結構、政策程序、策略或預算那樣『硬』」

但對卓越企業而言這個普遍規則不適用。

老華生對 IBM 的話#

Thomas Watson Jr. 為此寫了一整本書《A Business and Its Beliefs》，論點如下：
任何組織要存活並成功，必須有一套穩固信念，作為其所有政策與行動的前提
企業成功最重要的單一因素，是對這些信念的忠實堅持
為了應對變化的世界，組織必須準備好改變一切——除了那些信念
「組織的基本哲學、精神、驅動力，比技術、經濟資源、組織結構、創新、時機更能決定其相對成就」。

麥肯錫的「Superordinate Goals / Shared Values」分析#

表現較差的企業有兩種特徵：
完全沒有一套連貫的信念
有清楚且廣泛討論的目標——但只在能被量化的目標上有熱度（如 EPS、成長率）
諷刺的是——那些「最聚焦」、財務目標最精確的公司，財務表現反而比那些目標較廣、較不精確、較質性的公司差。沒有價值觀的公司也較差。

財務目標可以激勵頂端 15–50 人，但激勵不到下游數萬名製造、銷售、服務產品的員工。

卓越企業價值觀的共同特徵#

以質性而非量化的方式陳述：提及財務目標時，總是有抱負但不精確；總是與「公司期待做好的其他事」放在一起
獲利是把事情做好的副產品，不是目的本身——幾乎是普世原則
激勵最底層的人——「從只有 50% 能力的人身上得到最好的」（京瓷的稻盛和夫 Kazuo Inamori）
明確選邊：不是「樣板宣言」——卓越企業在「成本 vs. 服務」「營運 vs. 創新」「正式 vs. 非正式」「控制導向 vs. 人本導向」等矛盾上明確選邊
價值內容範圍小，主要是少數核心

七項常見的核心信念#

相信成為「最棒的」（the best）
相信執行細節的重要性——把工作做好的「螺絲與螺帽」
相信個人的重要性
相信卓越的品質與服務
相信組織中多數成員都應該是創新者——其推論是：對失敗的支持
相信非正式溝通的重要性
對經濟成長與獲利的明確信念與認可

各家信念的範例#

約翰・史都華特（John Stewart）：「想知道一家好公司的共享價值，就看年報。」

達美航空：「達美與其員工之間有一種其他企業少見的特殊關係，產生於合作態度、樂觀人生觀、對工作做好後的自豪」
Dana：「Dana 的管理風格是讓所有人投入、努力把事情保持簡單——沒有政策手冊、堆疊的管理層級、控制報告，或阻擋資訊的電腦……Dana 風格不複雜也不花俏，靠尊重待人成長」
Caterpillar：「Caterpillar 經銷商被客戶反覆提及為購買 Cat 產品的主要理由——其中許多正進入第二、第三代的合作關係」
DEC：「Digital 認為任何活動最高度的互動，都應在客戶服務與支援」
J&J：「早在 1890 年，J&J 為鋪設橫貫美國鐵軌的工人提供現場急救包——90 年後，J&J 仍是居家傷口護理的同義詞」

「最棒」與細節#

David Ogilvy：「我希望我們所有人都相信他們在世界上最好的廣告公司工作——自豪感能行奇蹟」
Emerson 的 Knight：「設定並要求卓越的標準。任何人接受平庸——在學校、在工作、在生活——就是妥協。而當領導者妥協，整個組織都妥協」
小華生對服務的目標：「我們要提供世界上任何公司中最好的客戶服務」
小華生對 IBM 的執行：「IBM 期待並要求所有人在所有事情上的卓越表現……追求完美的環境並不輕鬆，但這永遠是進步的刺針」
PepsiCo 的 Andrall Pearson：「最好的新產品點子與競爭策略，若我們不能有效執行就是浪費——超凡執行是我們最顯著成功的核心」

創新者與失敗#

David Packard：「所有層級的創新者」
所有人都被當作創新者——其推論是「對失敗的明確支持」
Steven Jobs：「我還是常犯錯。我們聘用很厲害的人，並創造一個可以犯錯與成長的環境」

領導者：兩端的高手#

卓越企業幾乎都有一位奠定價值體系的領導者——HP 的 Hewlett 與 Packard、DEC 的 Olsen、IBM 的 Watson、麥當勞的 Kroc、迪士尼的 Disney、Tandem 的 Treybig、Wal-Mart 的 Walton、達美的 Woolman、Levi 的 Strauss、JC Penney 的 Penney、J&J 的 Johnson、Marriott、Wang、Dana 的 McPherson……
有效領導者必須是兩端的高手：
最高抽象層次的理念——形成壯闊願景、引發數萬人興奮的尋路任務
最瑣細層次的行動——每天用無數小事親身注入價值觀

不靠魅力，靠堅持與在場#

Phillips 與 Kennedy：「價值灌輸的成功與魅力人格幾乎無關——它源自明顯、真誠、持續的個人承諾，加上強化價值的非凡堅持。我們研究的所有人都不依賴個人磁性——他們把自己塑造成有效的領導者」

這也是為何創辦人通常在位很長——Watson 父子、Hewlett 與 Packard、Olsen 等等。

親自走現場（MBWA）#

United Airlines 的 Ed Carlson：每年飛 20 萬英里，「像在競選公職」——下飛機就跟任何 United 員工握手
「美國企業的問題之一，是執行長不願出差、不願聽批評——傾向變得孤立、被不會跟他爭辯的人圍繞——這就是『企業癌症』」
Carlson 上任 18 個月內強迫頂層 15 人也這麼做，每人 65% 以上時間在現場
HP 的 John Doyle：「MBWA 讓你發現自己是不是還在軌道上、方向是否正確——而且很有趣」
David Ogilvy：「不要把人傳到你的辦公室——這會嚇到他們。要去他們的辦公室——讓你在整個公司都可見」

高層團隊也要同調#

Selznick：「創造同質的高層團隊很重要——衍生政策與細節應用都會由共享的視角來守護」
達美與 Fluor 每天高層在咖啡會非正式碰面；Cat 高層每天無議程地碰面只為交換期待；J&J 與麥當勞也是
風險：「Yes-man 症候群」——但別忘了 Acheson 對 Neustadt 的話：「總統需要信心，不是警告」

釋放興奮#

HP 的經理人**以「能否激起興奮」**作為評估標準
PepsiCo 總裁 Andy Pearson：「八〇年代我們最微妙的挑戰是——確保 PepsiCo 仍是個令人興奮的工作場所」
Emerson 的 Knight：「沒有樂趣，你什麼都做不成」
Ogilvy：「讓 Ogilvy & Mather 變得有趣——人沒有樂趣時很少做出好廣告……用笑驅散嚴肅、保持非正式氛圍、鼓勵活力、擺脫散布陰沉的人」

結語#

澄清價值體系並為其注入生命，是領導者能做的最大貢獻。
卓越企業的高層最擔心的就是這一點。建立並灌輸價值體系不容易：
對任何特定公司而言，真正合適的價值體系只有少數幾種
灌輸的工作累人——需要堅持、過量出差、長時間工作
但沒有「親力親為」這一塊，幾乎什麼都不會發生