管理模糊與矛盾

一流智慧的考驗，是同時將兩種對立的想法保持在腦中，且仍能正常運作。 ——史考特・費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）

為什麼需要新的理論#

許多看過作者「八項管理特質」的經理人會說：「特質有趣，但不見得是『基本』，未必是卓越企業表現好的關鍵。」作者直言這樣的人錯了——他們的理論基礎已經過時。

要理解卓越企業績效與八項特質的關係，必須採用新的理論。本章把當代管理理論的最新進展，與卓越企業資料的理論意涵結合起來，作為後續八個章節的元基礎。

物理與管理：殊途同歸的「弔詭」#

舊管理理論之所以吸引人，因為它直白、不含模糊與矛盾——可惜世界不是這樣。

一位日本同事的批評#

一位日本同事看了作者為其客戶寫的報告後嚴厲批評：「太工整了。」他覺得他的客戶會懷疑任何如此明確無歧義的東西的準確性。

物理學的演進#

科學界面對的弔詭與管理界出奇地相似：

光起初被視為粒子
後來證明它有波的行為
但接著粒子論又有新證據——若光真是粒子，它就該有質量；可它又能以光速移動
海森堡（Heisenberg）證明：你只能知道亞原子粒子的位置或質量之一，不可能同時得知
最理性的物理學，最後用「charm」「strangeness」「anti-matter」「quark」這類詞描述粒子

軍事比喻的破口#

人們長久以軍事為管理隱喻——但這比喻其實連軍事本身都套不上：

William Manchester《Good-bye, Darkness》中，海軍陸戰隊老兵嘲笑年輕 OCS 中尉那種「未經驗證的熱忱與命令」
許多年輕軍官孤身翻越戰壕，再也沒回來
「下命令、立即遵循」的軍事模型，連在軍隊裡都不成立

Scott 的四階段管理理論演進#

史丹佛 Richard Scott 將管理理論的演進放在二維座標上——

一軸：封閉系統 ↔ 開放系統（從機械思維到完形思維）
一軸：理性行動者 ↔ 社會行動者（從目標明確、推導決策，到目標模糊、社會選擇）

四個交叉象限對應四個時代：

階段一：封閉系統 + 理性行動者（1900–1930）#

主將：韋伯（Max Weber）、泰勒（Frederick Taylor）
韋伯：以規則治理的官僚制是最有效率的人類組織形式
泰勒：以時間動作研究把韋伯理論落地
假設：只要找到一套關於分工、控制幅度、權責對應的規則並掌握之，管理大群人的核心問題就解決了
結果：夢想沒能實現

階段二：封閉系統 + 社會行動者（1930–1960）#

主將：梅奧（Elton Mayo）、麥格雷格（Douglas McGregor）、巴納德（Chester Barnard）、塞茲尼克（Philip Selznick）

梅奧：霍桑實驗的意外#

把燈調亮，產能上升；把燈調暗，產能再上升
持續十年的實驗顯示：單純對員工的正向關注就能大幅影響生產力
這種效應遍及作者觀察到的卓越企業
HP 重視來自大量員工的創新，並用清晰可見的方式（談論、表彰）對創新給予關注
善於探勘的礦業公司會用幾十種方式關注野外地質學家

麥格雷格：X 理論與 Y 理論#

X 理論的假設（「大眾平庸論」）：
人天生討厭工作，能避就避
因此必須脅迫、控制、指揮、用懲罰威脅，才能讓人為組織出力
一般人喜歡被指揮、想避免責任、企圖心不大、最看重安全感

Y 理論的假設：
工作中投入體力與心力，就像玩耍與休息一樣自然
外部控制與懲罰威脅不是唯一手段
對目標的承諾來自其達成所連結的獎酬——最重要的獎酬是自我滿足
在適當條件下，一般人不只接受、還會追求責任
想像力、巧思、創造力的能耐，廣泛地而非狹窄地分布於人群之中

人際關係學派的失敗#

麥格雷格之後的「人際關係學派」近十年聲譽下滑
失敗原因：成了理性模型過度的「同款病——只是反過來」
一家公司沉迷於 T 小組、由下而上規劃、民主管理：人們學會了如何客氣地請對方別在會議裡抽菸——重大議題卻從來沒被提起過
麥格雷格其實早就警告：「Y 理論的假設並未否認權威的適切性，但它否認權威適用於所有目的與所有情境」

