成功有 80% 是「現身」（showing up）。 ——伍迪・艾倫（Woody Allen）

但最重要的是——試點什麼。 ——羅斯福（FDR）

Ready. Fire. Aim. ——某 Cadbury’s 主管

行動偏好為什麼難以言傳#

「行動偏好」（bias for action）是其餘七項特質的底盤，但它和身處東非野生動物園一樣——書、影片、戰利品都無法傳達其精神，你必須親身在場才能感受到。

一位專案管理協調主管曾被作者建議「3M 與 TI 都不會有這麼複雜的委員會與表單，他們的人就只是規律地彼此交談」。對方一臉茫然。

作者乾脆帶他到 3M 總部待了一天：銷售、行銷、製造、工程、研發——甚至會計，都自然地圍坐閒談新產品問題；客戶突然出現，與四個事業部的十五個人即興討論如何更好地服務他的公司。

沒一場是排演過的，整天都是「人們以看似隨機的方式碰面、把事情做成」。

大公司為何停滯#

• 大型機構陷在「被各路幕僚揉過的巨型報告」中，常常字面上有上百名幕僚參與
• 點子的生命被擠光，個人責任只剩一絲殘影
• 大公司養出產論文與專利「以噸計」、卻很少出新產品的巨型實驗室
• 被一層層相互嵌套的委員會與專案小組圍困，創意被擠光、行動被擋下
• 工作脫離真實，幕僚從未做過、賣過、嚐過、試過、有時甚至沒見過產品，全靠讀其他幕僚寫的乾巴巴報告

對大公司複雜性的「合情合理且理性」的回應是：協調、研究、組委員會、要求更多資料（或新的資訊系統）。但這個過程通常嚴重過頭——複雜性本身製造了讓太多公司失去回應力的怠惰與惰性。

卓越企業的解：組織的流動性#

MBWA：走動式管理#

• Bennis《The Temporary Society》與 Toffler《Future Shock》都提出「特設層級制」（adhocracy）的需要——官僚處理不來變化太快的世界
• 卓越企業是「廣大的非正式、開放溝通網絡」
• 即興卻有規律的接觸，讓「混亂/無政府」屬性反而被有效控制

大量證據#

• 直呼其名：迪士尼從總裁起，名牌只印名字；HP 同樣強調直呼其名
• 開門政策：IBM 投入大量時間精力——35 萬名員工，董事長至今仍親自回應任何投訴；達美航空全面落實；Levi Strauss 把它叫做「第五自由」（the fifth freedom）
• 走出辦公室：United Airlines 的 Ed Carlson 稱之「Visible Management / MBWA — Management By Walking About」；HP 把 MBWA（Management By Wandering Around）視為「HP Way」的支柱
• 物理配置：Corning Glass 在新工程大樓裝手扶梯而非電梯，以增加面對面接觸機會；3M 為任何 12 人左右員工小組贊助俱樂部，純粹為了增加午餐時的問題解決碰撞；花旗銀行某部門的「營運 vs. 放款」永久對立，等到所有人桌椅交錯地搬到同一層樓後就消失了

一位 3M 主管：「你們的卓越企業分析少了第九項——「溝通」。我們就是大量地彼此交談，不靠紙本、也不靠正式繁文縟節。」

Tupperware 的 Rally：用同儕回饋驅動 8 萬人#

• 約 8 億美元銷售、約 2 億美元稅前獲利
• 8 萬名業務員，靠每週一晚的「Rally」維繫
• Count Up：所有業務按上週銷售反序走上台，同儕高喊「All Rise」一起起立慶祝
• 幾乎所有人都會拿到別針或徽章；接著小團隊重複同樣流程
• 看似嚴酷的同儕競爭，但裹著正向的糖衣：人人有獎、掌聲與歡呼貫穿全場
• 加上每年 30 天的 Jubilee（一次 3,000 人、共 15,000 人受表揚）
• 整套系統就是極致的正向強化

