為什麼理性派看不見「人」#

理性派組織觀的核心問題很簡單——人本來就不太理性。要套進泰勒的舊模型或今天的組織圖，人類根本是「設計錯了」。

真正貼近事實的描述是：人是衝突與弔詭的終極研究對象。卓越企業之所以能從數萬乃至數十萬人身上同時喚起「投入」與「持續創新」，正因為他們認清並順應了人性中六項內建的矛盾。

人性的六項內建矛盾#

• 我們都自我中心、愛被讚美、認為自己是贏家——但事實上才能是常態分布，沒人真的像自己以為的那麼好；天天逼人面對這事實也沒幫助
• 想像、象徵的右腦至少和理性、演繹的左腦一樣重要——「這感覺對嗎？」勝過「這加得起來嗎？」與「我能證明嗎？」
• 作為資訊處理者，我們既有缺陷又奇妙：
  • 短期記憶最多容納大約 6–7 條資訊
  • 因此複雜組織的管理層必須極力把事情保持簡單
  • 但潛意識力量極大，能累積大量模式——可惜多數企業人低估了經驗
• 我們是環境的產物——對外部獎懲非常敏感；同時也由內驅動、自我激勵
• 行動勝過言語——「不能在所有時候欺騙所有人」，員工會在最微小的行動中找模式，並對「言行不一」失去信任
• 我們極度需要意義，會為了能提供意義的機構犧牲很多——但同時也需要獨立、需要覺得自己掌控命運、需要突顯自我

卓越企業如何處理「贏家心理」#

對照：兩種績效設定方式#

• 多數公司喜歡為員工或團隊設定「伸展型目標」（stretch targets）——看似理性，實則自我擊敗
• TI 與 Tupperware 要求團隊自己設定目標
• IBM 把銷售配額設定到讓 70%–80% 業務員都能達成

在一項心理學研究中：

• 100% 的男性受試者把自己排在「人際相處能力」的全人口前一半
• 60% 認為自己是前 10%
• 25% 自認在前 1%
• 70% 認為自己領導力在前四分之一
• 60% 認為自己運動能力在前四分之一

我們對自己有狂熱的非理性。

設計「製造贏家」的系統#

• 大多數組織卻用否定的姿態看員工：嘴硬、罰小錯、扼殺冠軍精神
• 卓越企業設計的是強化「贏」的程度，而不是「輸」的程度
• 員工的能力分布還是常態分布——但目標設定（往往由員工自己訂）讓多數人能成功

對照案例#

• IBM 確保 70%–80% 業務員都能達標
• 某 IBM 競爭對手讓只有 40% 業務員達標——意味著 60% 的人覺得自己是輸家
• 一位 GM 主管的話：「我們的控制系統設計上彷彿假設 90% 的人懶惰、想騙、偷、害我們。我們為了防 5% 的壞人，把 95% 表現得像大人的人打到沒士氣」

為一個人貼上「輸家」標籤，他就會開始真的像個輸家。

歸因偏誤：成功是我，失敗是它#

史丹佛 Lee Ross 的「歸因理論」（attribution theory）指出一個著名的「基本歸因錯誤」——成功時我們歸因於自己、失敗時歸因於系統：

• 系統讓人覺得是輸家，他們就「斷線」
• 系統讓人覺得是贏家，他們就「上線」、相信自己有本事，並且願意再試一次

「成功孕育成功」有科學基礎#

一個實驗：受試者解 10 個拼圖（題目對所有人完全相同）。

一半被告知「答對 7 題」、另一半被告知「答錯 7 題」。

接著拿到第二組同樣的拼圖——被告知第一輪表現好的，第二輪真的更好；被告知表現差的，第二輪真的更差。

所謂「過往的成功經驗」其實只是知覺，但已足以引發更多堅持與動力。

Warren Bennis 在《The Unconscious Conspiracy》也提到：當老師對學生抱有高期待時，光是這一點就能讓學生 IQ 分數提升 25 分。

左右腦：理性其實在右腦的潛意識裡#

• 左腦：推理、序列、語言、邏輯
• 右腦：藝術、模式、旋律、詩意
• 嚴重癲癇手術切斷兩半連結後，研究確認兩半確實高度分離
• Koestler 在《Ghost in the Machine》中認為人類的好戰、毀滅傾向，部分源於「右腦相對發育不足」
• Becker 強調我們對「超越」（transcendence）、避免孤立、害怕無助的根本需求
• 明茲伯格（Henry Mintzberg）：關鍵管理過程「比有序的、序列的更具關聯性與整體性，比知性的更具直覺性——非常符合右腦活動的特徵」

