今日被忽視的最重要管理基本功，可能就是「貼近顧客」——滿足他的需要、預判他的渴望。

在太多公司裡，顧客成了該死的麻煩：他不可預測的行為破壞了精心制定的策略計畫、他的活動把電腦運作搞砸、他還固執地堅持「買來的產品就應該能用」。

——Lew Young，Business Week 總編輯

為何要寫這一章#

「企業應該貼近顧客」這句話聽起來再無害不過——但事實上，儘管所有人都在嘴上喊「市場導向」，多數企業仍把顧客當作麻煩或乾脆忽視。

卓越企業的好消息是：顧客滲透到生意的每一個角落——銷售、製造、研究、會計。簡單一句話：卓越企業真的貼近顧客。其他公司只是嘴上說，卓越企業是真的做。

HP 研發負責人 John Doyle 把長線商業價值說得清楚：「唯一能挺過時間摧殘的姿態，是無法動搖地外向——只有當每個人都在外面跑、想著如何把下一代產品塞進顧客手中，才有機會長期存活。」

服務的執著#

Joe Girard：11 年新車銷售第一名#

• Joe Girard 連續 11 年新車銷售世界第一，典型年份賣出第二名兩倍以上的車
• 他的祕密是「我每個月寄出超過 13,000 張卡片」

Joe 的格言：「銷售真正開始於成交之後，不是之前。客戶還沒走出門，我兒子就已經寫好感謝信。」

一年後他會親自為老顧客向維修經理據理力爭。每個月寄出的信封大小、顏色都不同，看起來「一點都不像那種還沒拆就被丟掉的垃圾郵件」——封面寫「I LIKE YOU」，裡面寫「Joe Girard 祝你新年快樂」。

Joe 的關鍵：「他們不是中斷我或脖子上的痛——他們是我吃飯的本錢。」

IBM：「IBM 意味著服務」#

老華生在一次主管會議上的故事：

桌上擺了八到十疊紙，分類為「製造問題」「工程問題」等等。長時間討論後，老華生（一位巨漢）走到前面，一手把所有紙掃到地上，然後說：「這裡沒有任何分類問題。只有一個問題：我們有些人沒有對顧客投以足夠的關注。」轉身就走，留下二十個主管不確定自己還有沒有工作。

IBM 的服務做法：

• 行銷副總 Buck Rodgers 對客戶提案「必須在客戶角度看絕對有成本正當性」——「IBM 業務員賣的永遠是能完成工作的最便宜產品」
• 「業務員要表現得像是在客戶薪資冊上」、「把所有 IBM 資源放在客戶面前」
• 「拿到訂單是最容易的一步——售後服務才是關鍵」
• IBM 把銷售分公司保持在 100 人以下，「這樣才容易跟我們做生意」
• 每月測量內外部顧客滿意度，作為高層獎酬的主要依據；員工態度調查每 90 天一次
• 高層至今仍親自跑客戶；CEO John Opel：「你必須記住誰在付錢——不管你的本業是財務還是製造，你都得親身體驗銷售的興奮」
• 基本訓練 15 個月：70% 在分公司、30% 在大學式環境；之後每年 15 天的正式訓練——不分年資
• 「President’s Class」每年超過 1,000 人，由 8 名哈佛教授與 6 名 IBM 教授授課，目的是「教員工客戶總裁怎麼想」；另有 1,000 名業務上「客戶財務長思考方式」課程

鐵血的一面#

• 業務代表對該客戶的設備有「完全責任」——即使前任業務員在那個客戶服務了 10 年，若你今天上任客戶就要拆 IBM 設備，你會被從紅利與薪資中扣除前任所有的 commission
• World Trade 的 Jacques Maison-Rouge：「IBM 的行為永遠像是即將失去每一個客戶」
• 「Joint Loss Reviews」——每月區域與分公司主管討論失去的帳戶；總裁、董事長、資深主管每天收到失去帳戶的報告

