海軍假設：任何低於指揮官（commander）軍階的人都是「不成熟」的。

——Bud Zumwalt，前美國海軍作戰部長

工廠大門前的那道無形之眼，剎那間把成人變成了孩子。

——美國汽車工人地下流傳的詩

一個關鍵字：信任#

一位 GM 工廠經理把一份汽車工人地下流傳的詩給作者看：

• 工人在工廠大門外是父親、丈夫、財產主、選民、戀人、成人
• 走進大門、刷完工牌、爬上階梯、掛好外套、走到生產線——剎那間變成了一個孩子
• 「那道目光彷彿命令你：『接下來這 8 小時，你必須變成另一個人。』」

這位 GM 經理說：人本導向只有一把鑰匙——信任。

「會有 3% 到 8% 的人濫用它」——他帶著對自己估算精準的微笑說道。

「不信任的人會給你無限多個理由說明為什麼工人不能被信任——多數組織的規則都假設普通工人是無能的、隨時想搞砸」。

公園告示牌的比喻#

• 多數公園告示是「請勿踐踏草坪」「禁止停車」
• 少數寫的是「歡迎露營」「這裡有野餐桌方便您使用」
• 「前者告訴你不該做什麼，後者邀請你加入、好好利用」——假設不同，對人的影響不可同日而語

Zumwalt 上將：把船拉到效率第一#

Zumwalt 在指揮一艘驅逐艦時，18 個月內把船從中隊效率最後一名拉到第一：

• 在擴音器上頻繁播報當下發生的具體事件
• 一天的開頭與結尾，與軍官討論「即將發生什麼、剛發生了什麼、對手在做什麼、我們該如何回應」
• 計畫表上寫上有色彩、富人情味的當日故事
• 在士官餐廳常停下來喝杯咖啡，做「bull sessions」（坦率閒談）
• 「最重要的不是任一細節，而是把『興奮、樂趣、熱情』溝通出去」

Tandem 的 James Treybig：「我們假設員工是成人。」

大前研一：「日本管理一直告訴員工『第一線最了解業務——創新與改善必須來自 genba（現場）』」。

Wharton MBA、後來成為 General Signal 廠長的 Peter Smith：「只要你讓員工有空間，他們會用點子淹沒你」。

MBA 學生在卡車公司的經驗#

一位 MBA 學生擔任某大卡車公司舊金山站經理：

• 司機說從沒被主管問過如何解決路線問題
• 他每天讓司機到崗時車已加好油、暖好、洗好——以傳達工作的緊迫感
• 給每位司機公司帽子和宣傳冊讓他們發給客戶（嚴格禁止——他得從業務員的車裡偷帽子）
• 把每三、四張貨單留空不安排路線——這樣調度員問司機建議時就有自然的開口
• 大部分都瞞著上司與工會

結果：站點轉虧為盈、客訴減少、業務員開始跟著司機學「祕密」。

但好景不常——上司見此而不安，導入「每 15 分鐘記帳」的管控系統，獲利消失、客訴反彈。學生離職去念書。

把人當作生產力的根本來源#

這是卓越企業研究的根本教訓——把人當成大人、當成夥伴、有尊嚴地對待、有敬意地對待——把他們，而不是資本支出與自動化，當成生產力提升的主要來源。

老華生：「IBM 哲學主要由三個簡單信念組成。我想從最重要的開始：對個人的尊重——這是個簡單的概念，但在 IBM 占去管理者大量時間。我們投入這件事的精力比任何事都多」。

這不是「縱容」#

作者強調的不是 mollycoddling，而是「有韌性的尊重」——願意訓練、設下合理而清楚的期望、給予實務上的自主權。

兩個對比的災難#

• 嘴上敷衍災難（lip service disaster）：幾乎每家公司都說「人最重要」，但說完就不再給人關注；他們真正的意思是「沒有人這個生意就好做了」
• 花招災難（gimmicks disaster）：當前的花招是品管圈——但它只是漫長工具列裡的最新一個，可以很有用，也可以只是煙幕彈，讓管理層繼續逃避真正讓員工參與的工作。十年前是工作擴大化、再前是組織發展運動（T 小組、衝突解決、管理方格）——「這些方案的骸骨散落在美國低生產力的沙漠中」