卓越企業如何「順著右腦」設計#

• 讓員工有機會「成為最棒的」，提供品質與卓越的脈絡（avoid isolation 的相反）
• 提供小而親密的單位（事業部、臭鼬工坊、團隊）（seek transcendence 的肌肉）
• 提供受保護環境內「突顯自我」的機會（fear helplessness 的相反），如 TI 的 9,000 個品管圈
• 這直接犧牲了傳統左腦做法——為之而戰的志業離 30 條 MBO 季度目標很遠；親密小團隊忽略規模經濟；幾千個品管圈與「一條最佳路徑」的傳統生產組織背道而馳

直覺也是「真正的引擎」#

• DNA 雙股螺旋之父華生（James Watson）那夜的話：「It’s so beautiful, you see, so beautiful.」
• 諾貝爾獎得主 Murray Gell-Mann：「當你有一個簡單的東西，與其他物理學一致，又真能解釋眼前現象——幾筆對它不利的實驗資料，根本算不上反對」
• 麥當勞 Ray Kroc 對漢堡圓麵包的「詩意」並不可笑——他只是認知到美感是商業邏輯的起點

Tversky 與 Kahneman：人靠故事推理#

Tversky 與 Kahneman 的「認知偏誤」（cognitive biases）研究展示：人傾向用故事而非資料推理。

代表性偏誤（representativeness）#

受試者讀到「Jack 45 歲，已婚四個孩子，保守、謹慎、有野心，對政治社會議題沒興趣，閒暇做木工、帆船、數學謎題」。

即使被告知樣本中80% 是律師、20% 是工程師，多數人仍依職業刻板印象判斷 Jack 是工程師。

Bateson 的故事#

一位男士想知道大電腦能否「像人那樣思考」。電腦分析了自己的計算習慣，最後印出一張紙條——上面工整地寫著：「THAT REMINDS ME OF A STORY.」（這讓我想起一個故事。）

故事，正是「相關性」這種連結方式的小結。電腦答對了——人類就是這樣思考的。

其他相關偏誤#

• 可得性偏誤（availability heuristic）：歷史不如手邊的軼事或八卦那麼能打動我們
• 草率因果聯想：兩件事稍有共現，就會跳到因果結論——例如把「外表怪」與「個性疑心」做出虛假關聯
• 對樣本大小毫無概念：兩顆球都是紅 vs. 三十顆中十八顆紅，直覺認為前者更有說服力（事實相反）

結論：人靠直覺推理。在這個複雜世界裡，人們相信直覺、依賴啟發法（heuristics）——聯想、類比、隱喻，以及過去用過有效的方法。

簡單與複雜：KISS 原則的科學基礎#

「Keep It Simple, Stupid!」（KISS）並非陳腔濫調。Herbert Simon 等人發現：

• 短期記憶最多容納 6–7 條資訊而不遺忘
• 大型組織複雜度成幾何級數增長：
  • 10 人公司，雙人互動可能 = 45 種
  • 1,000 人 = 約 50 萬種
  • 10,000 人 = 約 5,000 萬種

多數公司如何把事情搞砸#

• 商業提案動輒 50 頁起跳
• 一家 5 億美元規模的消費品公司，高層團隊試圖追蹤前 500 人、每人 15–30 個年度目標——等於 15,000 個目標
• 高層為了「簡化」就請更多幕僚——而幕僚一旦動起來，就製造出資訊請求、規定、政策、報告，最後還要發問卷「幕僚做得怎麼樣」
• 規模成長到某點，資訊過載就接管一切

卓越企業的對策#

• 刻意把總部幕僚保持很小：Emerson、Schlumberger、Dana 規模 30–60 億美元，總部都不到 100 人
• 管理層級壓到最少：Ford 17 層；Toyota 與 8 億成員的羅馬天主教會皆只有 5 層
• 聚焦少數核心價值與目標

Rene McPherson 上任 Dana 時，把 22.5 英寸厚的政策手冊全部丟掉，換成一頁「以生產性員工為核心」的哲學聲明。

稽核員震驚：「這代表 74 個工廠可能有 74 種不同流程！」McPherson 回答：「沒錯——這也代表你們終於要靠真本事賺自己的顧問費了。」

• 用快攻型專案小組消滅文書：P&G 對「一頁備忘錄」的堅持是傳奇
• 接受 sub-optimization：放棄表面的規模經濟、容忍重複、重疊與錯誤——因為以這個規模本來就協調不過來
• TI 的口頭禪：「超過兩個目標就等於沒有目標」（More than two objectives is no objectives）——雖然不切實際，但與人性吻合