卓越企業有意識地做兩件事：

• 用各種正向強化表揚所有有價值的、已完成的行動，特別是基層員工
• 大量製造好消息可以分享的場合

IBM、Citibank、TRAK、Harris、Boeing 的快速組織重塑#

• Citibank 的高階主管「不喜歡就改，立刻改，就算把銀行翻過來也要改」（Chase 高層帶著敬意說的）
• 1960 年代 IBM 訂下目標：幾週內就要能執行重大組織重組
• TRAK（3,500 萬美元運動用品公司）：「彈性重組與專案小組」是常設組織方式
• Harris 把政府研究經費下的工程師（25–50 人為單位）整批移到新商用事業部
• Boeing 一位主管：「我們兩週就能成立一個大新單位。我在 International Harvester 兩年也辦不到」

分塊化（Chunking）：把複雜拆成可動的塊#

某 Exxon 亞洲分公司的十年改善故事——不是高瞻遠矚的策略大手筆，而是一年解決一個問題：

• 一年由區域總部閃電隊整頓應收帳款
• 另一年攻克關掉某些不獲利區段
• 又一年用閃電作戰與經銷商重構合作關係

這就是「chunks 理論」——把實務問題抓在手上，現在就把它解掉。

小團隊：基本組織積木#

• 卓越企業看起來「很日本」——Ezra Vogel《Japan As Number One》指出日本企業基本積木不是個人，而是「Kacho」（課長）與其下 8–10 人的課
• 3M 有數百個 4–10 人「創投隊」；TI 有 9,000 個小團隊找尋小幅生產力改進
• 學術上的最佳團隊規模約 7 人——卓越企業的有效團隊正好落在 5–10 人
• 自願組成、有限期限、自訂目標的團隊，往往比相反屬性的團隊更具生產力

Ad Hoc 專案小組：分塊化的精華#

對照組：某 6 億美元的事業部正式存在 325 個專案小組——但過去三年沒有一個完成任務，也沒有一個被解散。報告動輒上百頁、簽核 20–50 人。

NASA 與北極星潛艦最早讓專案小組廣為人知。但工具被官僚體系吞噬後，反而成了「換個名字的協調委員會」。

卓越企業的專案小組特徵#

• 人數少：通常 10 人以內
• 層級與資深度與問題嚴重程度成正比：大問題就由資深主管組成、向 CEO 報告
• 能拍板：DEC 主管「只要資深成員，不要代理人」——「忙人定理」（busy member theorem）：要的是想趕快回去做事的人
• 期限短：TI 罕見有任務小組超過 4 個月；任何超過 6 個月的對卓越企業都「令人厭惡」
• 自願加入：3M 員工：「Mike 來找我參加我會去——但最好真的有問題、最好真的有結果，否則下次別找我」
• 快速組成：不需漫長的正式書面授權
• 快速追蹤：TI 三個月後就會問結果，「還在寫報告」是不及格的回答
• 不派幕僚：不會有「執行祕書」、「副手」、「全職撰稿人」
• 文件最少：「我們不是在生產文件，我們是在生產解法」

IBM System 360 的 Frederick Brooks 例：每週半天所有要角碰面、12 小時內出會議紀錄、每位程式設計師看得到所有組的所有資料、年度「最高法院」會議連開兩週解決所有未解問題、每個出席者都有權做出綁定承諾。

多數公司無法想像把 20 位關鍵人物送去開兩週的會。

反例：永遠不該被忽略的一件事#

某 MIS 專案任務小組形式上樣樣合規，但電腦組與事業部組除了正式會議幾乎不見面：

• 不願共用辦公室，雖然他們可以
• 出差不住同一旅館（一邊住便宜的、一邊住離工廠近的）
• 出差後不一起吃飯（一邊喜歡打網球、一邊不喜歡）

業務上完全合理的專案，最後仍以失敗收場。

專案中心（Project Center）：GM 與 IBM 的傑作#

• IBM 360：以巨型專案團隊推進，吸納全公司的頂級人才——這是另一種特設層級制
• Boeing、Bechtel、Fluor：日常結構與專案結構之間像熟練司機換檔
• GM 縮小化（downsizing）：從各事業部抽出 1,200 名關鍵人員（包括首席工程師等最重要的人物），組成一個專案中心
  • 比主要美國對手領先了將近三年
  • 任務完成後 1978 年解散；GM 因此在 80 年代把 8 個專案中心當成主要組織方式

