自主與創業精神

新點子若不是找到一位冠軍，就是死亡……一般程度的參與，無法提供應對「重大技術變革激起的冷漠與抵抗」所需的能量……新發明的冠軍展現出英雄式的堅持與勇氣。
——Edward Schon，MIT

大公司最沮喪的事實#

大型企業最令人沮喪的，是失去了當初讓它變大的東西——創新。

美國國家科學基金會研究：「小公司每研發一美元產出的創新，是中型公司的四倍、是大型公司的二十四倍」。
Burton Klein 也發現：產業重大進步極少甚至從不來自業內主要廠商。

但卓越企業是大公司——而且持續創新並維持高成長。其關鍵能力是：又大又能像小公司一樣行動——把自主權徹底下放：

Dana 的「店長」
3M 的創投隊
TI 的 90 多個 PCC（Product Customer Center）
Emerson Electric 與 J&J「事業部太多」、規模看來「次優」
「臭鼬工坊」（skunk works）裡 8–10 人的狂熱者，常勝過幾百人的產品開發組

為了培育創業精神，這些公司刻意接受極端去中心化帶來的副作用：重疊、邊邊角角的混亂、缺乏協調、內部競爭、看似混亂的條件。
它們犧牲整潔，換取持續創新。

冠軍（Champion）#

一切活動圍繞著「被點燃的冠軍」（fired-up champions）轉——並確保潛在的創新者站出來、成長、繁榮，甚至縱容一點瘋狂。
3M 新事業創投部主管 Tait Elder：「我們期待我們的冠軍是不理性的。」

Howard Head 的金屬滑雪板：13 年磨 40 版#

1946 年 Head 在 Stowe（佛蒙特州）首次滑雪，慘到讓他想——「我能用航空材料做出比木頭更好的滑雪板」。

接下來幾年：

在馬丁公司（軍工廠）刮一些鋁料、在馬廄改造的小工坊上演 Rube Goldberg 式工程
把鞋拔模子放進巨大橡膠袋、用一台反裝的舊冰箱壓縮機抽真空，達 15 psi
焊一個棺材狀鐵箱，灌入從汽車曲軸箱裡瀝出的機油，用兩座 Sears 露營爐加熱到 350°F——「像茱莉亞・柴爾德等馬鈴薯泡芙烤好那樣」坐等滑雪板出爐
1948 年元旦隔天從馬丁辭職，把藏在床下的撲克贏錢 6,000 美元拿出來認真投入
每週寄一副改良版滑雪板到 Vt. 給滑雪教練 Robinson 測試；每週 Robinson 寄回斷掉的滑雪板
「如果我當時知道會做到第 40 版才行，可能就放棄了——但你會被『下個版本就成功了』的念頭給困住」

三個煎熬的冬天後，1950 年某個明亮的日子，Head 站在 New Hampshire 的 Tuckerman 谷地，看滑雪教練 Clif Taylor 從牆口滑下、優雅長弧停在他面前：「Mr. Head, they’re great, just great.」
Head 說：「那一刻我內心深處知道——我成了。」

TI 的內部研究#

TI 對最近 50 多項新產品成敗的研究發現一個通則：「毫無例外，每一個失敗都缺少自願的冠軍——都是我們勸某人接下任務」。
此後 TI 評估產品的第一準則是「有沒有狂熱的、自願的冠軍」，市場潛力與專案經濟性遠遠擺在第二、第三。

美日 24 個重大計畫的共同點#

24 個案例中 15 個成功，14 個有清楚的冠軍
9 個失敗中，只有 3 個有冠軍（其餘 6 個沒有冠軍，或冠軍中途離開導致瓦解）
即使是被認為更集體主義的日本，6 個成功案例 100% 都有冠軍