一位資深前 IBMer：「我有次在會議室失去一個大帳戶，我還沒回到辦公室電話就響個不停——『發生什麼事？我們談談』。隔天感覺有半個總部全來找我。我至今不知道他們怎麼這麼快知道的。」

他現在新公司的董事長甚至不保留自家前 100 大客戶的名單。

B of A 的故事#

Bank of America 的世界銀行業務新主管上任，目標是擺脫對 IBM 的依賴。

上任約 4 週後，他桌上出現一份巨型提案「80 年代系統需求」，來自 IBM 的客戶經理。

他打電話：「你他媽幹嘛這樣對我？」

IBM 客戶經理直白回答：「這就是我們控制客戶的方式。」

Lanier：在某些區段甚至超越 IBM#

• 在獨立式文書處理器市場，Lanier 把 IBM、Xerox、Wang 等百家對手打趴——市佔領先且毛利紮實
• 把產品稱為「No Problem Typewriter」（沒問題打字機），不用恐嚇祕書的「文書處理器」一詞
• 總裁 Wesley Cantrell 與所有頂層主管每月跑一次客戶
• 他被早年賣 3M 影印機的經歷影響——「Kodak 的說明書 15 頁、3M 一張紙——那張說明書是我最好的銷售工具」
• 維修流程：服務週轉時間與在客戶現場的修復時間不停被測量；服務人員工具配備遠超業界平均——「過度配備」
• 所有客訴 4 小時內回應，總裁親自處理大份額；他甚至「用我的時薪向區域業務與服務人員收費」處理問題

Frito-Lay：99.5% 服務水準#

洋芋片本應是「典型的同質商品」，理應沒有高毛利或高市佔。但菲多利每年賣超過 20 億美元、多數地區市佔 60–70%、毛利為食品業所稱羨。

理由：1 萬人銷售大軍的「99.5% 服務水準」——願意花幾百美元派一輛卡車去補貨價值 30 美元的洋芋片。

業務員會冒颱風、雨雪、洪水送一箱洋芋片，或在颶風與意外後幫店家清理。

整個體系的核心是「Service to Sales」——非銷售部門奉行這一句話。當銷售團隊吃緊，廠長毫不遲疑加班生產，否則他會聽到很多人的抱怨——就像那位失去大客戶的 IBM 業務員。

Citibank Nemeroff 研究#

Dinah Nemeroff 1980 年研究 18 家服務密集公司（American Airlines、Disney、麥當勞、Westin、Hertz、IBM 等），發現：

• 即使產業不同，他們用幾乎相同的語言描述自己
• 三大主題：
  • 高層密集而主動的參與——「服務的政治家風範」（service statesmanship）
  • 顯著的人本導向
  • 高密度的衡量與回饋

重要洞察：

• 高層必須長期把服務當成營收的構建者；獲利目標只能對內、不能激勵基層數千人，服務目標卻能
• 「Each one of us is the company.」（我們每個人就是公司。）
• 「顧客關係只是員工關係的鏡像」
• 服務獎勵與激勵方案每年都要更新，由各地管理層自製——人力專案就像產品一樣有生命週期，有時甚至更短

Disney：把員工變成 cast、把顧客變成 Guest#

• 每年一週的「cross utilization」：主管脫下西裝穿上主題服裝，整週去賣票、賣爆米花、洗冰淇淋、推熱狗、上下機具、停車、開單軌列車——任何 100 種「on-stage」工作之一
• 一線員工不是 worker 而是「cast members」（演員），人事部門叫「casting」（選角）
• 對外接觸顧客時是「on stage」（在台上）
• 顧客是大寫 G 的「Guests」
• 賣票這種看似平凡的工作，新人要受訓四天才能上場——因為他們得知道客人問廁所在哪、遊行幾點開始、回露營地的公車怎麼搭時都要立刻給出答案
• 所有人入職都要修完「Disney University」與「Traditions I」才能進入專業訓練——VP 也不例外
• 灌木叢裡藏著上百支電話，是專門打回中央問答中心的熱線；日常清潔的投入連最冷漠的觀察者都驚訝

