組織圖不是公司#

比利時超現實主義畫家馬格利特（René Magritte）畫了一系列煙斗，標題卻寫著「這不是一支煙斗」（Ceci n’est pas une pipe）——一張煙斗的「圖」，並不是煙斗本身。

這個比喻同樣適用於組織：

• 組織圖不是一家公司
• 新策略也不是企業困境的自動解方
• 然而每當麻煩出現，我們仍會習慣性地擬一份新策略、然後重組
• 而所謂「重組」，往往只是把組織圖上的方格重新排列
• 結局通常是——短期出現有用的混亂，最後舊文化、舊習慣依舊勝出

我們直覺上都知道：要讓大型組織保持活力與回應力，所需要的東西，遠遠超過政策聲明、新策略、計畫、預算與組織圖所能描繪的範圍。但我們的行為卻常常表現得好像不知道這件事。

麥肯錫的兩支內部任務小組#

1977 年初，作者在麥肯錫（McKinsey & Company）內部成立兩支任務小組（task forces）：

• 一支重新檢視策略的思考
• 另一支則回到原點，重新研究組織效能——由本書作者領軍

既有理論的侷限#

• 與全球資深主管深談後發現，他們對傳統結構解法（特別是當時最新的「矩陣式組織」）也同樣不安
• 但即便如此，仍懷疑現有工具是否足以振興與重新導向那些數十億美元級的巨型企業

錢德勒的名言：「結構追隨策略」#

• 1962 年，企業歷史學家錢德勒（Alfred Chandler）在《策略與結構》（Strategy and Structure）中提出「結構追隨策略」這個強而有力的概念
• 1977 年時，這幾乎被奉為普世真理：把策略寫清楚，正確的組織結構自然會優雅地浮現
• 錢德勒的觀察其實有歷史脈絡——他寫作的時代，眾多公司正在多角化，廣泛多角化的策略確實會逼出去中心化的結構
• 從二戰結束到約 1970 年，這個建議夠用且方向正確

但是後來……#

• 作者深入研究後發現：策略很少真正逼出唯一的結構解
• 真正的策略難題往往出在執行與持續調適——把事情做完、保持彈性
• 一旦走到這裡，問題就遠遠跳脫結構，進入人、文化、系統等領域
• 1980 年美國經理人面對停滯，匆忙模仿日本管理，卻忽略了比太平洋更遼闊的文化差異

學界的同溫層：從泰勒、韋伯到梅奧、巴納德#

韋伯與泰勒：理性派的源頭#

• 韋伯（Max Weber）：定義官僚制（bureaucratic form），主張規則驅動、非個人化的組織形式才是長期生存之道，並貶抑魅力型領導
• 泰勒（Frederick Taylor）：時間動作研究的源頭，主張只要把工作切成夠細的、完全程式化的片段再以最佳方式組合，就能造就頂尖的組織

梅奧：意外發現「霍桑效應」#

• 梅奧（Elton Mayo）原本站在理性派陣營，想證明改善工作環境衛生（如照明）能直接提升生產力
• 他把燈調亮，產能上升——符合預期
• 接著他要研究下一個變因，順手把燈調暗，產能竟然又上升

真正影響生產力的，並不是工作條件本身，而是對員工的關注（attention to employees）。

這就是後來著名的「霍桑效應」（Hawthorne effect）。一位友人甚至打趣：許多卓越企業的管理本質，就是「不斷製造出一連串霍桑效應」。

巴納德：價值塑造者#

• 巴納德（Chester Barnard）以前是 New Jersey Bell 的總裁
• 他主張領導者的角色是駕馭組織內的社會力量、形塑與引導價值觀
• 好的經理人是「價值塑造者」（value shapers），關心非正式的社會屬性
• 而非僅僅操弄正式獎酬與系統的「短期效率操弄者」

巴納德的概念被司馬賀（Herbert Simon，後來因此獲得諾貝爾獎）接續發揚，但隨後沉睡了三十年，因為戰後的主要議題是「為了成長而調整結構」。

新一代理論家：威克與馬奇#

當去中心化不再萬能、矩陣式組織也陷入困境之後，巴納德與司馬賀的思想觸發了新的思考浪潮，代表人物是康乃爾的威克（Karl Weick）與史丹佛的馬奇（James March）。