IBM 的 650 與「performance shoot-outs」#

James Brian Quinn：IBM 最具創新的時期由 Vincent Learson 創立的風格，鼓勵不同小組為同一問題拿出設計提案，做「績效對決」
「很難找到一個 IBM 重大創新是來自正式產品規劃，而非這套冠軍流程」
早期關鍵電腦 650：Poughkeepsie 中央實驗室緩慢推進；Endicott 一個地下開發小組做出更簡單、更便宜的東西——後來成為 650
一位 IBM 經理：「過去十多個產品中，超過一半的『大押注』半路翻車——但每一次都有兩三個（最多五個）4–6 人的小組用挪來的時間和人力做平行技術或平行開發——這是長期的傳統，我們睜一隻眼閉一隻眼，因為它有效」
因為資源緊，他們從一開始就被迫設計更簡單的產品

GE 的 Lexan：一次經典的地下開發#

GE 工程塑膠（從 1970 年的零成長到 1980 年的 10 億美元）的點子來自地下開發
50 年代研究員 Daniel Fox 拿著一團棕色塑膠走進 Beuche（技術主管）辦公室，用鎚子敲它，鎚子斷了；用刀切它，切不開
這項材料被精煉為 Lexan 聚碳酸酯——後來成為 GE 增長最快的業務
Jack Welch（後來的董事長）是經典的冠軍：不停地地下開發、找客戶試做利基、繞過正式系統招募年輕化工工程師——而 Welch 自己被一群強勢、不馴的「executive champions」庇護

為什麼大多數公司沒有冠軍#

Quinn：多數公司無法容忍那位推動重大創新的「創意狂熱者」——
創新遠離主流業務、初期看不到希望
冠軍討人厭、急躁、自我中心、組織意義上有點不理性
結果是：他不會被聘；若被聘，不會被升遷或獎勵
他被視為「不認真的人」、「令人尷尬」、「製造混亂」

創意 ≠ 創新#

Theodore Levitt（哈佛）：創意是想出新東西；創新是做出新東西。
一個強大的新點子可以在公司裡擱置多年——不是因為價值不被認可，而是沒有人承擔把它從文字變成行動的責任。
美國商界從不缺創意或有創意的人，缺的是創新者——一群把實作的責任推給別人的創意人，正是瓶頸。

一位消費品消費資深主管：「成功的產品永遠有一位品牌經理超出了規則的範圍——他與研發極度個人化地合作，得到『不公平』份量的研發時間與注意力；他遠超官方角色地親自介入試生產。他的強度讓他試更多事、學得更快、從其他職能拿到更多時間與注意力——最終成功。沒有什麼神奇的——我可以下午隨便找五個研發人員開會，弄出 75–100 個合理的新產品點子。重點是去測試、去推進。這行沒有天才——你就得堅持下去。」

冠軍不是空想者、不是智識巨人，他可能甚至是個點子小偷——但最重要的是，他務實地抓著一個（必要時別人的）構想，固執地把它推到結果。

冠軍系統#

三個角色#

觀察卓越企業，作者識別出三個主要角色：
產品冠軍（product champion）：基層的狂熱者；獨來獨往、自我中心、彆扭，但死信他想做的這個產品
執行長冠軍（executive champion）：成功的執行長冠軍永遠是前產品冠軍——他親身經歷過長期的撫育、知道如何遮蔽組織對新點子的本能否定
教父（godfather）：通常是長者，提供「冠軍」這種行為的角色榜樣

3M 的 Lewis Lehr 與 Raymond Herzog、GE 的 Edison 與 Welch、HP 的 Hewlett、DEC 的 Olsen、Wang 的 Wang、IBM 的 Learson——這些神話對於支持產品創新這個漫長過程至關重要。

年輕工程師或行銷人員不會因為「直覺感覺好」就站出來冒險——他冒險，是因為機構的歷史支持「這樣做是通往成功的方式」。即使他知道一定會多次失敗。

數字遊戲：1:20 的成功率#

任一單項初創成功率 10%——
10 項齊發，至少一項成功的機率 = 65%
25 項齊發，至少一項成功的機率 > 90%（至少兩項成功的機率近 75%）

Quinn：「管理層必須允許足夠數量的專案、足夠長的前置時間，讓特徵性的 1:20 成功率能發揮效用」。
增加「揮棒次數」是增加「擊中數」的唯一方式——Digital、HP、3M、TI、Bloomingdale’s、IBM、麥當勞、GE、Wang、J&J 都有比競爭對手更多的潛在冠軍在跑。