服務在所有產業#

一個重要結論：不管本業是金屬加工、高科技或漢堡，所有卓越企業都把自己定義為「服務業」。

• AT&T 的 Archie McGill（前 IBM）：「客戶聚焦」（customer focus）——承認每個客戶都用自己的方式感受服務；過度衡量服務（如 95% 標準）反而模糊個別客戶。「即使理論上 100% 不可達，企業也應該行動得好像任何失敗都不可容忍」
• Boeing：阿拉斯加航空需要能在土路降落的起落架；加拿大航空有結冰問題，Boeing 工程師飛去 Vancouver 24 小時不停工作
• 1978 年義大利航空（Alitalia）DC9 墜入地中海急需替代機；當時 727 訂單已排到兩年後，Boeing 重排交機順序，一個月內交機——半年後 Alitalia 取消 DC10 訂單、改向 Boeing 訂 9 架 747（約 5.75 億美元）

對「服務會不會花太多」的回答#

David Ogilvy：「最好的機構，承諾無論代價多痛苦、加班多少，都會被守住。」

這對廣告、電腦、打字機、遊樂設施、椒鹽脆餅都適用。

顧客導向是最強的激勵者#

• J&J：「入職前幾週就跑客戶——如果你不了解客戶，你不會了解業務」
• 卓越企業裡，組織的任何一部分都可能被顧客「碰觸」：
  • Caterpillar 把工廠員工送到測試場看大機器跑
  • Citibank 讓「後台」作業人員定期拜訪客戶
  • 3M 與 HP 堅持最基礎的研發人員定期拜訪客戶

品質的執著#

Caterpillar：48 小時、全球任何地點#

• 全球任何地點 48 小時保證零件交付——做不到客戶免費拿
• 與經銷商如「家族成員」：「我們不會繞過或低價傷害他們。對手會做這種事，他們的經銷商會跑。Cat 的經銷商不會跑——他們富有地死去」
• 在 Peoria 開設課程，鼓勵經銷商的孩子留在家業：一位本來想當牧師、副業是音樂的經銷商之子，從課程歸來後改變生涯規劃，「成為我們最成功的經銷商之一」
• 二戰後制定的政策：「任一 Caterpillar 產品或元件，無論在哪生產，品質與性能都等同任何其他地點生產的同款」
• 「我們沒有孤兒」——任何地點的使用者都能找到替換零件

McDonald’s：Q.S.C. & V.#

• 多年口號：Quality, Service, Cleanliness, Value
• 創辦人 Ray Kroc：「如果我每說一次 Q.S.C. & V. 就拿到一塊磚，我大概可以蓋出一座橫跨大西洋的橋」
• Q.S.C. & V. 是店長薪酬的重要決定因素；持續未達標可能丟掉工作或被收回加盟權
• 1980 年年報第 4 頁——財務長致股東信之後的第一頁——第一句就是「Quality 是 Q.S.C. & V. 中的第一個字」

一位 17 歲就在麥當勞打工的友人回憶：「所有材料都是頂級——永遠用 prime 牛肉。薯條炸過頭就丟掉。漢堡圓麵包被拇指戳出洞就丟掉。」13 年後他要吃速食仍然只去麥當勞——薯條始終是他心中最棒的（茱莉亞・柴爾德 Julia Child 也這麼覺得）。

對手 Burger King 的 Don Smith（後來去了 PepsiCo）和繼任 Jerome Ruenheck 都把策略首要目標訂為「讓 Burger King 全國一致」——「問題就是一致性。他們（麥當勞）就是比我們一致」。

Maytag：十年無故障#

• 在洗衣機這種理應同質化的產品上，Maytag 取得 15% 的價格溢價，並保持市佔領先（即使對手是 GE）
• GE 在 Louisville 的家用洗衣業務蕭條時，Maytag 的獲利仍持續成長
• 「Maytag 把名聲建立在穩固的可靠性上，不是花俏——它把東西做得好且簡單」

