「專業管理」≠「冷峻的理性」#

「管理的專業化」常被等同於冷峻的理性（hardheaded rationality），這條主流走來，留下了一道道斑駁的痕跡：

• 在 ITT，傑寧（Harold Geneen）追求「不可動搖的事實」
• 在越戰，「成功」被換算成屍體計數（body counts）
• 福特（Ford）的「神童團」（whiz kids）被奉為偶像，麥納馬拉（Robert McNamara）成為這套思維的祭酒
• 這套以數量化、分析化為主軸的管理思維，主宰了商學院；它告訴我們：受過良好訓練的專業經理人，什麼產業都能管

這套思維「足以正確到危險」（right enough to be dangerously wrong）——它的部分正確性，反而讓它把美國企業帶上嚴重的歧路。

它沒教我們什麼#

理性模型完全教不了卓越企業所學到的東西：

• 不教我們愛顧客
• 不教領導者「讓平凡的喬伊（Joe，泛指普通員工）變成英雄」這件事的根本重要性
• 不告訴我們，給員工一點點發言權，員工會多深地認同自己的工作
• 不告訴我們，自發性品管為何遠勝於督察式品管
• 不告訴我們，要像呵護初春嫩芽那樣栽培產品冠軍
• 不鼓勵企業像 P&G 那樣容許內部競爭、產品線重疊、自相蠶食
• 不命令我們過度投資於品質、過度投入顧客服務、做出真的能用且耐用的產品
• 沒有看到——如阿索斯（Anthony Athos）所言——好的經理人「為員工創造意義，不只是創造利潤」

「理性派的管理」漏掉了非常多東西。

商學院的數字崇拜#

作者就讀 1960 年代的商學院時，所謂的「真實資料」就是能套上數字的東西。如今情況沒太大改變，反而更甚：

• 沒有「跑過數字」（run the numbers）就不敢進教室
• 期末考時，許多學生帶備用計算機與備用電池，就怕計算機沒電
• 「策略」這個詞，過去意味著「能讓對手脫襪的好點子」，如今幾乎等於：量化突破、分析致勝、市佔數字、學習曲線、4×4 / 9×9 / 24×24 矩陣（matrix），最後丟進電腦跑

唯一的微弱亮光#

• 策略課程開始正視「執行」問題
• 製造政策課程也回到課表（雖然仍偏量化）
• 但「技術派肌肉男」（technical jocks）依然主宰美國商學院；銷售管理與製造這兩門大多數企業的核心學科，人才稀缺得像沙漠裡的雨

作者立場：反對的不是分析本身#

作者並不反對量化分析。事實上，最頂尖的消費品行銷者，如 P&G、Chesebrough-Pond’s、Ore-Ida，都做著對手望塵莫及的精準分析。

缺乏良好事實基礎的公司，會把優先順序留給拜占庭式的政治鬥爭來決定。

作者反對的，是以下幾種錯位的「理性」：

反對「錯誤頭式」的分析#

• 過於複雜以致無用、過於笨重以致無彈性
• 在不可知的領域（例如末端用途仍模糊的新產品市場）強求精確
  • 別忘了：早期估計電腦市場「總共大約 50 到 100 台」
• 由控制導向、不下第一線的幕僚對線上經理進行的分析

德州儀器的哈格蒂（Patrick Haggerty）堅持：「執行計畫的人必須做計畫。」 TI 著名的策略規劃系統，僅由三位臨時、來自一線並將回到一線的幕僚督導。

反對「分析癱瘓」（paralysis through analysis）#

• 行動停下，規劃接管
• 中央幕僚總有辦法「證明」某事行不通，卻無法量化它為什麼可能行得通
• 中央幕僚靠唱反調自保；當它權勢膨脹，組織的活力與主動性就被它逐一抹除

反對對「理性」一詞的濫用#

• 「理性」原本意指：合情、合理、邏輯、結論順著問題的正確陳述而生
• 但在企業裡，它窄化成「正確答案」——卻把那些亂七八糟的人性全部抽掉
• 例：規模經濟（economies of scale）。理論上大廠比小廠產出高，但研究者 John Child 量化指出：
  • 工會化、10–25 人的小工廠，每千名員工每年因勞資糾紛損失 15 個工作天
  • 1,000 人以上的大廠則損失 2,000 個工作天——是小廠的 133 倍
• 又如創新：研究指出研究效能與團隊規模成反比，超過七人，效能下降——這就是為什麼 10 人「臭鼬工坊」（skunk works）能把幾百人團隊打趴