卓越企業的人本導向特徵#

• 早在數十年前就開始：景氣低迷時的全員就業政策、不流行培訓的時代仍重金培訓、在那個非常正式的年代就直呼其名
• 「關懷流在血液裡」——管理者在這裡是為了人才在這裡，他們知道、他們活出它
• 語言充滿線索：
  • 達美的「Family Feeling」（家庭氛圍）
  • HP 的「HP Way」、「Management By Wandering Around」
  • Dana 整年都在用「人」這個字（Rene McPherson 對 Ford 廣告用「workers」（工人）而不是「people」（人）感到不滿）
  • 麥當勞用「crew members」、迪士尼用「hosts」、JC Penney 與 Wal-Mart 用「associates」
• 興奮慶祝：Tupperware 的 Jubilee；HP 的「Grab a Grizzly」歌（慶祝 3000 系列電腦）；Cat 把巨型工程機械化身角色（cowboys and Indians 主題日）
• 嚴的一面：高度衡量、績效導向，但這份「嚴」來自於相互的高期待與同儕互評，而不是拍桌的主管或繁瑣的控制系統
• 不斷補充新方案：每個方案都有像產品的生命週期，可能更短——管道裡必須隨時有下一批候選方案

「沒有比『被需要的感覺』更誘人——這就是高期待的魔力。如果同儕對你抱有高期待，你更有動力表現好。」

範例公司#

RMI Titanium：「微笑、俄亥俄」#

• 美國鋼鐵與 National Distillers 合資的鈦業者，多年績效不佳
• 「Big Jim」Daniell（前克利夫蘭布朗職業足球員）出任 CEO 後實施的計畫被《華爾街日報》形容為「純玉米——煽情口號 + 溝通 + 微笑」
• 工廠貼滿告示：「如果你看到一個沒在微笑的人，把你的微笑借給他」、「人除非享受某事，否則很少能成功」——全部署名「Big Jim」
• 公司 logo 是笑臉，連工人安全帽上都有；總部所在的 Niles, Ohio 被改稱「Smiles, Ohio」
• Big Jim 開高爾夫球車在工廠裡跑、與所有 2,000 名員工一一直呼其名
• 三年內生產力提升近 80%、工會申訴從約 300 件降到約 20 件

HP：「HP Way」#

• 對 18 位 HP 主管的訪談，有 18 位自發主動把成功歸因於人本哲學
• 1940 年代 Hewlett 與 Packard 決定**「不做雇了又開」的公司**——當時電子業幾乎完全靠政府訂單，這個決定極具勇氣
• 1970 年衰退期，HP 不裁員，而是 Hewlett、Packard 與所有人一起減薪 10%、減工時 10%——成功撐過

對人的信任體現在「Open Lab Stock」（開放實驗室存料）政策——工程師不僅自由取用元件，還被鼓勵帶回家！想法是讓他們自己玩，創新隨之而來。

傳說 Bill Hewlett 某週六到工廠，發現 lab stock 鎖了——立刻去維修部拿斷線鉗，剪掉鎖頭，留下紙條：「永遠不要再鎖這道門。謝謝，Bill。」週一早上才被發現。

• 一位剛來一年多的 24 歲工程師對人事新流程不滿時竟然說：「我不確定 Bill 與 Dave 會這麼做」——價值觀內化之深、之快令人驚訝
• 在 HP 你會看到員工對品質毫無厭倦地談論、自豪——「這人是真的嗎？」是訪客最常見的反應；接觸越多越無法保持懷疑

Wal-Mart：Sam 不睡時帶甜甜圈去配送中心#

• 1970 年代從 4,500 萬美元、18 家店成長到 16 億美元、330 家店
• Sam Walton（「Mr. Sam」）堅持所有經理人配戴「We Care About Our People」的徽章
• 從 JC Penney 學到把員工叫做「associates」（夥伴）——「最好的點子來自店員與倉管」
• 《華爾街日報》：「Mr. Walton 幾週前睡不著，凌晨 2:30 在 24 小時烘焙坊買了 4 打甜甜圈送到配送中心，跟出貨碼頭的工人聊了一會兒，結果發現那個地點需要再蓋兩間淋浴間」
• 每年親自走訪每一家店（330 家），自 1962 年以來如此
• 週六早上 7:30 開始的常規會議；月度買手獎、週週「光榮榜」；改裝店面的「SWAT 隊」每週見證好成果
• Mr. Sam 在會上吼：「Who’s number one?」全場吼回：「Wal-Mart!」——樂趣是貫穿卓越企業的主題