Holiday Inns：「No Surprises」#

• 可靠性是根本機構目標
• 廣告主軸就是「不驚奇」（no surprises）

P&G：寧可不抄花招也要堅持品質#

• 在「同行有的酷功能」上，P&G 經常不跟進——它的可愛阿基里斯腱
• 「P&G 最弱的時候，是在試圖回應對手提供的『表面、化妝品式優勢』（如香味）而非優越性能（如防蛀牙）」

Char-min 衛生紙的故事：發現舊式半嵌入式衛生紙架放不下整捲，有 1/8 英吋太厚。

P&G 的解法不是減少張數（那會犧牲品質），而是工程部、研發、品牌經理一起設計新工具，把衛生紙捲得更緊，讓直徑剛好放進舊式架子。

HP 3000：在已是業界頂尖時再做品質運動#

• 1980 年已售 5,000 套——但仍在 1981 年啟動新品質運動
• 「如果我們不維持品質的動能，日本人會跨過我們」
• 部門經理 Anderson 每四週有一週在第一線，造訪安裝點、與客戶對話、出席銷售會議
• 在「morning coffee break」（每週咖啡會）公開要求大家定義並衡量品質
• 第一年結束，平均故障間隔（MTBF）改善了 100%；第二年再追求 100%
• 戲劇性訊號：在某次 coffee break，5 個棧板的瑕疵電路板被搬進來倒在地上——管理層解釋這些瑕疵相當於 25 萬美元的利潤分享損失（HP 員工皆持股）
• 失敗時所有人共同承擔；達標時個別獎勵
• 獎勵階梯：走動式管理當場稱讚 → 每週咖啡會、團隊晚宴、事業部啤酒派對的儀式 → 集團高層的年度頒獎（在 coffee 會場舉辦），獎牌、筆組、晚餐券、名字貼大廳，贏得任何美國境內 HP 研討會或銷售辦事處的免費旅程——是的，包括夏威夷
• 品質目標內建到 MBO 系統，每週讓所有人看到品質數字（與出貨、銷售、獲利並列）
• LACE（Lab Awareness of Customer Environment）：HP 客戶親自向工程師簡報自己的需求與對 HP 產品/服務的反應——「會議永遠是站滿了人」
• 軟體工程師輪流接銷售熱線並造訪使用者
• 品保部門是開發團隊的一份子——而不是與其他人對立的「警察」

「在 HP，品質聚焦是無所不在的，因為員工沒辦法把它與正在做的任何事分開——你問人事，他們談品質；你問業務，他們談品質；你問 MBO，他們講 quality-by-objectives」

「第二名上市，引以為傲」#

可靠性 ≠ 高科技——卓越企業常常刻意讓位給未經驗證的技術，選擇真的能用的東西。

多家明星公司其實都「第二名」#

• HP：常不是第一個進入市場——Xerox 與 IBM 才是雷射印表機先驅；HP 是「反擊型行銷」——派工程師服務時打聽客戶喜歡與不喜歡什麼，很快就帶著新產品回來
• DEC：「我們必須提供可靠性。我們刻意落後技術前沿兩三年——讓政府研究實驗室這種前沿用戶推動我們」
• Schlumberger：「對手有時會先推產品，但 Schlumberger 上市時會更完整、品質更好」
• IBM：UNIVAC 等先驅替它走在前面；IBM 從別人的錯誤學習，「很少先邁出新的技術一步，但落後不遠；它的新產品線設計得更好、銷售與服務更有效」
• Caterpillar：「從不是市場的先驅，但領先從不是它的目標——讓別人試錯，我們進場時提供最沒問題的產品。價格通常不是最低，靠品質與可靠服務贏得客戶」
• Deere：在農機業是 Cat 在建機業的對應——以類似策略「從對手的早期錯誤中受益」

這不代表它們不會研發#

• HP、IBM、P&G 都名列產業 R&D 投入前段
• 真正的差別是：讓技術為消費者所用——通過篩網的新產品，首要瞄準消費者需求

一位週邊產品主管的反例：「為了搶市佔我們急著推出技術上明顯更優的產品——但可靠性糟透了。市佔頂峰 14%，現在跌到 8%——本該有 30–35% 的。晚六個月把蟲修掉就好了，可惡」