摩托羅拉（Motorola）總裁 John Mitchell 不允許廠房規模超過 1,000 人，理由是「人一多在同一個屋簷下，就是會出問題」。這不是「藝術」，這是從紮實經驗萃取出來的合理推論。

為什麼這套窄化理性曾經夠用？#

戰後榮景的特殊條件#

• 戰後被壓抑的需求大爆發
• 沒有強悍的國際對手
• 經歷大蕭條的勞動力心存感激，「有工作就好」
• 美國勞工以替「渴望尾翼汽車」的全世界生產最閃亮的尾翼為傲

它確實補上了過去的缺口#

• 過去純粹靠「直覺」（seat-of-the-pants）的管理，面對複雜世界完全不夠用
• 學會分眾市場、把資金的時間價值算進去、做穩健現金流預測，這些是企業生存的必要功夫

問題不在於「分析」本身，而在於比例倒過來了——本該以「對產品的愛」為主、以分析為輔，最後變成以分析為主、產品愛為輔。

1980 年的轉折：火力轉向「管理本身」#

過去外國人羨慕的不是美國的工廠或實驗室，而是美國的企業組織能力與其背後的經理人（賽爾旺-施雷貝爾 Servan-Schreiber，《美國的挑戰》）。但十幾年後：

• Newsweek、Time、The Atlantic Monthly、Dun’s Review（兩次）甚至 Esquire 在 1980 年末短短數週內，全部刊出封面故事，矛頭一致指向「經理人」才是元凶
• 不是 OPEC、不是法規、不是激勵不足、甚至不是投資不足

Honda 主管的話#

「美國汽車公司花的錢真的不嚇我。請別誤會，美國科技最先進、最富裕。但光靠資本投資沒用。任何國家裡，產品品質與員工生產力都靠管理。當底特律改變管理系統時，我們才會看到更強的美國對手。」

對美國管理的五項主要指控#

• 商學院在害我們
• 所謂「專業經理人」缺乏正確的視野
• 經理人沒有把自己與公司產品的命運綁在一起
• 經理人對員工不夠關心
• 高層與其幕僚孤立在分析象牙塔裡

商學院：被點名的代罪羔羊#

• 芝加哥大學商業政策教授 H. Edward Wrapp：「我們造了一個怪物。商學院為日本與西德的入侵幫了天大的忙。」
• Michael Thomas（前成功投資銀行家）：「他們缺乏人文素養，需要更廣的視野、歷史感、文學與藝術視角……我會把每一所商學院都關掉。」
• 半導體業（National Semiconductor）的觀察：「哈佛 BA、史丹佛 MBA 出身的人，平均只能撐 17 個月——他們應付不了那種彈性與缺乏結構的環境。」

達納（Dana）的麥克弗森（Rene McPherson），在工會強勢的緩慢產業中創造耀眼生產力後，被請去當史丹佛商學院院長。

院方主管震驚地說：「他在達納所做過的事，沒有一件出現在 MBA 課程裡。」

缺失的視野：經理人對自己的事業沒有「直覺感」#

• Business Week 曾說：多數高層「對自己事業的整體（gestalt）缺乏直覺感」
• Hayes 與 Abernathy 的《Managing Our Way to Economic Decline》指出：1950 年代中期以後，新任公司總裁裡，主要興趣與專長落在財務與法律而非生產的比例大幅上升
• Hayes：「不再有那種看著一樣東西、拍桌子說『該死，這是好產品，我們做下去，就算回報還看不到也做』的高層精神。」
• 赫茨伯格（Frederick Herzberg）四十年觀察的結論：「經理人不愛產品，他們對產品其實是防衛的。」

對照：日本汽車的「魔法」#

不是省油，而是：

• 接縫合得好、飾條對得齊、車門不下垂
• 用料看得出質感、耐用、烤漆完美
• 最重要的是可靠性的口碑與較低的保固索賠率
• 技術上其實很普通

一個流傳的故事：某位 Honda 員工下班路上，會把沿途看到的每一輛 Honda 的雨刷都扳正——他就是看不下去任何一輛 Honda 有瑕疵。

對「人」的關注：日本不是有東方魔法#

• Sony 在加州 San Diego、阿拉巴馬 Dothan 的工廠，生產力已逼近日本本廠
• 松下接手摩托羅拉的電視部門後，幾乎沒換掉中西部美國勞工，五年內：
  • 保固成本從 $22M 降到 $3.5M
  • 每 100 台缺陷數從 140 降到 6
  • 售後 90 天內客訴比例從 70% 降到 7%
  • 年離職率從 30% 降到 1%