一次 Walton 駕著小飛機到德州 Mt. Pleasant，指示副駕在 100 英里外的另一處等他——他自己攔下一輛 Wal-Mart 卡車，跟司機聊了一路：「就是覺得很好玩」。

Howard Head 的話：「你必須個人地與你做的事連結。我就是愛設計——如果不有趣，我不會做」。

Dana：刪掉 22.5 英寸的政策手冊#

• 30 億美元、賣螺旋槳葉片與齒輪箱、汽車與卡車後市場——「策略管理上看就是個輸家」
• 但 1970 年代成為 Fortune 500 中股東總報酬第二的公司
• 「人均銷售額」70 年代初等於全行業平均，70 年代末翻三倍而全行業還沒翻倍——其所在區段生產力幾乎沒進步
• 大部分工廠加入 UAW；同一個十年期間申訴率降到 UAW 平均的一小部分

McPherson 1973 年上任的第一件事：毀掉 22.5 英寸厚的政策手冊，換成一頁哲學聲明：

• 沒有什麼比面對面溝通更能有效讓人投入、維持可信度、激發熱情——關鍵是把所有組織績效數字提供給並與所有員工討論
• 我們有義務為想精進技能、擴展職涯或單純自我提升的生產人員提供訓練與發展機會
• 提供工作保障是必要的
• 創造獎勵點子與建議、並輔以勤奮工作的激勵方案

McPherson 把 500 人的總部幕僚減到 100 人、組織層級從 11 層減到 5 層，所有約 90 位廠長變成「店長」。

Dana 的其他做法#

• 廢除打卡鐘——「你怎麼管 10 個人？看到誰常遲到就找他談——為什麼要打卡才知道？」
• 政府要求出勤紀錄——「從現在起每個人都準時上班、準時下班，紀錄會這樣寫；個別重大例外個案處理」
• 月度「事業部管理 vs. 全員」面對面會議，討論所有具體財務結果（卓越企業共同特徵——寧可損失邊際的競爭資訊，也要換到承諾）
• 廣告主題：「對老闆說回去」（Talk Back to the Boss）、「問蠢問題」（Ask Dumb Questions）
• 「我要一張工人對工頭說話的相片做幻燈片——14,000 張檔案中沒有一張是主管在傾聽工人」
• McPherson 把 40–50% 時間花在「巡迴傳教」上——堅持「Town Meetings」全員出席；某次在賓州 Reading 等了三年才有「不、沒地方辦」之外的答案，最後是「清空運輸部」——1,600 人現身
• 「我跑了那麼多年，從來沒收到過員工的廉價刁難問題；但我堅持帶廠長與事業部經理一起，他們從不想去——這些經理從不問問題，他們害怕」
• Dana University：千名員工年訓，多數課程由公司副總授課；攝政會由 9 位事業部總經理組成
• Hell Week：每年兩次，100 位經理共聚 5 天交換成果與生產力故事——「你可以騙老闆——我騙過——但你騙不了你的同儕，他們知道真實情況」；廣告：「我們把他們送進地獄」
• 1979 年股票計畫參與率 80%，9,000 人裁員後仍然 80%——因為過程中持續強化溝通

McPherson 引述一位被 Pontiac 部門裁員、在 GM 工作 16 年的工人：

「我猜我被裁是因為我做的車品質差。但這 16 年裡，沒有一次，沒有任何人問我如何把工作做得更好。一次也沒有。」

達美航空：開門政策真的有用#

• 1942 年以來最後一次罷工；1955 年最後一次工會投票
• 「Delta Family Feeling」、從內部升遷、薪資高於多數航空公司、不裁員
• 申請者的篩選極長——空服員從數千申請者中精選、面試兩次、再送到 Delta 心理師 Dr. Janus：「在 Delta，你不只是加入一家公司，你是加入一個目標」
• 沒有任何「行政助理」幫高層擋人——前董座 Tom Beebe：「我地毯每月都要清——機械師、機師、空服員都來」
• James Burnett 的 38 美元加班費故事：寫信給總裁，三天後拿到錢加道歉，達美還因此改了加班費政策——機械師非正常工時被叫去修飛機時加班費上調