Bristol-Myers 的策略#

董事長 Richard Gelb：「只要我們能把兩個第二名拼起來，我們會做得更好——亞軍賺更多錢」
Gelb 同時在足夠多的戰線進攻，「任一產品出問題，他都能迅速止損」
過去五年商業成功的健美護理產品（年食品店銷售 $5M+）共 33 個——Bristol-Myers 占 8 個，第二名只有 3 個
Gelb：「有 10 億醫藥銷售的話，我寧願要 10 個 1 億的事業，而不是兩個 5 億的」

Amoco：鑽更多井#

John Swearingen 任董事長期間，Amoco 的本土探勘紀錄超越 Exxon、Arco、Shell
簡單的數字：「標準石油喜歡盡可能多鑽井」
George Galloway：「Mobil 必定很有信心才會把探勘鎖得這麼精準。我可不覺得我們那麼聰明」

多數企業仍被「全壘打」心態主導——錯置的計畫信仰、誤解混亂的創新過程、過度信任大規模、無法管理「組織化的混亂」與「大量短打」。

冠軍的支援系統#

沒有支援系統，沒有冠軍；沒有冠軍，沒有創新。
卓越企業的支援系統是一張完整的網——而且結構設計成「漏一點」，讓挪資源的冠軍能做點什麼。

臭鼬工坊（Skunk Works）#

某 50 億美元公司近五個新產品中，三個來自一個典型的臭鼬工坊：

8–10 人，位於離總部 6 英里、二樓老舊閣樓
技術天才最高學歷是韓戰中拿到的高中同等學歷——而公司有上千名 PhD 工程師
一名成員曾因偷偷潛入無權進入的工廠取走實驗用材料而被逮捕
該組第一個產品（現在年銷 3 億美元）在 28 天內完成原型
一個過熱問題：大型工程隊苦戰數月，最終決定裝一台 1 噸的冷氣機——臭鼬工坊一位成員路過，去街角藥房買了 8.95 美元的家用電風扇就解決了

「有限自主」位置（Limited Autonomy Position）#

看起來具創業性，實際上範圍很有限——但運作於更廣的脈絡裡
United Airlines 的 Ed Carlson：「模擬式創業」（simulated entrepreneurship）——讓 1,900 位「站長」（station managers）對自己能控制的變數負責；他們半年後能對老婆或上司說「我賺了一筆」
Dana 的「店長」：90 位廠長對人事招聘、財務控制、採購都有不尋常的自主權
P&G、Frito-Lay 的「品牌經理」：實際上一點也不揮灑自如，但 P&G 的整套社會化過程讓他相信自己就是英雄
Schlumberger：2,000 名年輕油田工程師被派到偏遠地點——主管 Baird：「對我來說，Schlumberger 就是那個走到油井邊有點焦慮、給客戶好答案、然後開車離開時相信自己是金剛的人」
IBM、DEC、Raychem：把業務員當「問題解決者」——DEC 稱之「warm armpit marketing」（溫暖腋窩行銷）；3M 被外界稱為「業務員的公司」；Raychem 業務員幾乎全都從哈佛 MBA 招進來，從業務做起

這只有一個訣竅，但很難：把經理人社會化成相信自己是潛在冠軍，同時在真正重要的地方維持非常實質的控制。
多數公司只會說「權責對等」這類陳腔，做不到這雙重任務。

「次優」事業部（“Suboptimal” Divisions）#

某 60 億美元公司把技術組織為「能耐中心」（physics、chemistry…），人事時間被切碎到一個人同時跑 6 個專案、跨 3–4 個事業部、2–3 個集團——五年後改回專案模式（技術能耐降為次要），開發進度幾乎一夜回升
HP（35 億美元）有 50 個事業部、平均 7,000 萬美元，每個事業部不超過 1,200 人
一個事業部接近 2,000 人時的自然解：「重組成三個單位，每個有完整產品開發能力」——和 3M 一樣，遊戲不是把事業部做大，而是孵新事業部
一位總經理：「我們應該把軟體中央化——但我每個單位都偷偷藏了自己的能力。他們沒有它就不舒服。坦白說我裝沒看見——我也不舒服。同樣，每個都自己做晶片，從原始矽片開始……我擔心生產規模太小、缺自動化——但我寧願有新產品，即使重複」