日本資深主管的話：「我們和世界上其他地方非常不同。我們唯一的天然資源就是人民的努力。」

把人當作天然資源，而非錢、機器或頭腦，可能就是一切的鑰匙。藍鈴（Blue Bell）執行長 Kimsey Mann 對本書八項特質的評語：「八項裡面，每一項都是關於人。」

分析象牙塔的弊病#

規劃變成本身的目的#

• Wrapp：許多公司「覺得規劃比把產品做出來去賣更有趣……規劃是一種逃離操作問題的喘息，智識上更滿足、又沒有營運的壓力」
• Fletcher Byrom：「規劃作為一種紀律是有價值的。我的立場是——做了就把它放上書架。不要被它綁住，不要把它當成決策的主要輸入，主要拿它來辨識變化的發生。」
• Business Week：J&J、TRW、3M 這些最具前瞻性的公司，沒有任何人頭銜叫「公司規劃師」

來自業界與學界的諷刺#

• 大衛・奧格威（David Ogilvy）：「多數企業人無法原創思考，因為他們逃不出理性的暴政」
• 哈佛行銷教授李維特（Theodore Levitt）：「建模者建構的精緻決策樹，其『實用性』唯一勝過的是高層線上經理人對這些技術人員的敬畏」
• Standard Brands 從 GE 挖了一群規劃師、給他們營運權，新產品策略徹底失敗。董事長事後感嘆：「他們很聰明，但他們不是能執行的人」

不是反對規劃，而是反對規劃取代思考#

• 計畫變成「真理」，與計畫不符的資料（例如真正的顧客回饋）被輕蔑或忽略
• 「遊戲博弈」（gamesmanship）取代了務實行動
• 在某營運委員會裡，常聽到的問句竟是：「估算數字你跟總部各幕僚單位民調過了沒？」

美國表現惡化：歸因之路的兩道路障#

• 第一道：防衛心理——這次被攻擊的是企業界自身的智力與靈魂
• 第二道：語言問題——這個攻擊被誤解為攻擊「理性與邏輯本身」，於是有人提議用「禪」來開董事會

攻擊的對象其實是「窄化的那種理性」——亦即作者所稱的「理性模型」（rational model）——而非理性本身。

典範轉移：孔恩告訴我們什麼#

孔恩（Thomas Kuhn）在《科學革命的結構》中提出「典範轉移」（paradigm shift）——當下科學家共享一套世界觀，「常態科學」就在這套信念中前進，直到舊典範撐不住、被新典範取代：

• 托勒密（Ptolemy）地心說曾用精緻數學公式預測天象，直到哥白尼、克卜勒以日心說讓公式更簡潔
• 物理學的相對論、地質學的板塊構造，都是同類轉移
• 老的「理性」最終會被新的、不同的、更有用的「理性」取代

作者主張的，正是企業界版本的典範轉移——今日主流的「理性」是泰勒（Frederick Taylor）科學管理的直系後裔，已不再是有用的學科。

主流理性派的隱含信念清單#

從多數經理人的行為可推知，他們共享以下信念：

• 大就是好——可以追求規模經濟。一有疑慮就合併、消除重疊，並用正式機制協調一切
• 低成本生產者才是穩贏的——顧客最終只看成本
• 凡事皆需分析——把貼現現金流（DCF）也套到 R&D 這種高風險投資；用預算當成長期規劃；做厚厚一疊都是數字的計畫書（沒關係，預測一出爐通常就錯了）
• 趕走擾動者——也就是那些狂熱的產品冠軍。我們有計畫，要 500 個工程師都沒問題
• 經理人的工作就是做決策——做對的決策、做艱難的決策、平衡投資組合，執行是次要的——不行就把整個管理團隊換掉
• 凡事控制——詳細規範組織結構、寫長長的職務說明、發明矩陣式組織涵蓋一切偶然性、把人當生產要素
• 激勵對了，生產力自然來——獎金開大，淘汰那 30%–40% 不想工作的死木
• 品質靠抽檢——必要時把品管部門擴大三倍（無視日本車廠的單位產能品管人力只有美國的三分之一）
• 生意就是生意——只要看得懂財報，什麼都能管。人、產品與服務只是達成財務結果的「資源」
• 高層比市場聰明——好好「化妝」損益表與資產負債表，外人就會被騙
• 停止成長就完蛋——本業沒機會了，就買進不懂的產業，至少能繼續成長