威克：組織學習得「非——常——慢」#

• 組織會強迫症式地執著於習慣性的內部訊號，即使這些訊號早已失去意義
• 重要的策略前提（如「以控制為主」還是「以冒險為主」）深埋在管理系統與例行程序的細節裡，源頭已被時間掩蓋

作者最愛的例子：一位剛進銀行受訓的朋友看著資深行員飛快地手分 80 欄打孔卡（80-column punched cards），「Bzzzzzzt」一聲就排好了。

朋友問：「妳做這個多久了？」 「大概十年。」 「這個操作是做什麼用的？」 「老實說——」（Bzzzzzzt，又一疊分好）「我也不知道。」

威克認為僵化來自我們腦中那種「機械式」組織想像。他寫道：

持續使用軍事隱喻，會讓人們不斷忽略另一種組織——一種重視即興而非預測、聚焦機會而非限制、發掘新行動而非辯護舊行動、看重論辯勝於平靜、鼓勵懷疑與矛盾勝於信仰的組織。

馬奇：把「垃圾桶」當成組織隱喻#

馬奇（James March）半開玩笑地提出「垃圾桶模型」（garbage can model）：

• 組織的學習與決策，是問題、解法、參與者、選擇機會像水流一樣幾乎隨機地交互作用，把組織推向未來
• 這呼應了杜魯門對艾森豪總統的預言：「他會坐在這裡，說『做這個！做那個！』結果什麼也不會發生。可憐的艾克——軍隊裡可不是這樣的，他會非常挫折。」

其他相關研究#

• 明茲伯格（Henry Mintzberg）：對有效經理人如何運用時間做了少數嚴謹研究，發現他們不會整塊地規劃、組織、激勵與控制；他們的時間是碎片化的，平均每件事只花九分鐘
• 佩蒂格魯（Andrew Pettigrew）：研究組織惰性，發現公司可以連續十年抱著明顯錯誤的世界觀不放，即使證據鋪天蓋地

從卓越企業身上聽到的話#

當作者把這些理論思維與長期績優的 IBM、3M、寶僑（P&G）、達美航空（Delta）等公司的訪談對比時，發現這些經理人的話：

• 比較像威克與馬奇，而不像泰勒與錢德勒
• 他們談的是組織文化、家庭氛圍、小即是美、簡單而非複雜、為品質歡呼喝采
• 他們的核心信念回到一個顯而易見的事實：個人仍然重要
• 他們的本領就是建立組織，既正視人的限制（資訊處理能力），也釋放人的力量（投入與熱情）

成功的判準與 7-S 架構#

為何不只是改結構#

• 友人們建議直接尋找「八〇年代的新組織形式」，作者卻決定走另一條路
• 結構議題雖然重要，但只是管理效能的一小部分
• 「組織」這個詞本身會逼問——「為了什麼而組織？」
• 對大型公司而言，答案幾乎永遠是「打造某種新的企業能耐」：更會創新、更會行銷、永久改善勞資關係、長出新的肌肉

麥當勞與波音的例子#

• 麥當勞：在美國成功不代表海外能成功；要讓海外賺錢，就得先教會德國消費者「漢堡是什麼」
• 波音：要降低對政府訂單的依賴，就得長出在商用市場銷售的能力——多數對手始終做不到

麥肯錫 7-S 架構#

作者整理出組織必須同時、相互依存地處理的七個變數，並把它們都湊成 S 開頭：

• Strategy（策略）
• Structure（結構）
• Systems（制度與流程）
• Style（管理風格）
• Staff（人員）
• Skills（技能 / 企業現有與期望的核心能耐）
• Shared Values（共享價值，即文化）