「Small is beautiful」的一些案例：3M 的數百個小創投隊；J&J 50 億美元裡 150 個事業部；TI 的 90 個 PCC；IBM 的產品冠軍領導小隊；GE 的地下開發小隊；DEC 不停變動的小區段；Bloomingdale’s 每月新精品店。

內部競爭：把「市場」搬進公司#

3M：事業部與集團故意競爭，集團內事業部憲章重疊（「第二個進入市場的產品，我們寧可它來自我們其他事業部」），主管被獎勵接下其他事業部/集團的新產品開發
GM：Sloan 在拼貼式收購後設計全方位重疊——Pontiac 與 Buick、Pontiac 與 Chevrolet 同時對打；後來 GM 偏離 Sloan 原則變得單一化，新任董事長 Roger Smith 重點之一是恢復這股競爭精神
Bloomingdale’s：行銷副總、買手、時尚協調員為稀缺樓面空間永無止境地拉鋸——公司隨贏家輸家不停重組
P&G 品牌管理 1931 年起就是正式政策：「品牌間自由廝殺、無拘無束」——「內部競爭是避免變得遲鈍的唯一方式」；品牌經理彼此不知道對方品牌的內部資訊，被鼓勵競爭；專屬語言：「counterpartism」、「creative conflict」、「the abrasion of ideas」
一位前 P&G 員工說：「Crest 拿到美國牙醫學會認證那週，我遇到我們另一款牙膏的品牌經理——他半開玩笑地說『你能不能在那玩意裡放點蟲？』」
IBM：在競爭的點子之間做「績效對決」——拿真的硬體軟體比，不是紙面計畫
HP：「賣給業務團隊」——業務團隊不必接受事業部開發的產品；常有事業部花數百萬美元開發，被業務團隊一句「不，謝謝」打回票
TI：類似機制——強迫行銷與產品工程師親自帶車與業務工具包直接到客戶面前做新原型的首次簡報——「火試煉」

內部競爭的重複成本（蠶食、產品/事業部重疊、多個開發專案、業務不接單時的開發投入損失）可量化；但帶來的承諾、創新、聚焦營收等利益較難量化卻更多——這是一場有意的取捨。

高密度的非正式溝通#

HP 一位資深主管：「我們其實不確定創新到底怎麼運作的——但有一件事我們確定：輕鬆的溝通、彼此交談沒有障礙，是基石。不論我們做什麼、採用什麼結構、嘗試什麼系統，我們都不會做任何危及它的事」