為什麼這套思維解釋不了卓越企業#

1. 它有內建的保守偏誤#

• 降成本永遠是第一優先，增收益被冷落
• 對成本執著，對品質與價值不那麼在乎
• 寧可修補舊產品，不肯插手凌亂的新產品開發
• 用投資取代「喚醒員工」這種真正的生產力來源
• John Steinbruner：「只有把分析範圍縮到極小，才能換到量化精度——但那會讓重要問題全部留在分析之外。」

2. 它無法看見「強度」（intensity）的價值#

• 對 IBM 或菲多利那種 sales force 的「過頭」服務，分析師只看得到可省下的成本
• 對 Caterpillar 的「全球任何地方 48 小時零件到位」、Maytag 的「十年無故障」、IBM 與 3M 刻意的產品線重疊、P&G 的品牌互蠶——分析模型一律會說「沒有意義」
• Delta 的家庭氛圍、IBM 對個人的尊重、麥當勞與迪士尼的清潔執著，從量化角度都不合理

越戰時麥納馬拉對「屍體計數」的執著，不只是時代產物，而是把這套思維推到極致時的下場——美國史上最災難性的人力、道德與物質誤配。

3. 它讓「鮮活」的事物變死#

史坦貝克（John Steinbeck）的比喻：墨西哥鯖魚的背鰭刺很容易在實驗室裡的標本上數清楚——17+15+9 根。但如果這條魚在你手中跳動、用尾巴拍打空氣、顏色脈動著，那就是另一個現實了。

死魚的數字是「真理」，但卻是與這條魚最不相關的真理。

4. 窄化的理性，本質上偏向「否定」#

• 杜拉克（Peter Drucker）：「『專業』管理把自己當成裁判，對冒出來的點子說 yes 或 no……自命為裁判的高層必然會否決新點子——它們總是『不切實際』」
• Steinbruner：「發展一個否定的論點，本質上比提一個建設性的論點容易」
• 國務卿艾奇遜（Dean Acheson）對紐斯塔（Richard Neustadt）：「你以為總統需要被警告。你錯了。總統需要被加強信心。」
• Mobil 執行長 Warner：「我們公司財務派對勘探派做了一件壞事——可憐的勘探部，是被那些一無所知的人傷害的」（指的是 1960 年普魯德霍灣油田 Mobil 沒去競標的決定）
• George Gilder：「創造性思考——發明的前奏——需要一種信念之舉。」鐵路在當年根本算不出經濟可行性

5. 它不重視實驗、害怕錯誤#

• 大型開發團隊把產品分析到極致，幾年後做出一個「全壘打」（home-run product）
• 同期間，DEC、3M、HP、Wang 卻在「混亂」中各推十多個新產品
• 「進展只在我們做事時發生」——把粗糙原型給一兩個顧客試試、做髒兮兮的快速試銷、在生產線上裝一個土法的設備、對五萬名訂閱用戶做新促銷測試

諷刺的是，今日企業理性的源頭叫「科學管理」（scientific management）。而實驗正是科學的根本工具——成功的實驗，意味著犯下大量錯誤。

科學歷史學家莫頓（Robert Merton）也指出：科學論文只是「整潔的呈現」，從不揭露真實研究中的直覺跳躍、錯誤起點、鬆散結尾與快樂偶然。免疫學諾貝爾獎得主梅達瓦（Sir Peter Medawar）甚至直言：「科學論文不只是隱瞞，根本是主動扭曲了背後真實的推理過程。」

6. 反實驗 → 過度複雜 → 不可行#

• 國防部對「超級武器」的追逐——花更多錢，能戰鬥的飛機反而更少；通訊系統也越精細越脆弱
• 「分析癱瘓」逼出「孤注一擲」、「孤注一擲」逼出「超級武器」——而要做出超級武器，組織就得無比複雜
• 矩陣式組織（matrix organization）就是這種思維的極致

Chris Argyris 早在矩陣熱潮十五年前就點出了它的病理：紙本作業變成本身的目的、人們退場讓上層去處理、被無數小決策動彈不得。

IBM 360 的故事#

• IBM 360 是美國商業史上偉大的產品成功之一，但它的開發過程其實「亂七八糟」
• 老華生（Watson Sr.）後來請 Frank Cary「設計一個系統，避免再發生這種混亂」
• Cary 照辦了。多年後當他自己當上董事長，第一件事就是把那套機制拆掉