哈佛商學院的阿索斯（Anthony Athos）給作者勇氣這麼做，他主張：沒有押韻字頭的記憶鉤，這些東西就是太難解釋、太容易被遺忘。

同事們戲稱這個架構為「快樂原子」（happy atom）。

7-S 架構真正的貢獻是提醒所有專業經理人：「Soft is hard.」（軟性議題其實是硬功夫。）

那些長年被當成「難解、不理性、靠直覺、非正式」而被打發掉的事，其實可以被管理，而且對企業實際運作的影響，等同甚至超過正式結構與策略。

7-S 仍有不足#

• 作者意識到，理解問題與設計方案不是同一件事
• 7-S 像是診斷工具，但缺少設計圖樣（design patterns）——他們需要更豐富的「設計詞彙」

走向「卓越企業」研究#

殼牌的邀請#

• Royal Dutch/Shell 邀請作者參與一場關於「創新」（innovation）的一日研討會
• 作者把「創新」做了雙重定義：
  • 一般意義：有創意的人開發出可賣的新產品與服務
  • 加上一層轉折：創新企業擅長持續回應任何環境變化——顧客需求、對手能耐、公眾情緒、國際貿易、政府監管
• 這就是真正卓越的經理人應有的任務

1979 年 7 月 4 日（美國國慶日）對 Royal Dutch/Shell 的那場簡報，是這項研究真正的「生日」。

研究啟動#

• 作者隨後組成團隊，由麥肯錫主導資助、部分客戶協助，全面展開「卓越企業」研究
• 挑選 75 家備受推崇的公司
• 1979–80 冬天進行密集、結構化訪談，覆蓋約一半樣本；其餘先以新聞與年報（過去 25 年）做次級研究，後續再深入訪談 20 多家
• 也研究了一些表現平庸的公司作為對照，但著墨不多——畢竟兩位作者合計 24 年的顧問經驗，對「不卓越」已經太熟悉

八項特質的初步浮現#

研究結果令人愉悅地驚訝——卓越企業最突出的特徵是「在基本功上極為出色」（brilliant on the basics）：

• 工具沒有取代思考
• 智力沒有壓過智慧
• 分析沒有阻礙行動
• 在複雜世界中，他們努力讓事情保持簡單
• 堅持、執著於頂級品質、寵愛顧客、傾聽員工並把他們當成大人對待、給創新冠軍長韁繩、容許混亂以換取快速行動與持續實驗

八項基本特質一覽#

1. 行動偏好（A bias for action）#

• 即使分析能力強，也不會被分析癱瘓
• 標準作業程序是「Do it, fix it, try it.」（先做、再修、再試。）
• 不讓 250 位工程師與行銷人在象牙塔裡做新產品 15 個月，而是組成 5 到 25 人的小隊，幾週內就用便宜的原型對顧客做測試

2. 貼近顧客（Close to the customer）#

• 從顧客身上學習
• 提供無人能及的品質、服務與可靠性
• 即便是最商品化的東西（洋芋片、洗衣機、特百惠塑膠盒），都能做出差異化
• IBM 行銷副總巴克・羅傑斯（Buck Rodgers）說：「太多公司，只要你享受到了好服務，那都是例外——這是一種羞恥。」

3. 自主與創業精神（Autonomy and entrepreneurship）#

• 在組織各處培育大量領導者與創新者，形成一個「冠軍蜂巢」
• 一份對 3M 的描述：「它的氛圍與其說像大公司，不如說像一個鬆散的實驗室與小隔間網絡——擠滿狂熱的發明家與無畏的創業家」
• 鼓勵實務上的冒險、支持好的嘗試
• 遵循 Koppers 董事長 Fletcher Byrom 的「第九誡」：「確保你製造合理數量的錯誤。」

4. 透過人提升生產力（Productivity through people）#

• 把基層員工視為品質與生產力的根本來源
• 不培養我們/他們的勞資對立
• 不把資本投資當成效率改善的根本來源
• 小華生（Thomas J. Watson, Jr.）說 IBM 哲學的最重要一條是「對個人的尊重」
• 德州儀器（TI）超過 9,000 個 PIP 小組（People Involvement Program，TI 版的品管圈），每位員工都被視為「想法的來源，而不只是一雙手」