服務與品質的「過頭」問題#

• 海尼根（Heineken）的 Freddy Heineken：「我必須一直叮囑我的行銷人員，啤酒瓶不要做得太精緻——不然主婦會被嚇得不敢從超市架上拿走」
• 一位航空業觀察者：「Braniff 以為品質意味著 Alexander Calder 漆色與漂亮空姐，達美知道它意味著飛機準時抵達」
• 一位友人：「想找 75 美分沙拉的客人不期待酪梨，但她期待生菜是脆的——所以 75 美分沙拉的廠商該專注在脆生菜，而不是找便宜酪梨」

100% 是否合理？#

• 統計上不可能——大公司的大數法則保證偶有瑕疵
• 但 American Express 一位主管：「如果你不目標 100%，你就在容忍錯誤——你會得到你所要求的」

• Heineken：「我把任何一瓶壞 Heineken 視為對我個人的侮辱」
• Mars 創辦人 Forrest Mars 看到一批包裝不當的糖果條，把整批糖果一條一條砸向會議室玻璃面板，受驚的助理在旁觀看
• J. Willard Marriott Sr.（82 歲）對任何疏失依然憤怒，直到不久前仍親自閱讀每一張客訴卡

最真實的「進入門檻」#

經濟學說的「進入門檻」（barriers to entry），通常被理解為混凝土與金屬——蓋下一座產能擴張的工廠成本。

但卓越企業的資料顯示：真正的進入門檻是 IBM 75 年讓數十萬人活出服務、品質、解問題的投入；P&G 150 年的品質投入——這些以「人之資本」鎖死的傳統，才是不可逾越的門檻。

利基策略（Nichemanship）#

從顧客分眾中找利基#

• Bloomingdale’s：成功核心是「精品店」（boutique），每家精品店為特定服務或一小群客戶量身打造
• Federated Stores（其母公司）的 Bullock’s、I. Magnin、Rich’s、Filene’s 用同樣策略
• Chesebrough-Pond’s 的 Ralph Ward：1978 年推出 Rave 進攻 4,000 萬美元的家用燙髮市場，沒有氨味——讓市場規模成長到 1 億美元

3M：數百個小賭注#

• 董事長 Lew Lehr：「我們不相信只下幾個大賭注。我們的人下幾百個小賭注——做為特化市場的新產品」
• 一個案例：3M 想學會服務 Richmond 一家 5,000 萬美元的高量印刷公司——銷售團隊整批從 St. Paul 飛來、配置工程與技術人員；接著把客戶高層請去 St. Paul 對多個事業部簡報；沒有地盤戰、沒有官僚拖延

利基公司的五項根本特徵#

• 精明操作技術
• 定價技巧
• 更好的分眾
• 解問題導向
• 願意花錢以做出差異

精明操作技術#

• MIT 的 Utterback：「新技術透過特化市場利基進入——一個能承擔高成本的高性能用途」
• DEC、IBM 把最好的銷售工程師放在學術與大型政府實驗室帳戶
• 為前沿用戶解問題，順便發展給平均使用者的下一代

定價依「價值」而非成本#

• 3M：「先有穩定的新產品流，然後一旦命中就主導利基——通常 3、4 年。期間我們依客戶能接受的全價值定價」
• 「對手低價跟進時，我們通常退出——因為那時我們已經在開發下一代了」

David Packard 對手持計算機行銷失敗的回顧：「不知怎麼地我們把『市佔』當成目標——希望這已經被釐清了。任何人都能搶市佔——你把價格訂得夠低就有整個市場。但這在我們這裡不會帶你去任何地方」

解問題導向#

• IBM 訓練業務員不是當業務員，而是當客戶問題解決者
• General Instruments 一位業務的故事：他平均每天 1.2 次拜訪、達成配額 195%；公司一位主管說「平均是 4.6，想想你能賣多少」——他的回應：「想想其他人若把拜訪降到 1.2，他們能賣多少」