Cary 承認：「華生先生說對了，那套結構確實能避免 360 那種開發混亂——很不幸，它也保證我們永遠不會再發明出像 360 那樣的產品。」

卓越企業的回應：流動性#

「行政版的實驗」#

• DEC：「有問題就把資源丟上去解決，就這麼簡單」
• Fletcher Byrom：「我在企業裡看到最令人不安的傾向，就是過度組織化（over-organization），它造就了一種在快速變遷的時代裡無法忍受的僵硬」
• HP 的派卡德（David Packard）：「組織不能太僵硬。要讓溝通走最有效的管道，不是組織圖。我常想——組織完之後，把那張圖丟掉」
• 大前研一（Ken Ohmae）：「多數日本公司沒有什麼像樣的組織圖。沒人知道 Honda 怎麼組織的，只知道它用很多專案團隊、非常彈性——創新通常發生在介面上，需要多種學科」

動詞清單：兩種管理風格#

訪談中聽到的動詞，後者遠多於前者：

• Intel 為了增加跨部門非正式問題解決的機會，多蓋會議室
• 3M 大力贊助各種俱樂部，就是為了增加互動
• HP 與 DEC 在自己的航空與地面交通上「過度投資」，就是為了讓人能互相拜訪
• TI 的 Patrick Haggerty 把「緊密耦合」（tight coupling）當基本原則

HP 的「走動式管理」（Management By Wandering Around，MBWA）才是哲學支柱。

透過經常、隨意溝通的非正式控制，其實比靠數字治理還要嚴——因為數字可以被閃避，互動的眼神則無處可逃。

理性模型還忽視了什麼#

對「價值」的貶低#

• 沒有任何大膽的新方向是來自目標精確化或理性分析
• 卓越企業的分析能力一流，但重大決策更多是被它們的價值觀塑造
• 它們創造一個寬廣、振奮、共享的文化框架，讓被點燃的員工在其中尋找適切的調適
• 從幾十萬人身上汲取非凡貢獻的能力，源於創造一種高度被珍視的目的感——對產品的愛、對品質服務的執著、對全員創新與貢獻的尊重

對「內部競爭」的偏見#

• 主流觀點認為：公司不該與自己競爭
• 但卓越企業案例如 3M、P&G、IBM、HP、Bloomingdale’s、Tupperware——內部競爭才是常態
• 「同儕壓力」（peer pressure）勝過「老闆命令」成為主要動力
• 通用汽車（GM）六十年前就開創了內部競爭：事業部重疊、產品線重複、多支新產品開發隊伍、讓資訊大量流動以激發比較與改進

為何主流忽視這個訊息？因為「只分析能分析的」這個偏誤致命：

• 產品線重複的成本，可以精準量化
• 但狂熱冠軍持續推出的新產品所帶來的增量收益、相互競爭的工廠團隊持續創新所帶來的生產力增益，很難甚至不可能量化

失衡的重點：李維特的三變數模型#

史丹佛的 Leavitt（Harold J. Leavitt）把管理看成三個變數的互動之流：

• 尋路（pathfinding）
• 決策（decision making）
• 執行（implementation）

理性模型只處理中間那個——「決策」。

Leavitt 的政治人物對應#

• 尋路者：典型如甘迺迪（John F. Kennedy）
• 決策者：麥納馬拉（任國防部長時）、卡特（任總統時）
• 執行者：林登・詹森（Lyndon B. Johnson）——「讓我們一起講道理」、「我寧願他在帳篷裡往外撒尿，也不要他在帳篷外往裡撒尿」

對應的職業#

• 決策：系統分析師、工程師、MBA、統計學家、專業經理人——對理性方法的偏好讓他們同床異夢
• 執行：心理學家、業務員、教師、社工、多數日本經理人——他們從與人共事中獲得樂趣
• 尋路：詩人、藝術家、創業家，以及把個人印記烙在某事業上的領導者

三者必須平衡#

• 商界裡有一堆「藝術家型」尋路者——什麼都做不出來
• 也有一堆執行者型業務員——沒有願景的妥協者
• 而過度強調決策的弊端，正是本章主題

尋路本質是美學的、直覺的設計過程。設計問題的選項是無限的；理性分析能幫你淘汰糟糕的選項，但剩下的好選項中該選哪個，最終是品味的決定。

執行也高度因人而異。Leavitt 名言：「人喜歡自己的孩子，不太關心別人的孩子。」顧問即使「分析地證明」選項 A 最好——對客戶來說，A 仍是顧問的孩子，不是他的，沒有客戶的投入與擁有，再聰明的分析也說服不了人。

作者並非主張要全面倒向尋路或執行——分析仍然重要、能幫企業走對方向、淘汰愚蠢選項。但若美國想重拾競爭地位，得停止在理性面做過頭。