5. 親力親為、價值導向（Hands-on, value-driven）#

• 小華生：「組織的基本哲學，與其成就的關係，遠勝於技術或經濟資源、組織結構、創新與時機。」
• 小華生與 HP 的休利特（William Hewlett）以「親自走訪工廠」聞名
• 麥當勞的克洛克（Ray Kroc）會親自巡店，依公司珍視的 Q.S.C. & V.（Quality 品質、Service 服務、Cleanliness 清潔、Value 價值）打分數

6. 堅守本業（Stick to the knitting）#

• 嬌生（J&J）前董事長 Robert W. Johnson：「永遠不要併購一個你不知道怎麼經營的事業」
• 寶僑前執行長 Edward G. Harness：「我們從未離開本業。我們極力避免成為一家綜合型集團（conglomerate）」
• 雖然有少數例外，但留在自己熟悉的事業範圍內，是卓越表現的明顯傾向

7. 簡單組織、精簡人力（Simple form, lean staff）#

• 作者研究的這些大公司，沒有一家正式採用矩陣式組織；少數曾嘗試的也已放棄
• 結構與制度都優雅地簡單
• 高層幕僚人數精簡——數十億美元規模的公司，總部幕僚少於 100 人並不罕見

8. 鬆緊並濟（Simultaneous loose-tight properties）#

• 卓越企業同時是中央集權與去中心化
• 大多數議題上，把自主權下放到工廠或產品開發團隊
• 但圍繞少數核心價值時，他們是「狂熱的中央集權者」
• 3M 的產品冠軍周邊看起來像有組織的混亂，但有分析師形容：「在他們核心信念上的一致程度，連極端政治宗派的成員都比不上」
• 迪吉多（DEC）內部混亂到「很少有人知道自己屬於誰管」，但他們對可靠性的執著，外人難以想像

這八項特質大部分都是「老生常談」（motherhoods），但麥克弗森（Rene McPherson）的話一語中的：

「幾乎所有人都同意『員工是我們最重要的資產』。但幾乎沒有人真的活出這句話。」

卓越企業的「強度」#

真正讓這些企業與眾不同的，不是特質本身，而是「強度」（intensity）——源自堅定信念的強度：

• 在第一輪訪談中，作者就「感受得到」這股強度
• 談論員工的語言是不一樣的
• 對日常貢獻的期望是不一樣的
• 對產品與顧客的熱愛是觸手可及的
• HP 一個年營收 1 億美元事業部的部門主管，辦公室只是工廠地板上一個沒有牆、與祕書共用的小角落
• 達納（Dana）新董事長 Gerald Mitchell 在午餐後的走廊上緊緊抱住同事
• 與多數官僚機構陰鬱的會議室——昏暗燈光、嚴肅報告、計算機在牆邊閃爍、幻燈片無止盡地點擊——形成天壤之別

並非所有八項特質在每家卓越公司中都同樣明顯，但至少絕大多數特質都清楚可見。同時，這八項特質在多數大型公司中幾乎完全缺席，或被偽裝得讓人難以辨識。

為什麼基本功這麼難？#

• 這些特質太「明顯」，講給沒有商業經驗的學生聽，會引來呵欠：「顧客至上？這誰不知道？」
• 但對資深聽眾，反應截然不同——他們知道好服務真的是例外，知道 P&G、IBM 的「魔法」其實只是把基本功做到位，不是 IQ 比別人高 20 分
• 但作者也提醒：把基本功磨到卓越企業那種「強迫症等級」的執著，比腦中閃過一個「策略大突破」要難得多

阻礙美國企業的，是制度與系統#

作者最愛的例子之一——某家中度高科技公司一位想推動新事業的經理畫的圖：

• 圖中圓圈是組織單位（如 MSD 是 Management Sciences Division）
• 直線是新產品上市流程裡的正式連結（常設委員會）
• 總共有 223 條這樣的正式連結
• 結果：這家公司很少率先推出任何新產品

諷刺與悲哀之處在於——223 條連結每一條單獨看都合情合理。每一條都是有理性的人為了某個當時合理的原因設計的（例如為了避免上次產品上市時銷售與行銷之間的脫節再發生）。