多數公司面對重大策略問題時，要嘛丟給規劃幕僚（承諾不會生根），要嘛塞給已忙不可開交的線上經理（動能不會出現）。專案中心是這個困境的解。

日本企業：用「Task Force X」打世界市場#

• 日本企業會把跨公司的關鍵人才抽到專案中心做基礎開發研究——技術突破後再回各自公司激烈競爭
• Honda 的 CVCC、Canon 的 AE-1（200 名資深工程師組成「Task Force X」做兩年半），都是案例

分塊化的四個重點#

• 對成本效率與規模經濟的執著，正在催生「根本無法行動」的大官僚
• 卓越企業有多種多樣（不只少數）方法把事情拆塊、保持流動、把資源放到對的問題上
• 這些工具若脈絡不對就會失敗——態度、氛圍、文化必須把特設行為當成「比官僚更正常」
• 看似「無組織、混亂」的環境，底層其實有共享的目的、強烈的內部張力與競爭，整體文化堅硬如鐵

實驗型組織#

「Do it, fix it, try it」#

• Karl Weick：「混亂的行動勝過有序的不作為」（chaotic action is preferable to orderly inaction）
• 「不要光站在那裡，做點什麼」
• 大多數機構忘了如何測試與學習——他們偏好分析與辯論，並被「失敗的恐懼」（哪怕只是小失敗）癱瘓

NASA 的反例：SOM 的失敗#

• NASA 為太空梭發明「成功導向管理」（Success Oriented Management，SOM）
• 邏輯：「假設一切會順利」——一位官員：「這意味著你按成本設計一切，然後祈禱」
• 為了省成本而砍掉平行/冗餘開發
• 結果：難題大規模延後、尷尬事故、昂貴重設、人員配置混亂、所有事看起來都好的假象
• 主引擎開發甚至「沒有逐個元件測試，直接全部裝起來，雙手交叉開電——五次大火」
• 參議院分析師：「技術自負——他們相信技術突破會自動出現拯救局面」

對照：P&G 的測試狂#

對手 Crown Zellerbach 的話：「P&G 測試、測試、再測試。你看著他們來，可能要看上幾個月，甚至幾年。但你也知道——等他們真的到了，你最好搬到別的細分市場，別擋他們的路。他們不放過任何一塊石頭、不放過任何一個變數。」

P&G 不怕測試暴露自己的計畫——事前學習所累積的價值，遠大於失去突襲的成本。

給工程師：把原型擺到桌上#

• HP 傳統：產品設計工程師把工作中的原型留在桌上，任何人都可以拿起來玩
• 走動是 HP 哲學的核心、信任度高到「人們可以隨手把玩同事的發明」
• 「下一張工作桌症候群」（next bench syndrome）：看看旁邊在做什麼，發明能讓他工作更輕鬆的東西

各家「快做、做小、邊做邊改」的口號#

• 3M：「Make a little, sell a little, make a little more.」
• 麥當勞比同業更多的菜單實驗、店型實驗、定價方案
• Dana：作者在訪談前 3 小時就聽到 60 多個生產力實驗
• Bloomingdale’s：唯一一家全店規模做實驗的大型零售商；Levi Strauss 員工順便補上：「Bloomie’s 把我們的牛仔褲漂白，這就是 Levi 的褪色牛仔褲點子的來源」
• Holiday Inns：200 家測試型旅館，持續實驗房型、定價、餐廳菜單
• Ore-Ida：市場/口味/定價測試與消費者小組從不間斷，CEO 對這些測試的熟悉度與對財務數字一樣

「測試」這個詞的份量#

大衛・奧格威（David Ogilvy）：

• 廣告詞彙裡最重要的字是 TEST
• 25 個新產品有 24 個出不了測試市場
• 不做試銷的廠商承擔的是「全國規模失敗」的代價（與恥辱），而不是在試銷市場默默且經濟地死去
• 測試你的承諾、媒體、標題、插圖、預算、廣告片
• 永不停止測試，你的廣告就永不停止改進