高層彼此可換崗、聖誕節幫忙搬行李#

• 董事長要求所有資深副總可以接任公司任何職位（飛機應該不行）；資深副總彼此熟悉到可以代班
• 聖誕節高層親自下去幫忙提行李
• 董事會週一晨會、之後資深副總帶各部門主管午餐將消息傳遞下去
• 駐 Atlanta 空服員四天的高層會議；資深副總一年在外 100 多天，包括凌晨 1–2 點的航線檢查
• 空服員委員會選擇 6,000 名空服員的制服；機械師甚至選自己的直屬主管

麥當勞：基本功的深度#

• Fred Turner（現任董事長）出身鞋業務員，學的是基本功
• Ray Kroc：「Less is more——以這個規模，麥當勞是我所知最不結構化的公司——也最不可能找到比這更開心、更安全、更勤奮的高層團隊」
• Kroc 強調細節：「你必須完美做到業務的每個基本——它才會表現好」
• 嚴格手冊：漢堡只能翻不能拋、Big Mac 出爐 10 分鐘、薯條 7 分鐘內未售出就要丟棄、收銀員必須眼神接觸並微笑
• 但同時店長被鼓勵發揮自主：24 歲店長 Debbie Thompson 用 5 美元獎金為午餐高峰提振士氣、頒發「月度組員」獎牌
• Hamburger U.：紅磚校舍、頒金廚師帽（最佳貢獻者）、陶瓷漢堡（最高學術榮譽）；ACE 推薦麥當勞課程抵 6 個學期學分
• All-American Hamburger Maker 競賽：從店內到區域到全國，最後在芝加哥決賽——贏家可以在制服上戴 All-American 徽章

IBM：70 年的人本傳統#

• 老華生上任不是大刀闊斧，而是「擦亮並打磨已經在的人」——從而誕生 1914 年的工作保障政策
• 大蕭條深處，IBM 為庫存生產零件儲存（不裁員），形成「從內部升遷」的政策
• 老華生師承 NCR 的 John Patterson——在工會抗爭時代就為員工提供淋浴、餐廳、娛樂、學校、俱樂部、圖書館、公園
• 1940 年 Fortune 報導：3,500 萬美元的 IBM 已有「1 美元年費的員工鄉村俱樂部」、無瑕工廠、IBM 歌本（「我們認識你並愛你，並知道你心中有我們的福祉」）

一位 IBM 主管：「你幾乎任何事都可以搞砸，會有再來一次的機會。但只要你在人事管理上搞砸——哪怕是一點點——你就完了。不管你業績多好。」

• New York 財金分公司：天花板高的告示板貼著每一位員工的相片，旗幟寫著「The Difference Is People」
• Buck Rodgers：「我們追求的是『把小事做好』的名聲」

共通主題#

語言塑造文化#

因紐特人有許多形容雪的字——對他們的生存與文化至關重要。

若一個機構真的人本，就會有大量描述「人該如何待人」的詞彙。

Wal-Mart 的「Associate」、麥當勞的「Crew Member」、迪士尼的「Cast Member」——升格個人的地位是卓越企業最深的語言印記。

企業即家庭#

Wal-Mart、Tandem、HP、Disney、Dana、Tupperware、麥當勞、達美、IBM、TI、Levi、Blue Bell、Kodak、P&G——這些公司大量使用「家庭」的語言。

3M 董事長 Lew Lehr：「3M 已經演化成『社區中心』而非工作場所——員工俱樂部、運動、旅遊、合唱團……當社區流動、學校與教堂不再是社交中心時，有些公司填補了這個真空——成了某種母體機構，同時保有創業精神」。