卓越企業的真相是——X 與 Y 同時為真。
華生（IBM）、克洛克（McDonald’s）、馬里奧（Marriott）這些開拓者既把員工當大人對待、誘發數萬人的創新與貢獻、給所有人訓練機會、把所有人當家人——同時也鐵血無情，當核心價值（顧客服務、品質）被破壞時毫不留情。像好父母一樣，深深關心、也深深要求。

巴納德：全局之眼#

1938 年《The Functions of the Executive》，密度高到「幾乎難以閱讀」，卻是不朽之作
主旨：對正式組織中合作行為的全面理論——合作起源於個人需要完成「他自己生理上不足以完成」的目的
巴納德是首位明確提出「高層的角色是塑造與管理組織共享價值」的人
「執行長的本質功能：(1) 提供溝通系統；(2) 促進必要努力的取得；(3) 制定並定義目的」
「目的更多由總體行動定義，而非任何文字陳述」
目的若要有效，必須被所有貢獻者接受——這正是卓越企業的寫照：價值清晰、由高層分秒、十年地活出來、一線員工深深理解

塞茲尼克：制度、文化、特質能耐#

巴納德之後十多年，塞茲尼克在 1957 年《Leadership and Administration》中提出兩個關鍵術語：

特質能耐（distinctive competence）：某家公司獨有的擅長之事，多數其他公司沒有
組織性格（organizational character）：他預示了「組織即文化」的概念

塞茲尼克對「組織」與「制度」的區分：
組織（organization）是冷淡的、簡瘦的、無情緒的、有意識協調活動的系統，是被工程化來完成某項工作的可丟棄工具
制度（institution）是社會需求與壓力的自然產物，是回應、適應的有機體
「制度化」就是讓某物擁有超越其技術需求的價值
機構領導者，主要是價值的促進者與守護者

階段三：開放系統 + 理性行動者（1960–1970）#

開始把企業放進競爭的市場脈絡，但人觀又退回機械
錢德勒（Alfred Chandler）《Strategy and Structure》：杜邦、Sears、GM、GE 的組織結構皆由市場壓力驅動
1967 年勞倫斯（Paul Lawrence）與洛施（Jay Lorsch）《Organization and Environment》：
- 在穩定產業（容器業），明星公司結構簡單、控制系統簡單
- 在快速變化產業（特化塑膠），明星公司則更去中心化、系統更豐富

階段四：開放系統 + 社會行動者（1970–至今）#

主將：康乃爾的威克（Karl Weick）、史丹佛的馬奇（James March）
兩個維度都「凌亂」——理性行動者被有強項、有矛盾、有限制的複雜社會行動者取代；組織則被快速變動的外部力量包圍
強調非正式、個人創業精神、演化
軍事隱喻被刻意拋棄：那會強迫人們用很有限的方式去解問題與組織
新的隱喻：航行（sailing）、玩耍（playfulness）、傻氣（foolishness）、翹翹板（seesaws）、太空站、垃圾桶、市集、野蠻部落
Athos：「真理潛伏在隱喻裡」（the truth lurks in the metaphor）

真正的完整理論還沒寫出來#

巴納德 1938《The Functions of the Executive》
司馬賀（Herbert Simon）1947《Administrative Behavior》
March 與 Simon 1958《Organizations》（450 條相互關聯命題）

從那以後，沒有真正完整的組織理論問世。
March 與 Olsen 1976《Ambiguity and Choice in Organizations》、Weick《Social Psychology of Organizing》——Weick 自己只說「這本書是關於組織的鑑賞」。

新理論的素材：作者主張的四項基本人類需求#

從第二、三章對「理性的限度」展開：

對意義的需要
對某種程度控制感的需要
對正向強化、把自己想成贏家的需要
行動與行為塑造態度與信念（而非反過來）

加上兩個被嚴重忽略、需要編入新理論的概念：

企業作為獨特文化（distinctive cultures）
成功企業透過有意但具體不可預測的演化而出現

文化的重要性#

「賺錢之後再談文化」是錯的#

一些同事說：「文化很好，但企業不是要先賺錢嗎？」
答案是：當然要財務健全——卓越企業的財務健康度比多數同業更高
但他們的價值觀整合了經濟健康、服務顧客、為員工創造意義這三件事