Simon 的西洋棋研究：直覺其實是長期記憶的詞彙#

• 純理性下棋需要計算 10^120 種可能；最快的電腦一個世紀也只能算 10^20
• Simon 發現西洋棋大師看一盤進行中的棋局十秒，幾乎能記住所有棋子位置
• 但若是隨機擺放（無對局）的棋盤，大師與普通強手記得一樣差

大師擁有的，是潛意識的「模式詞彙」：

• A 級棋手大約 2,000 個模式
• 大師大約 50,000 個模式

大師很少在做決策樹分析——他們先比對模式：「我以前看過這個嗎？什麼脈絡下？哪一招有效？」

推廣到管理#

• 任何領域的真正專業者，都擁有靠多年正規教育、特別是實作經驗累積的豐富模式詞彙
• Simon 把這些模式叫做「老朋友」（old friends）
• 這正是經驗在商業中的真實價值，也解釋了走動式管理為何重要——資深主管的「老朋友詞彙」會立刻告訴他事情走向是好是壞

正向強化：被低估的工具#

史金納（B. F. Skinner）的核心遺產#

• 不是他被誤解的「行為技術論」，而是「正向強化」（positive reinforcement）的力量
• 負向強化（懲罰威脅）會改變行為，但方向不可預測，常常很糟
• 正向強化也改變行為，而且方向通常如預期

史金納名言：「被處罰的人不是因此變得不想做某種行為——他至多學會了如何避免處罰。」

為什麼這對管理很重要#

• 管理的核心觀念向來是上對下命令、隱含懲罰威脅
• 這套思維下，員工「想當贏家」這個主導需求被無視
• 重複懲罰只會讓員工陷入「亂跑亂撞」的活動

反向操作的代價#

• 罰一個沒「好好對待顧客」的人，他學到的可能是乾脆避開所有顧客——「顧客」本身就成了罰的代名詞
• 正向強化（例如祕密客來信讚美）反而讓員工主動去找更多 Mrs. Jones 來服務好

Ore-Ida 的「完美失敗」#

• Heinz 旗下 Ore-Ida 為了鼓勵研發實驗精神，定義了「完美失敗」（perfect failure）的概念
• 每出現一次完美失敗，就鳴砲慶祝
• 副產品：讓「及時喊停明顯失敗的計畫」獲得正向情緒，而不是讓計畫拖到資金耗盡與士氣崩潰

正向強化有一個禪味：它把好東西「推上」議程，而不是把壞東西「拉下」議程。

工作其實是注意力的分配。要轉移員工的注意力，硬從議程拉掉壞行為通常會引發明顯或暗中的抵抗（「你叫我別待辦公室就出去，我會去酒吧」）；輕推一個正面行為上去，受強化的行為自然占據愈多時間，沒人在乎被擠掉的是什麼——因為它本來就不重要。

正向強化的五項實作要訣（依 Skinner）#

• 具體：盡可能富含資訊；活動式 MBO（「7 月 17 日前讓 Rockville 廠投產」）比財務式 MBO 更常見於卓越企業
• 即時性：老華生據說會當場開支票獎勵看到的好行為；Foxboro 一位科學家深夜帶著原型衝入總裁室，總裁翻遍抽屜，把一根香蕉遞給他——從此「金香蕉胸針」成為公司最高科學榮譽
• 可達成：大成就不常有，因此系統要獎勵「小贏」（small wins）
• 大量回饋來自高層那種無形但極具意義的關注——以高層時間之稀缺，這可能是最強的強化形式
• 不可預測 + 間歇式比規律強化更有效——這正是「走動式管理」的力量

小獎勵往往比大獎勵更有效——大獎金容易政治化，會讓沒拿到的人（他們都自認是該拿的贏家）情緒受傷。小而具象徵性的獎勵能引發正向慶祝，而非負面政治戰。

社會比較理論#

• Festinger（1951）：人主要是和別人比較來評估自己，而不是用絕對標準
• 1897 年 Triplett 發現自行車手「互相競賽比與時鐘競賽更快」
• 卓越企業大量使用：
  • 同儕互評（TI、Intel、Dana 管理系統的支柱）
  • 公開的相對績效資訊（業務團隊、生產力小組）
  • 刻意製造的內部競爭（如 P&G 品牌經理之間）
• 對照故事：1955 年 McPherson 因為「告訴員工自家工廠的營收與獲利、和其他廠如何比較」差點被開除；1972 年他擔任 Dana 董事長，造訪一座 1929 年開廠的 Toledo 工廠，該廠的經理與員工從未看過任何績效資訊