願意花錢做差異#

• Macy’s 的 Edward Finkelstein：「只要你花必要的錢讓店有吸引力，你就會繁榮」——他在 New York 對精品店的揮霍投入讓他成功
• Fingerhut（型錄商）對資料蒐集「過度投入」——「用更好的資料，為每位顧客開一家個人商店」
• Ore-Ida：間接費用是吝嗇的，市場測試卻是鍍金預算

卓越企業偏向「價值」、不偏向「成本」#

作者起初預期會發現各家策略五花八門。實際結果是——不論產業，卓越企業普遍由「貼近顧客」屬性驅動，而非由技術或成本驅動。

高科技 14 家中只有 4 家以成本為主#

• TI、Data General、National Semiconductor、Emerson
• 除 Emerson 外其餘都在重新評估策略

Data General 的反例：與 DEC 死磕同一遊戲（OEM 市場、低成本、高佣金、強硬形象），自詡「狠角色」（tough bastards）。Fortune 1979 年讚揚它、批評 DEC 的產品線重疊與無佣金銷售。

結果反轉——DEC 走出 OEM 依賴，與 Wang、HP、Prime 提供使用者友善與彈性產品；Data General 的「bastard 形象」傷害了它，傑出的成長進程至少被延宕了一段時間。

TI 的麻煩#

• 過度執著成本與市佔，使 TI 錯過數代半導體領導地位、家用電腦受挫、消費電子始終沒進入軌道
• 大量腦力投入到 8K RAM 的成本曲線，注意力悄悄離開了未來更大的 RAM 晶片
• 消費品策略以「做商品、做最便宜的」為主——不僅在日本對手前折戟，也直接吸走晶片創新的關鍵資源

各產業的卓越企業大致歸類#

• 服務、品質導向：IBM、Lanier、Allen-Bradley
• 利基導向：HP、DEC、Wang、ROLM、Tandem、Raychem、Schlumberger
• 消費品：P&G（品質）、Frito-Lay（服務）、Maytag（可靠性）、Mars（品質）、Avon、Tupperware（自創利基）、Levi Strauss、Blue Bell、J&J（150 家近獨立公司，新產品上市為首要）、Chesebrough-Pond’s
• 服務業：Ogilvy & Mather（David Ogilvy 堅持「首要目標是無人能比的客戶服務，而非獲利」）、Marriott、Delta（針對商務客）、American Airlines、Morgan、Citibank（1970 即依市場分眾重組組織）、McDonald’s、Disney、Neiman-Marcus、Bloomingdale’s、Wal-Mart（在中西部與西南部「過多店面」防 K mart 進入）、K mart（成本領先的特例）
• 雜項製造：3M、Caterpillar、Deere、Dana（與 Emerson 同——靠持續生產力降低成本）
• 專案管理：Fluor、Bechtel（皆以品質與可靠性為傲，價格高昂）、Boeing
• 大宗商品：Amoco、Arco、Exxon（純粹是更好的營運與探勘者）；Dow vs. Du Pont 是有趣對照——Dow 是上游低成本贏家、Du Pont 在下游創新利基領先
• 特化鋼鐵的反例：Nucor 在高附加價值特化鋼利基中蓬勃

結論：對多數卓越企業，「比成本更重要的東西」通常擺在第一——而那「東西」總是某種特殊的貼近顧客方式。

卓越企業更會「聽」#

P&G 的 800 號專線#

• 是第一家在所有包裝印上免費電話的消費品公司
• 1979 年接到 200,000 通——每通都被回應、每月匯總給董事會
• 內部人說 800 號專線是重大的產品改進構想來源

MIT 的 Eric von Hippel：使用者主導創新#

Von Hippel 對科學儀器產業的研究：

• 11 項「首例」（first of type）重大發明——全部來自使用者
• 66 項「重大改良」——85% 來自使用者
• 83 項「次要改良」——約 2/3 來自使用者