一位主管：「獲利就像健康——你需要它，越多越好；但這不是你存在的理由。」
作者更早期的研究發現：只把財務當成唯一表述目標的公司，財務表現遠不如有更廣價值觀的公司。

卓越企業的文化案例#

3M：核心信念之一致「不亞於極端政治派系成員」，卻同時以奔放的創業精神著稱
達美航空：「家庭氛圍」（Family Feeling），董事長 Tom Beebe 說「我們所擁有的，是彼此感受到的緊密關係」
德州儀器（TI）：有人覺得它「太僵硬」，但極具創新性；董事長 Mark Shepherd 說 OST 規劃系統「若沒有滲透在組織中的創新文化，就只是一具空殼」
Maytag：洗衣機的可靠性，「跟愛荷華的工作倫理大有關係」
寶僑營運 150 年、IBM 將近 75 年都依此哲學——Levi Strauss 的人本哲學，從 1906 年舊金山大地震後不裁員就已展開

文化的生成者：領導者#

Pettigrew：「領導者不只創造組織理性與有形的層面（結構、技術），也是象徵、意識形態、語言、信念、儀式、神話的創造者」
Joanne Martin（史丹佛）：組織是「由理念組成的系統，其意義必須被管理」——她的研究發現 HP、IBM、DEC 富含傳奇與寓言；表現差的公司在這個維度上相當貧瘠
Bennis：「不是對機構應做什麼的『目標陳述』創造了新實踐，而是意象——它創造理解、那種令人不容否認的道德必要性」
- 達爾文真正打動人的，是他描述小獵犬號旅程的優美寫作，而非命題本身——演化的概念當時其實已在空氣中

鬆中有緊：文化是「鬆緊並濟」的緊#

在文化最強的卓越企業裡，真正的自主程度最高。
文化嚴格規範少數真正重要的變數並提供意義
在這些定性價值之內（以及幾乎所有其他維度），員工被鼓勵突顯自我、創新
「IBM 意味著服務」強調對個別顧客近乎壓倒性的奉獻——但這個措辭也提供了驚人的空間：從職員到高層都被推著去做任何能想到的事確保個別顧客被照顧

一位 Tupperware 經銷商：「公司給我極大的自由發展自己的方式。每個派對都要有某些元素才會成功，但這些元素若被你——一位 Tupperware 經銷商——上色，紫的、粉紅的、波卡點點的（我喜歡薰衣草配蕾絲）——都可以。這種自由讓你成為你能力所及最好的自己。」

演化：不要等到市場把你殺掉#

大多數現有理論既不夠緊也不夠鬆#

不夠緊：沒有把「嚴格共享的價值與文化」視為目的與穩定性的主要來源——而提出規則與目標設定來解決
不夠鬆：沒有正視「結構相對缺失」與「需要全新管理邏輯讓大企業持續適應」——而習慣性提出結構規則與規劃流程（兩者都是僵硬的）

卓越企業是怎麼解的？#

用少數超越性價值涵蓋核心目的，而不是規則手冊
確保有足夠的「未經辯護的變異」（blind variations）發生，滿足機率法則——多敲幾支短打、偶爾雙安、十年一支全壘打

需要的新詞彙#

暫時性結構、特設小組、流動型組織、小即是美、增量主義、實驗、行動導向、模仿、大量嘗試、未經辯護的變異、內部競爭、玩耍、愚蠢的技術（technology of foolishness）、產品冠軍、地下開發（bootlegging）、臭鼬工坊（skunk works）、密謀、影子組織。

March：愚蠢的技術#

對其「垃圾桶」隱喻的延伸——「問題、解法、參與者、選擇機會像水流般流動，偶然產生決策」
「我們需要在理性的技術之外加上愚蠢的技術——個人與組織需要『不為什麼』就去做的方式。不是常常，不是通常，但有時。他們需要在思考之前先行動」
領導者不再是「尋找特定資料的分析者」，而是「尋找異常訊號的監測者」
「組織該被『航行』而非『駕駛』，領導效能往往來自準確抓住小介入的時機，讓組織自然力量放大它」
最美的意象：「組織設計更像是架一道雪柵，引導飄雪的方向——而不是堆雪人」