我們竟然期待人在資訊真空中被激勵。

內在動機（Intrinsic Motivation）才是更大的脈絡#

• Edward Deci（Rochester 大學）：只有在工作本身被認為值得時，才會產生持久的承諾
• 過度規律地獎勵一項任務，反而會削弱對它的承諾
• 卓越企業大量利用任務本身的內在價值——TI、Dana 堅持讓團隊與事業部自訂目標；多數卓越企業由少數核心價值驅動，並給員工極大的空間去發起符合這些價值的行動

行動先於信念：你做出來的價值才是真價值#

• 我們都同意「行動勝過言語」，卻常表現得彷彿不相信
• 「我幾年前就把品質列為頭號目標了」——但部屬的話一語中的：「沒錯，他從沒說過『我不在乎品質』；只是他對什麼都很支持。他一年說兩次『我支持品質』，一天說兩次『我支持出貨』」
• 一家高科技公司總裁公開把復興希望寄於新產品——但日曆與通話紀錄顯示，他只用了 3% 時間在新產品上

LaPiere 1934 經典實驗#

LaPiere 帶一對華人夫妻環美，住了 66 家旅館、用餐 184 家餐廳——只有一家旅館拒絕、餐廳沒有一家拒絕。

但事後寫信詢問同樣的店家「是否接待華人」？92% 回答不會。

行為與口頭表態，幾乎完全脫節。

「腳在門裡」效應（foot-in-the-door）#

• 加州 Palo Alto 實驗：先請住戶在窗上放一張小小的「交通安全」標語的人，後來幾乎都同意把大型廣告牌豎在自家草地上（甚至允許在草坪上挖洞）
• 沒被請求第一步的住戶，95% 拒絕了第二步

哈佛心理學家 Bruner：「You more likely act yourself into feeling than feel yourself into action.」

（與其說由感覺生出行動，不如說行動先於感覺。）

卓越企業是「做」出策略，不是「想」出策略#

James Brian Quinn 列出領導者在策略形成中的工作：

• 擴大理解、建立認知
• 改變象徵、合法化新觀點
• 戰術調整、測試局部解法
• 拓展政治支持、克服反對
• 引入並結構化彈性
• 放試探氣球、有系統地等待
• 建立承諾的小據點
• 結晶聚焦、管理聯盟
• 形式化承諾（賦權給冠軍）

領導者本質是編曲者與貼標籤者：把眼前的行動，事後形塑成對新策略方向的持久承諾。

一句話——他在製造意義（he makes meanings）。

意義：人類最深的需要#

• Bettelheim《On the Uses of Enchantment》：「若要活在真正的存在意識中，我們最大的需要與最艱難的成就，是為自己的人生找到意義」
• 故事、神話與童話一直是塑造意義的主要工具
• 作者在訪談中發現，卓越企業全是「故事、口號、傳奇的豐富織錦」
• 兩位 25 歲的 HP 工程師可以連說一小時的「Bill 與 Dave」（Hewlett 與 Packard）故事——他們從未見過、更別說交談過任何一位創辦人
• IBM 的華生、美國銀行的 Giannini，都被神化到本人也難以扮演

卓越企業的文化主導性與一致性，是它們的本質特徵。

文化越強、越外向，就越不需要政策手冊、組織圖或詳細規程——因為一線員工本來就清楚少數核心價值該怎麼做事。

對照：壞文化也很強#

• 表現差的公司也常有強文化，但功能失調——聚焦在內部政治而非顧客、聚焦在「數字」而非產品與做產品的人

文化的副作用：抗拒組織重組#

改組織結構是顧問最具風險的工作——情緒爆炸、人人感到被威脅。

為什麼？因為當公司沒有以價值、故事、神話與傳奇為形象時，員工的安全感僅來自他們在組織圖上的位置。一旦受威脅，等於奪走他們在工作中最接近「意義」的東西。

強文化的潛在陷阱#

• 對巨變可能反應遲鈍——但卓越企業普遍以「貼近顧客」為核心，反而較能感應外部
• 真正可怕的是濫用——人為了安全會把自己交給權威、為了堅信會樂於行使權力
• Milgram 服從實驗：100% 的成人在白袍實驗者指示下對另一房間的「受害者」施加電擊，連螢幕加上呻吟、實驗從耶魯搬到破舊閣樓、改成「家庭主婦級會計」當受害者，依然有 65%「全程到底」
• Zimbardo 史丹佛監獄實驗：隨機指派的「獄卒」與「囚犯」短短 24 小時內就進入角色，第二天有兩名囚犯瀕臨精神崩潰——預計 10 天的實驗第 4 天被迫終止