五個促進創新的溝通屬性#

非正式：3M 數不盡的會議很少是排定的——人們從不同學科聚在一起談問題；麥當勞高層團隊非正式地一起生活；DEC 的 Ken Olsen 定期解散與重組工程委員會以保持新鮮的構想流
強度驚人：Exxon 與 Citibank 在沉默的產業中以坦率溝通著稱——做完簡報就互相吼叫、無人猶豫切斷董事長或總裁；多數公司則僵硬到「同樓層只用書面溝通」
- Cat 每天「無議程、無紀錄」的高層十人會
- Fluor、達美航空每天高層 10–15 人的「咖啡會」
- 麥當勞每天的非正式聚會
- Intel：「同儕間的決策」——直白、面對問題；「人們不需要躲，是因為他們從來都在說話——會議不是稀有、正式、政治化的事件」
物理支援：黑板、長條桌、會議室——
- 一位前 IBMer 進入新公司：「我有問題。為什麼這裡沒有黑板？沒有黑板，人怎麼互相說話、交換點子？」
- 老華生在 IBM 用屠夫紙站架推動這文化
- 一位總裁把員工餐廳的小四人圓桌換成軍用長條桌：「圓桌總是熟人坐，長桌會讓陌生人接觸——某科學家就會跟某行銷人員或某製造人員聊上」
- Intel 矽谷新建築有過量的小會議室——「黑板因素」（the blackboard factor）
- MIT 的 Thomas Allen 研究：人若距離 10 公尺，每週至少溝通一次的機率只有 8–9%；距離 5 公尺則為 25%
- 卓越企業多數位於校園式的非都會區（Deere 的 Moline、Cat 的 Peoria、3M 的 St. Paul、P&G 的 Cincinnati、Dana 的 Toledo、Dow 的 Midland、HP 的 Palo Alto、TI 的 Dallas、Kodak 的 Rochester）
強迫機制：
- IBM Fellow Program——約 45 位「夢想家、異端、討厭鬼、特立獨行者、天才」，5 年完全自由；一位 Fellow 在飛機上跟作者聊：他剛從矽谷各家公司目錄上花了幾百萬美元買微處理器——「IBM 內部六個實驗室在做微處理器，但沒人去查到底外面已經做出什麼」；他穿皮夾克、戴珠串、有金鏈子、擁有兩家酒莊
- TI 的 Individual Contributor 計畫
- 3M 的新事業創投部
- Harris、United Technologies 對跨事業部技術轉移的卓越獎
- Bechtel 要求每位專案經理花 20% 時間實驗新技術
- GE 的「玩具店」（讓內部人員觀摩/租用機器人）
- Datapoint 的「技術中心」
非正式溝通本身就是嚴密的控制系統：3M 一位主管：「我們當然在控制中——任何團隊只要花超過幾千美元，就會有一群人盯著看——不是來找碴，是真心關心進展」；對比之下，「正式控制嚴密」的公司，只要你準時填好表，可以花 500 萬美元卻沒人知道

容忍失敗#

J&J 的 James Burke：「你必須願意失敗」——創辦人 General Johnson 對他說「如果我沒在犯錯，那就代表我沒在做決策」
Emerson 的 Charles Knight：「你需要失敗的能力。除非你願意接受錯誤，否則你無法創新」

一個關鍵觀察：失敗在規律對話中沒那麼痛。
真正留下傷疤的失敗，是那種讓專案在沒有嚴肅引導的情況下持續多年的——這種事在卓越企業「無拘無束」的溝通環境裡很少發生。交流坦率而誠實——壞消息藏不住，也不需要藏。

3M：完整的案例#

規模與表現#

1980 年銷售 61 億美元，Fortune 500 第 51 名
50,000+ 種產品、每年 100+ 項主要新產品、40+ 事業部、年年增加
稅後獲利 6.78 億美元，銷售報酬率在 Fortune 100 中第五（前四位是 Sohio、Kodak、IBM、American Home Products）
主業：膠帶、圖像系統、磨料、黏合、建材、化學、防護、攝影、印刷、靜電控制、錄製材料、電氣、醫療

「對任務著迷的偏執狂」#

Drucker：「無論何時有所成就，都是由一個有任務在身的偏執狂完成的」。
3M 的核心信念：承諾是好的產品開發的必要條件。

「在 St. Paul 讓他們持續滿意的，是知道任何發明者、任何在別人喪失信心時推動該產品的人、任何想出如何經濟量產的人，都有機會像經營自己的事業一樣經營那個產品——並且來自上頭的干涉很少」。

執行長冠軍：「船長咬舌咬到流血」#

一句海軍俗語：年輕軍官第一次把大船靠泊岸邊，老船長要忍住不出手——3M 用這比喻形容主管把孩子推出鳥巢、容許他們自己撫育新產品的痛苦過程。
執行長冠軍不是「老闆」，是教練、導師——馬奇所說「搭雪柵的人」。

創投隊（Venture Team）的三項特徵#

跨領域、全職、不限期間派任——技術、製造、行銷、銷售、財務（必要時還包括其他）
全是志願者：「團隊成員是招募來的，不是被指派的——這差別很大。如果我是被指派的行銷人員，我可以靠『點子很爛』脫身……如果我是志願的，那不會發生」
保留與後援：團隊從早期一路待到上市；如果失敗，3M 保證回到原職位（對好的嘗試的後援承諾）