Weick：鬆耦合與回顧式意義建構#

多數管理技術錯誤地預設了緊耦合：下命令、定政策，就會被自動遵循
Weick：「越深入組織的細微，越懷疑『有序』的意義——『高效、計畫好、可預測、能存活』作為成功演化的標準，值得懷疑」
適應的兩個演化過程：
- 未經辯護的變異至關重要——「我最同情『有意的複雜化』」
- 回顧式意義建構（retrospective sense making）才是關鍵隱喻——管理者的首要任務是事後從組織中自然發生的「實驗」中選擇：那些成功且符合管理意圖的，被事後標籤為「新策略方向的先聲」
「沒人有自由去做他想不到的事」

蜜蜂與蒼蠅的故事#

Gordon Siu 的實驗：
把六隻蜜蜂與六隻蒼蠅放進一個瓶子，瓶口朝向窗外的反方向（朝向暗處）橫放。
蜜蜂會持續朝著瓶底的光（玻璃）飛，直到精疲力竭或餓死
蒼蠅不到兩分鐘，全部從瓶口（朝向暗處）飛出去
蜜蜂對光的執著、它們的「智慧」，正是它們在這個實驗裡的喪命之因——它們以為光最亮的地方就是出口，過度合邏輯地行動。蒼蠅則無視邏輯與光的呼喚，胡亂飛舞，最後總有幾隻找到那個友善的開口。

Weick 的結論：這個故事談的是實驗、堅持、試誤、風險、即興、「一個最佳路徑」、繞路、混亂、僵硬、隨機——全部用來應對變化。
最強烈的對比是「緊」與「鬆」。鬆讓每隻蒼蠅做出許多獨特的調適，最終解決了逃脫問題。在這個情境裡，鬆是資產。

大公司不適應的代價#

今天的 Fortune 500，多數在五十年前不在榜上
過去 20 年美國民間部門的全部淨新增工作，全部來自 20 年前不在 Fortune 1000 的公司；其中三分之二來自當時員工不到 20 人的公司
十年前美國的汽車巨頭們看似不可一世——今天我們懷疑能不能有一家能活下來

Levitt 的「行銷近視症」#

1960 年《Marketing Myopia》：每個產業都曾是成長產業
惡性循環：經理人持續成長後相信成長必然——說服自己沒有競爭替代品——過度信任大量生產與成本下降——只關心便於受控改善與降本的產品——最終導致停滯或衰退

Klein：從來不是龍頭做出大躍進#

經濟學家 Burton Klein 研究 50 項二十世紀的關鍵突破創新：「沒有一例重大進步是來自該產業的主導廠商」
George Gilder：「使一家公司在產業中變得最具生產力的過程本身，往往讓它變得不那麼彈性、不那麼會發明」

卓越企業的解：刻意播下演化種子#

卓越企業是學習型組織——他們不會等市場最終把他們做掉，而是自己創造內部市場。
一位分析師指出：IBM 在 90% 市佔的年代，最神奇的管理是幾乎憑空製造出競爭者的幽靈。

卓越企業用一系列裝置與例行慣例抗鈣化：

更多實驗、鼓勵更多嘗試、容許小失敗
把事情保持小
與顧客（特別是老練的顧客）有更多互動，而且是組織所有功能都有
鼓勵內部競爭，容忍由此而來的重複與重疊
維持充滿資訊的非正式環境，加速有用點子的擴散

「Small is beautiful, small is effective」#

Ford 的反例#

Ford 十年前蓋了一座年產 50 萬噸引擎缸體的工廠——四層樓、容得下 72 個美式足球場
但這座為 V-8 引擎而設的廠過大且過於專用
油價衝擊後，重新設計輕型引擎時，改裝成本高到禁不起
Ford 關閉它，把生產搬到一座 30 年屋齡、較小的舊廠

HP 副總裁 John Doyle 的話#

1980 年初，作者向 HP 研發副總 John Doyle 報告初步結果，說頂尖公司似乎在「次優化」（suboptimizing）他們的事業部與工廠（規模刻意比市場或規模經濟所暗示的更小）。
Doyle 強烈反對這個措辭：「對我們而言，你們所謂的『次優化』，就是最佳。」