卓越企業文化的「救命特徵」，是它們向外開放——尤其向顧客開放，由顧客把平衡與比例感注入這個原本可能令人窒息的環境。

自決的弔詭：人同時要意義與自決#

• Becker《Denial of Death》：「人因此擁有絕對的二元張力——個體化意味著要與自然分離（突顯），卻創造出無法忍受、卻又必要的孤獨（成為獨特）」
• 「控制的錯覺」（illusion of control）研究：人只要覺得自己對命運有些許控制，就會更堅持、做得更好、更投入
• 噪音「關閉鈕」實驗：受試者從沒按過按鈕，但「能按」這件事就讓拼圖解題力提升五倍
• 抽獎時自己把手伸進去抽，比別人代抽會被認為勝率更高
• 從四罐汽水（其實是同一種）裡選最愛，比從兩罐裡選會「更喜歡」自己選的那一罐

卓越企業的解：分隔 + 信仰#

• 即便產業經濟強烈鼓勵合併，卓越企業也會把組織切小、把權力下放
• 同時用一套貫穿的價值哲學（如 Dana 對「生產性員工」的信念）提供「超越」式的意義
• 這是突顯自我與歸屬的奇妙組合

轉化型領導（Transforming Leadership）#

兩種領導：交易型 vs. 轉化型#

政治學家 James MacGregor Burns（《Leadership》）區分：

• 交易型領導（transactional leadership）：聯盟、議程、語言系統、可見/不可見的時機、忠誠團隊、傾聽鼓勵、必要時動用權力——大部分日常管理工作
• 轉化型領導（transforming leadership）：建立在「人對意義的需要」之上，創造制度的目的

作者相信：幾乎每一家如今滿足「非理性人」需求的卓越企業，其文化都可追溯到歷史中某位轉化型領導者——通常在公司還小的時候。

轉化型領導者的特徵#

• 也關注細節，但他關注的是教師、導師、語言家的細節——以更成功地塑造價值、成為典範、創造意義
• 他既「召喚」也「體現」我們所有人對超越的渴望
• 對少數的超越性價值表現出近乎失禮的長期一致性——沒有場合太小、沒有論壇太微不足道、沒有聽眾太基層

Burns 的定義#

轉化型領導發生於：一人或多人與他人互動，使領導者與追隨者彼此提升到更高層次的動機與道德。雙方的目的——原本可能各自分立但相關，在交易型領導中——融合為一。權力基礎不是相互制衡，而是相互支持共同目標。

領導者就是「社會建築師」#

• Warren Bennis 的比喻：領導者作為「社會建築師」（social architect）
• Selznick 早在 1957 年就指出：「領導的藝術，是制度建造的藝術……將人與技術素材重塑成一個體現新而持久價值的有機體……制度化就是讓事物擁有超越其技術需求的價值。」
• 「機構領導者主要是價值的促進者與守護者」

兩個關鍵屬性：可信度與興奮感#

• 可信度：頂尖企業的領導者通常是從本業核心成長的人——HP/Maytag 的電機工程師、Fluor/Bechtel 的機械工程師。很少由會計師或律師領導
• 興奮感：HP 選經理人的明確標準是「能不能激起興奮」；Howard Head 名言「You have to believe in the impossible.」（你必須相信不可能）
• Quinn 引用一位消費品 CEO：「我們慢慢發現，最有效的目標是『在某些事情上做到最棒』。我們現在試著讓員工幫我們找出這些『某些事情』是什麼、如何客觀定義『最棒』、如何在所選領域做到最棒。你會驚訝這有多激勵人」

「什麼價值」？#

也許就是那些聽起來很俗的東西：

• James Brian Quinn 的「在某些事情上做到最棒」
• Walter Hoving 對 Tiffany 的「忠於我們自己的美學」
• Ray Kroc 看見「漢堡圓麵包之美」
• 老華生的「對個人的尊重」
• Dana 的「對生產性員工的信念」
• Caterpillar 的「全球任何地方 48 小時零件到位」

俗嗎？只有玩世不恭時才覺得俗。對活出這些價值的公司而言，這些價值是轉化性的。

一段總結#

人是出乎意料地非理性的——靠故事推理、自認在所有好特質上都是前 10%、同時需要突顯與意義……但管理實務很少考慮到這些「弱點」與限制。

卓越企業的管理層有意或無意地把這些考慮進去，結果是：相對更佳的績效、來自「平凡人」的更高貢獻——更重要的是，這些機構創造了讓人能綻放、發展自尊、興奮地參與企業與社會的環境。

而為數眾多的「不卓越」公司，幾乎逐項與本章描述的變數作對：以輸代贏、以負向強化代正向強化、以規則代神話、以約束控制代意義與征戰、以政治代道德領導。