獎勵：個人與團隊一起升#

MIT 的 Edward Roberts 研究 3M 二十年，描述創投隊員的職涯：
從 first-line engineer 起步
產品上市後成為「product engineer」
年銷售 100 萬美元，自動成為「全職產品」，職稱改變、薪資範圍提升
達到 500 萬美元門檻再升一階
達到 2,000 萬美元，自動成為獨立產品部門，他成為「manager of engineering or R&D for that department」

「第十一誡」——不可殺死新產品點子#

「Thou shall not kill a new product idea.」
公司可以放慢它，可以不派創投隊。但不會射殺先驅。
而且舉證責任反過來：「想停一個新產品專案，舉證責任在想停的人，而不是提案的人」——這個翻轉徹底改變了組織對創業者的支持環境。

故事與英雄：Drew、Borden、Lehr#

1925 年技工 Richard Drew 看到汽車廠工人為雙色烤漆苦惱——發明了遮蓋膠帶（masking tape），3M 的第一條膠帶
1930 年 Drew 把黏膠塗在杜邦發明的玻璃紙上——Scotch Tape 誕生，最初用於工業包裝
1932 年銷售經理 John Borden 發明了內建刀片的桌上型分配器——Scotch Tape 才真正起飛

這個故事告訴新人：
公司與顧客緊密互動
技術人員不必是發明者
3M 不以潛在市場規模為門檻——首次用途常常與最終潛力無關（橡膠帶 → 胸罩塑膠杯 → OSHA 之後成為美國工人標準防塵口罩——是一連串失敗物的故事）

慶祝勝利#

Lehr：「每年大約 15–20 次，會有某個有前景的專案達到 100 萬美元的獲利銷售。你以為這沒什麼大事？大有！燈閃、鐘響、攝影機被請來表彰這支創業團隊」。

容忍失敗：從被解雇的工人到 4 億美元事業#

一位工人堅持研究廢棄砂紙礦物的用途，被解雇——但他依然每天來上班，最終做出屋頂顆粒事業，他十年前以該事業部副總身分退休
戰後一個細菌皮膚屏障計畫被高層斃了兩次——但堅持下去，最終成為今天 4 億美元的醫療事業
「我們不殺點子，但會偏轉它們——我們押注在人身上」
「任何一個成功的專案，至少都被殺過一次——這就是我們找出狂熱者（真正情感投入要找出辦法的人）的方式」

紙上計畫：「一個連貫句子就是可接受的初稿」#

早期訪談中，3M 新產品計畫平均 5 頁——已經令作者驚訝
一位副總在演講中糾正：「我們把『一個連貫句子』當成新產品計畫的可接受初稿」
「我們不在無知最高的開頭階段約束自己——當然會做計畫，但是在我們學到一些東西之後。為什麼要花時間寫 250 頁的計畫，去『驅逐』那些只要在客戶現場或試生產設施做幾個簡單測試就會散去的無知？」
新事業創投部負責人：「NBVD 產品從來不靠分析論證——它必須建立在『信念』上」

結構面：放手、自由流動、激勵與規則並行#

40 多個事業部（從十年前的 25 個）——遊戲是「孵新事業部」而非把單一事業部做大
一位點子被本部門上司拒絕的人，可以走到組內其他事業部、再走到別組、最後到 NBVD——主管被獎勵「從組外出資的創投活動」，賣家也被鼓勵到處找買家
每個事業部都被要求「過去 5 年內推出的產品至少占銷售 25%」——而且這目標下沉到事業部級（不像多數公司只訂在公司或集團層級），於是 40 多個總經理都在四處尋找新產品

不是任一單項，而是「一打因素同時運作數十年」#

3M 之所以行得通，不是冠軍、執行長冠軍、創投隊單一項目能解釋的，而是因為——
英雄滿地
價值體系聚焦於「挪資源」（scrounging）
失敗 OK
利基取向、貼近顧客
小可控的步伐為理解的常識
強度高、非正式的溝通是常態
物理空間提供大量實驗點
組織結構支援這種創新風格
沒有過度規劃與書面作業
有內部競爭
大約一打因素同時且持續數十年地運作——這才是 3M 創新有效的原因。