一位作者夏天在 P&G 三個月實習，離開五年後家裡每年仍收到 P&G 的感恩節火雞。

沒有死板的指揮鏈#

• 大決策有指揮鏈，但日常溝通沒有
• 高層規律地接觸最低層級員工（與顧客）、直呼其名
• 5,000 萬美元的 Activision 通訊錄按名字首字母排序

一位 GM 經理對比兩家工廠：

• 表現差的工廠：廠長穿西裝，每週才下到工廠地板一次，評論疏遠且敷衍
• South Gate（表現好）：廠長戴棒球帽、穿 UAW 夾克，整天都在工廠地板上

「你猜哪家工廠地板像垃圾場？」

興奮、慶祝與生氣#

• Cat 每年「Machine Day」家屬到測試場，去年主題「Cowboys and Indians」——所有機械都被裝扮並命名
• South Gate 廠長親自帶員工跳舞，把場地變成「打敗日本」的標語盛宴，甚至找來幾個地獄天使型的人唱「God Bless America」
• Zumwalt 換掉「SAP-WORTH」這個無精打采的呼號為「Hellcat」，並做出「從地獄火中走出、用爪子折斷潛艦的黑貓圖案」袖章與帽章——「對士氣的衝擊驚人」
• Kyocera 美國 6 廠每天 2,000 員工開晨會聽高層即興演講＋健身操：「讓血液上來」
• Peter Vaill 對「高績效系統」的研究：「自我實現預言——一旦有東西開始有效，私人語言與符號開始浮現，人們快樂、加倍投入、形成『名人堂現象』、最終是無敵感的氛圍**」

訓練很重#

• IBM、Cat、HP、P&G、Schlumberger 都重金訓練
• Bechtel 的特殊做法：刻意接下小型、不經濟的專案，「目的純粹是讓快車道上的年輕專案經理在小規模上練全套」——這正是 Sloan 在 GM 把快車道人才放進小事業部的傳統
• 挑選：許多公司面試重來 7、8 次，既為確認、也為讓申請者「自己決定能否與我們的文化合得來」
• 入門職位：HP 與 Cat 都堅持新人從手髒的崗位開始——HP 的 MBA、MSEE 一律從新產品上市起步；Cat「沒有一夜竄紅的明星」
• 角色榜樣與神話：IBM 的故事是顧客服務、3M 是失敗中堅持、P&G 是品質；HP 把 The HP Way 充滿「從基層到高層」的小故事，並透過建議箱收集新故事

資訊可得性與比較#

卓越企業的基本控制機制不是軍式指揮鏈，而是把總體目標與價值說清、把資訊廣泛地分享，讓人們快速知道工作有沒有做成、誰做得好、誰做得差。

• Crompton Corduroy 老工廠的機台操作員按下幾個按鍵就能查自己的產出與同儕比較——他們會主動縮短午餐時間去看儀表板
• GM 把財務資訊（直接人工成本、廢料、損益）下放到工廠地板——「這比任何一個單獨行動更能在管理與工會之間搭橋、把目標變得明確」
• United Airlines 的 Ed Carlson：「沒有什麼比『沒人告訴我任何事』（NETMA — Nobody Ever Tells Me Anything）更能殘害士氣」
• Blue Bell：個人/團隊/單位的相對生產力資訊人人可見

「非評價式」的資訊分享#

• 不是上司用數字打人；不是「上對下」
• 但確實評價——透過同儕壓力的最強大力量
• Dana 把事業部經理拉去 Hell Week 5 天 + 5 天交換成果，沒有強迫

「What gets measured gets done」#

• AT&T Western Electric 廠的缺勤問題：管理層用盡各種辦法都沒效；最後立一塊大看板，人人名字都在上，準時上班就放金星——「缺勤率幾乎一夜驟降」
• 一位工頭把每班的產量用粉筆寫在機器區地板上——「兩班之間的競爭浮現並迅速白熱化，生產力大躍升」

多數公司害怕「他們」會濫用資訊或被對手利用——這是不把員工當大人、當贏家的代價之一。

非金錢激勵#

「沒有人會把生命賣給你——但他會為了一條彩色緞帶把生命給你」（William Manchester 描述二戰士兵）。

從拿破崙到童子軍徽章——正向強化是最強的力量；卓越企業大量、廣泛地使用它。

• Mars 公司包括總裁在內，每位員工只要當週每天準時，就拿 10% 的當週紅利
• IBM 有「金圈」（前 10% 業務員）——但更重要的是「百分百俱樂部」（One Hundred Percent Club），覆蓋超過三分之二的銷售團隊
• 「當『得獎』感覺機率高時，普通人會伸展自己達到」

結構：少層級、強調小#

• 大前研一：「多數日本公司沒有像樣的組織圖——Honda 不清楚怎麼組織的，只知它常用專案團隊」
• McPherson 在史丹佛問學生：「管一個天主教會要幾層？」——學生最多想到 5 層（信徒、神父、主教、樞機主教、教宗）。8 億成員只要 5 層！
• 過多層級導致「管理界的帕金森定律」——每多一層只是製造分散他人注意力的工作以證明自身存在
• 小才能生產：Ogilvy 對 GM、芝大這種多元組織的回答：「把它分開」