不僅點子來自使用者，多數情況下原型也由使用者打造、測試、證明、首次採用。其他懂行的使用者再採納；最後製造商才介入做工程化與可靠性提升。

卓越企業的「被推著走」#

• Levi Strauss 的原版牛仔褲——1873 年用 68 美元從 Nevada 一位丹寧布買主 Jacob Youphes 手上買下鋼鉚釘專利使用權
• Bloomingdale’s 替 Levi 發明了褪色牛仔褲
• IBM 早期幾乎所有創新（包括第一台電腦），都與**領先客戶（人口普查局）**合作
• 3M 透明膠帶的爆發，源於業務員（而非技術人員）發明出方便桌上型分配器
• DEC：「他們很少自己造成自己的成長——多年來他們是被客戶想出的有趣應用拖著前進的」
• Wang：「我們會更多被客戶想要什麼影響」
• Allen-Bradley：「Boeing、Caterpillar、GM 自己造設備了——他們等於說『搞定它，否則就忘了我們吧』」
• 一家高科技公司的研發負責人：12 年來每年「夏日休假」7、8 月——整整兩個月在客戶現場訪查使用者拿產品做什麼、未來需求是什麼
• HP 一位 IC 工程師在 Palo Alto 酒吧的對話：他的 HP 駐地在 Palo Alto，但幾乎所有時間都在另一城市的客戶現場做應用

SAPPHO 研究#

經濟學家 Christopher Freeman 主持的 SAPPHO 創新研究分析化工業 39 項與儀器業 33 項創新，超過 200 個面向、僅 15 個達統計顯著：

• 第一名因子（兩個產業相同）：「成功廠商更了解使用者需求」
• 第二名因子：「成功的創新有更少問題」（可靠性）
• 失敗案例的主要原因：「完全沒問使用者」、「問太少或問非典型使用者」、「忽略或誤解答案」、「沒到現場觀察使用者操作」、「鎖死於先入為主的設計」

Freeman：「成功廠商比失敗廠商更注意市場——成功的創新者回應市場需求創新、讓潛在使用者參與創新發展、更了解使用者需求」

對於「太過市場導向」的辯論#

Hayes 與 Abernathy 在 Harvard Business Review 攻擊美國公司「太過市場導向」、不夠「技術導向」——指其受制於最新消費者偏好調查的短期視角。

作者反駁：

• 三因素（使用者、對手、技術）都重要，沒有單一答案
• 對手分析：卓越企業做得比任何人都好——但不是由象牙塔幕僚閱讀或產出抽象報告，而是 HP 服務代表、IBM 業務、3M 業務或創投隊長、麥當勞加盟主、Bloomingdale’s 採購員——幾百幾千人在現場、感應器密度驚人
• 技術：「使用者只能告訴你『更多同樣的東西』」這句話在某些地方（如大宗化學品）為真，但在許多地方為偽——
  • Allen-Bradley 被巨型客戶推進機器人技術，不是被自家中央實驗室
  • IBM 被 Citibank 等領先客戶推往分散處理
  • NCR 因為忽略其領先使用者（Sears、JC Penney 等）而錯過 60 年代末電子化市場

真正的「更會聽」是聚焦於領先使用者（lead users，發明者而非平均消費者）——他們在消費品也比中間群體領先數年；高科技領域可能領先逾十年。

GM 是經典「領先使用者」——比同業早十年測試電腦輔助設計，這在它擊敗 Ford 與 Chrysler 的世界車設計上有極大幫助。

大公司贏家的銷售、行銷、製造、工程、產品開發部隊夠近、夠規律地與領先客戶接觸，能觀察並快速跟上「使用者—發明者」組合。

這種「貼近最前沿的傾聽或偵察」與委託調查、開焦點小組討論「昨日的口味」差得很遠，也與 Hayes / Abernathy 那種純實驗室技術派差得很遠。

當然，基本研究還是要投資——但它的主要角色，是吐出能被內部企業家、產品冠軍、解問題的業務員、領先客戶、客戶導向的行銷者「偷走、把玩、應用」的點子。