廣告人 Jerry Lambert 把規劃單位從「年」改成「月」，靠 Listerine 在八年內賺了 2,500 萬美元——別人要 12 倍時間才能做到。

用低抽象度推動創意：Peterson 的 zoom 鏡頭故事#

在 Bell & Howell 時，Peterson 在實驗室看到一支 zoom 鏡頭。工程師說它太貴、不適合消費品。

Peterson：「做一台給我用的，要多少錢？」答案：「約 500 美元」（粗略改裝）。

他帶回家，把鏡頭放在鋼琴上，請晚宴賓客一一拿起來看。人人驚艷。

「500 美元做的事，可能比繼續為這事討論一兩個小時還省錢——而且讓所有人對市場上限的預期都翻新。」

S. I. Hayakawa《Language in Thought and Action》的精髓：「牛不是牛，Bessie 牛不是 Janie 牛」——能在不同抽象層之間跳動，思考才會清晰。

多少市場研究都預測不出 Apple II 的成功——是「高品質產品 + 用戶社群」的組合創造了這個現象。

一位太太事先絕不會預期自己會成為家中最大的 Apple 使用者——是家中創業時把機器擺著、有閒就玩才讓她變成「轉信者」。

速度與數量#

• 油田探勘：野貓鑽井成功率約 13%；用最頂尖地質與儀器也只能拉到 15%
• 真正關鍵的是分母——鑽多少口井
• 美國最大的本土油氣發現者 Amoco：「多數有利結果，連我們也沒料到——這是你鑽很多井才會發生的事」
• Cadbury 一位新產品主管宣布「12 個月內推 6 個新品、再 12 個月再推 6 個」——所有產品早已在發展管線裡躺了 2–7 年；他真的做到了，3 個至今仍是大贏家
• Peterson：「我們有一個 8mm 電子眼攝影機原本要花 3 年。某天行銷副總告訴工程師『我剛收到通知，對手已經有 8mm 電子眼』——24 小時內他們有了完全不同的解法。緊迫感的角色到底是什麼？」

像撲克牌一樣管理實驗#

有時實驗就像玩梭哈：每張牌賭注更高、知道更多，但直到最後一張牌之前你永遠不知道夠不夠。最重要的能力是知道何時棄牌。

Storage Technology 的 Aweida：一個磁碟機產品做出來成本比售價高 1,500 美元——他先漲價 50%，無效後直接砍掉產品，雖然已投資 700 萬美元。 「我常常相信——做一個決定（即使是錯誤的決定），勝過完全不做決定」。

便宜的學習：隱形與「漏一點」的系統#

• GE 把實驗叫做「bootlegging」（地下開發）；3M 叫「scrounging」（撿東撿西）
• GE 過去幾十年的重大突破，幾乎都是 bootlegging 的產物
• 3M 的 Tait Elder：規劃、預算、控制系統應該被有意設計成「漏一點」——很多人需要管道私下挪挪資源、玩一玩邊邊角角，才能追夢

顧客是實驗的最關鍵參與者#

• DEC 比所有對手有更多廉價實驗（HP、Wang 緊跟）——每一個都在使用者現場進行
• 麥當勞所有實驗本來就在使用者（顧客）身上做
• 多數公司則等到「完美玩意做完」才拿給顧客——已經晚了，已經花掉幾百萬

實驗的脈絡#

1. 從容易處下手的擴散#

• 「初始如此微妙」——從容易改的、支持基礎清楚的地方開始
• Neaman 在 Bloomingdale 從不大不小的印第安納波利斯店開始
• Julian Fairfield 接手糟糕的線纜廠：「我從整潔開始——大家都同意、又很容易做」
• Chase Manhattan 改造零售業務：從最興奮的區域經理（不是最好、不是最壞）開始
• 麥當勞早餐菜單：從「鳥不生蛋」處開始，兩年內如野火蔓延，現在佔 35–40% 營收
• Bloomingdale’s：從董事長最愛的進口食品開始，再到家具，最高難度的高級時裝最後才動