多種「分塊化」（chunking）#

事業部、工廠、分公司比成本分析所建議的小
「模擬式創業」——Dana 的「店長」（其實是廠長）；約 90 名店長各有自己的成本會計、自己採購、自己控制人事
十人臭鼬工坊比配備齊全、上百人的 R&D / 工程組更具創新性
內部競爭、產品線重疊與重複、團隊各做各的、為「有用的失誤」自豪
比當時美國管理界宣稱的還多得多的快攻型專案小組與品管圈
較少的程序標準化、更多「只要合理可行，他們愛怎麼做都行」的容許

Williamson：交易成本被嚴重低估#

賓州大學 Oliver Williamson《Markets and Hierarchies》
傳統規模經濟的估算嚴重低估了「交易成本」（transaction costs）：溝通、協調、決策的成本
當許多因素需要協調時，協調成本通常會壓過技術上的規模經濟

與 Williamson 不同的是——他將「市場 vs. 階層」視為非黑即白；作者觀察到的卓越企業是在公司內部全面複製市場機制：
P&G 1930 年起就把內部競爭列為正式政策
GM 在 1920 年代由 Sloan 明確採用
IBM、HP、3M、TI、麥當勞、達美、菲多利、Tupperware、Fluor、J&J、DEC、Bloomingdale’s 的核心管理實務都有大量「內部市場」

達爾文式組織：刻意的突變#

卓越的適應型組織自己培育自己的突變
它快速殺掉笨突變，重押在那些有效的突變上
一些最具創意的方向並非精準計畫得來的——而是讓 March 的雪柵把實驗、嘗試、錯誤與偶爾的大成功引向大致正確的方向
Lee Walton 名言：「管理的主要工作是讓羊群大致朝西（get the herd heading roughly west）」

「但 IBM 360 那種大躍進不是要孤注一擲嗎？」#

反駁：演化生物學中沒有支持「演化只能小步前進」的論點
Stephen Jay Gould 指出：人腦的演化作為一次隨機變異，領先了物種需求 5 萬年以上——遠超過穴居人的需求；之後它就基本沒變
重大成功突變確實比小突變罕見得多，但這正是預期的結果
演化模型支援大躍進，且不需要全知的神或先知式的計畫

實證：Burton Klein 與其他人在數十項研究中證明——從未是產業龍頭做出大躍進；總是發明者或小公司，連鋼鐵與鋁業這類「不會有發明者」的產業也一樣。
同樣地，作者調查發現：
麥當勞早餐菜單帶來約 40% 業績——來自體系外的小團隊
GE 的工程塑膠與飛機引擎——同樣
過去四分之一世紀沒有任何 IBM 重大新產品來自正式系統
大發明很少照原本設計的用途使用：
電腦原本被以為主要為人口普查局服務
電晶體原為少數軍事用途開發
柴油機車原本被視為僅適合車場調車
影印術（xerography）原本鎖定一小塊既有的平板印刷市場——大量複印根本不在發明與早期行銷的核心動機裡

與環境（特別是顧客）的高密度互動#

在生物學中，孤立會在活躍物種區意味著災難——突變偶爾出現，但無法被選擇
因此突變生產（實驗、嘗試、錯誤）必須與真實的商業需求與機會互動
卓越企業用一套極為豐富的環境互動來達成這一點——主要是和顧客

然而，1978 年的兩本演化派指標著作（Pfeffer & Salancik 的《The External Control of Organizations》、Marshall Meyer 的《Environments and Organizations》）的索引中，根本找不到「customer」「client」這幾個字。
它們談「環境」，卻完全錯過了卓越企業豐富的顧客接觸。

MIT 的 James Utterback 與 Eric von Hippel 是少數例外：「創新企業向外延伸——是與環境的特定連結，不是普遍連結；是與特別有創意、有要求的使用者的連結，這種連結必須是非正式且個人的。」

結尾：卓越企業的核心實務有多不同#

卓越企業核心管理實務不僅與舊典範不同——它們把傳統管理智慧徹底翻轉：
不只是「實驗」——是數以千計的實驗
不只是「內部競爭」——是幾乎所有資源配置都靠內部競爭
不只是「小即是美」——是幾百個微小單位，遠遠小於技術上可達到的規模
不只是「顧客接觸」——是從基層會計到 CEO 都規律與顧客接觸的整套裝置