Smallness：小才有效#

Sullivan、Vanderslice、3M 的「分」#

• 第一芝加哥銀行 Barry Sullivan：「把後台工廠分成獨立的事業」
• GTE 的 Vanderslice：「把這份事業盡可能分成一系列可管理的企業」
• 3M 觀察：「事業部到一定規模就像變形蟲一樣分裂」；「唯一重點是分開——不管什麼競爭動力學或效率，只有小才能維持活力」

數字證據#

• Emerson Electric、Dana 雖以成本見長，但事業部規模都遠低於 1 億美元
• HP、3M 嚴格限制事業部大小，即使造成重疊與重複
• TI 90 個 PCC，平均 4,000–5,000 萬美元
• J&J 50 億美元裡 150 個事業部，平均每個 3,000–4,000 萬美元
• DEC 不停重組、產品線重複、業務員「打造一個又一個顧客利基」
• ROLM 2 億美元電信設備：「我們不停切割事業部、為新單位蓋新的小建築」

規則一：頂尖公司多數把事業部規模維持在 5,000 萬到 1 億美元、最多約 1,000 員工，並給予極大的獨立性與資源。

工廠規模#

• Emerson：少數工廠超過 600 人——「我們不需要 5,000 人廠才能降成本——這給我們很大的彈性」
• Blue Bell：每個製造單位 300 人——「主管必須認識每位員工的家人與牽掛」
• Motorola：「當工廠接近 1,500 人時，神奇地，事情就開始走偏」
• Dana：堅持工廠 500 人以下
• Westinghouse：30–40 個小工廠
• GM：新設施維持在 1,000 人以下

反例：電力業常買「遠超現有建造與營運技術可靠處理之上限」的大發電機組——「大廠當它能運轉時很棒」（Georgia Power CEO 後笑場）；停機過頻使理論潛力遠不可得。

Honeywell 的故事：陀螺儀生產線（複雜十倍）與燃料計生產線混在同一廠房——燃料計成本壓不下來。MBA、會計分析全試過。某經理向廠長申請 2 萬美元，買膠合板與 2x4 分隔出燃料計區、隔離工人——六個月內問題解決。

John Child 對數百項規模經濟研究的結論：對中小企業可能有重要的經濟門檻；對大型單位則證據很弱。「廠房規模與工業動盪、人員流失等成本表現有高度相關」。

粗略指引：超過 500 人在同一屋簷下，會出現實質的、未預期的問題——即使對成本導向的公司而言，小不僅更具創新力，也更具生產力。

真正的「最小單位」：團隊（5–10 人）#

• 卓越企業裡，團隊才是基本積木——5–10 人的小組
• 對應第二章學術發現：最佳團隊規模約 7 人
• TI 9,000 個 PIP 小組，每位員工每年至少參加一個
  • 8–10 人，含外部工程師（自願加入）
  • 限定範圍、限定 3–6 個月、目標自訂
  • Mark Shepherd：「自訂目標的團隊會超越自己設定的挑戰性目標——目標為他們而非由他們設定時很少發生」
  • 慶祝場合很多——某些小組直接向董事會報告
• 3M 創投隊全是志願者、由冠軍領導
• Dana 的「店長」、United Airlines 的「站長」

E. F. Schumacher：「人只有在小、可理解的群體中才能做自己。」

哲學：把人當大人、讓人勝出、讓人突顯#

Anthony Jay 的羅馬比喻：羅馬帝國能成長並維持那麼久，正因為「沒有電話」——你不能維持「直接控制將軍或省長」的幻覺，不能想著「不行就打給他」或「飛過去解決」。

你任命他、看著他的戰車揚長而去、就這樣。

因此你不可能任命一個未受充分訓練、不太勝任的人——你會花極大心力挑選，並確保他離開前對羅馬、羅馬政府、羅馬軍隊瞭如指掌。

Schlumberger 也是這樣——必須把信心放在 2,000 位受過良好訓練、社會化完整的年輕工程師身上，他們被派到地球邊緣數月，只靠 Schlumberger 哲學與訓練做指引。

Visa 的 Dee Hock：「用規則替代判斷，會啟動一個自我擊敗的循環——因為判斷只有靠使用判斷才能養成。」