Robert Schaffer 的「成果優先」法：

• 立即聚焦有形成果而非計畫、準備或解問題
• 找到「接下來短期能拿出來的成果」——找一兩個短期、可衡量、且成功要素已經到位的目標
• 經理人成功完成一個專案後，自然會冒出多個如何擴展的想法
• 不去克服反對者的抗拒，找到準備好行動的人

2. 在卓越企業，「不冒一點險」反而才是高風險#

• 管理者的任務變成：呵護好的嘗試、容許小失敗、事後給實驗貼上「成功」標籤、帶頭歡呼、悄悄引導擴散

簡化系統#

P&G 的一頁備忘錄#

• 系統少而簡單，與「執行至上」一脈相承
• 經理人說「溝通的溝槽要深而清」（the grooves being deep and clear）

一位 P&G 品牌經理：「我剛交了一份品牌策略修改建議，1 又 1/4 頁——被退回了，太長」。

前總裁 Deupree：「Boil it down to something I can grasp.」（壓縮到我能理解的程度。）

「我不懂複雜問題，我只懂簡單問題。」

「我的工作之一，是訓練人把複雜問題拆成一系列簡單事情——然後我們才能聰明地行動。」

為什麼 1 頁有效#

• 字數少 → 更易交叉驗證
• 無處可躲：一份 100 頁附錄裡寫錯數字沒人會追究；一頁裡 20 個數字寫錯，問責立即上身——可靠性自然提升
• B. Charles Ames：「我可以叫部門經理一夜寫出 70 頁；我要的卻是一頁的分析、一張趨勢圖、加上『可能更好的三個原因、可能更糟的三個原因』」
• John Steinbeck 寫小說的第一步是寫一頁的目的陳述——寫不清，小說也走不遠

對照：複雜系統往往掩蓋連基本功都做不到的事實#

Charles Ames 在 Reliance 的故事：

• 各種長中短期規劃系統都有
• 但連下個月要賣多少都預測不出來
• 拆掉五年規劃 → 改成一年 → 再改成季度 → 整整一年用 30 天系統運作
• 這時才終於把數字搞對——之後才慢慢加回長期規劃，但永遠不再回到原本的史詩級規模

關鍵指標 + 少數目標#

• Emerson Electric：每月只看「存貨、利潤、銷售」三項
• Dana：每天結束時各事業部用電話/電傳把當日發票總額與大致利潤回報總部
• TI：「More than two objectives is no objectives.」每位 PCC 經理一季只設一個里程碑
• Monsanto 的 Hanley（P&G 出身）：「3 到 5 個目標就是上限」
• HP 的 John Young：「我們真的不需要財務數字，用財務數字只是為了讓事業部經理開心——只要那 3–5 個目標達成，財務自然跟上」
• HP 的目標是活動式而非抽象財務：「3 月 15 日前讓 Eugene 廠產能達到 75%」、「10 月 31 日前西區業務有 50% 時間放在 X 類顧客而非 Y 類」

系統的諸多特質，必須被當成一整套脈絡來看。許多公司試了上述各項——簡短溝通、事實導向決策、MBO——但起步沒成功就放棄，又一個招式被丟進廁所。

P&G 的一頁備忘錄系統，已經磨深了 40 年。

結尾：行動偏好就是真正的差異#

• 卓越企業在面對龐大規模時很少陷入過度複雜
• 不會放任永久委員會或長存的專案小組
• 不會沉迷長報告
• 不會搞正式矩陣組織
• 它們承認人類基本限制：一次只能處理少量資訊，而且只要有一點自主感（如做點實驗）就會欣欣向榮

對抗複雜的回應是——把對的人帶到一起，然後期待他們解決它。

「對的人」往往意味著「沒時間」的資深主管。但在 DEC、TI、HP、3M、IBM、Dana、Fluor、Emerson、Bechtel、麥當勞、花旗、波音、達美等等公司，這些人就是有時間——因為這些公司不被組織圖、職務說明、或「權責絕對對等」綁住。

Ready. Fire. Aim. Learn from your tries. That’s enough.