但整體拼起來，行動就像被蜘蛛網黏住的蒼蠅，生命力就此被吸乾。

更悲哀的是，當作者在簡報中展示這張圖，聽眾不會驚呼「太荒謬」，而是嘆氣、緊張地笑，偶爾還有人自願說：「你想看真正狂的，應該畫畫我們的流程。」

研究方法：六項長期績效標準#

樣本最初為 62 家公司，分布於六大產業類別：

• 高科技：DEC、HP、Intel、TI
• 消費品：P&G、Chesebrough-Pond’s、嬌生（J&J）
• 一般工業品：Caterpillar、Dana、3M
• 服務業：達美航空、萬豪、麥當勞、迪士尼
• 專案管理：Bechtel、Fluor
• 資源型：Atlantic-Richfield（Arco）、Dow Chemical、Exxon

不在樣本中的產業#

• 大型金融服務（特別是銀行）：當時被視為過度受監管與保護
• 多數化工與藥廠：純粹是還沒處理完
• 小公司：作者關心的是大公司如何維持活力與創新——樣本中年營收低於 10 億美元或歷史短於 20 年的公司很少

六項長期優越性指標（1961–1980）#

衡量分為兩大類：成長與長期財富創造、資本與銷售報酬率。

• 1961–1980 複合資產成長率（最小平方法擬合）
• 1961–1980 複合股東權益成長率
• 平均市值帳面價值比（market-to-book）——經濟學家所謂「財富創造」的標準近似
• 平均總投入資本報酬率（return on total capital）
• 平均股東權益報酬率（return on equity）
• 平均銷售報酬率（return on sales）

入選門檻：在 20 年期間，至少有 6 項中的 4 項位列產業前半段。

36 家通過門檻的公司中，17 家在 6 項全部位列前半，另外 6 家在 5 項位列前半——這些都是名副其實的長期績優生。

最後一道篩網：創新性#

• 請選定的產業專家評估這些公司過去 20 年的創新紀錄
• 「創新」定義為：持續推出產業指標性的新產品/服務，以及對市場與外部變動的整體回應速度
• 經此一篩，原 62 家中 19 家落馬，剩下 43 家
• 作者深度訪談其中 21 家，較簡略訪談其餘 22 家，並對另外 12 家「差一點通過」的公司也做了深度訪談

「他們」（They）：14 家典範企業#

當作者書中說「他們是這樣做的」，這個「他們」通常指這 14 家典範：

• Bechtel、Boeing、Caterpillar Tractor
• Dana、Delta Airlines、Digital Equipment（DEC）
• Emerson Electric、Fluor、Hewlett-Packard（HP）
• IBM、Johnson & Johnson（J&J）
• McDonald’s、Procter & Gamble（P&G）、3M

這 14 家表面上幾乎沒有共同點：3 家高科技、1 家包裝消費品、1 家以醫療產品為主、2 家服務業、2 家專案管理、5 家基本工業製造。但每一家都是「親力親為的營運者」，不是控股公司或集團。

從 22 條精煉到 8 條#

• 訪談以 7-S 架構為基本工具，因此初版結論曾包含 22 項特質——這太混亂了，反而成了作者一開始所要解決的「複雜性」之一
• 受到早期讀者強烈反映後，作者重新提煉，在不損失任何訊息的情況下，得到八項基本特質

常見質疑與作者的回應#

• 「你選的某些公司其實也有問題」：所有大公司都有疣與瑕疵，且一個人眼中的卓越，可能是另一個人眼中的股市災難——作者不為市場詭譎背書，只看「長期表現夠好」這一點
• 「你怎麼知道他們會繼續卓越？」：作者老實說——不知道。GM 當時看似卓越，後來陷入嚴重困境，但仍可能比同業更能挺過去。卓越仍值得敬重
• 「為什麼你引用了不在原始名單上的公司？」：研究是持續的——麥肯錫其他團隊也在進行延伸研究（美國消費品、加拿大企業、中型「門檻型」企業），作者也持續從讀者與案例蒐集到的回饋中追蹤、修正

領導者的角色：作者承認的偏見#

• 作者一開始刻意低估領導力的重要性，因為「凡事都歸因於領導者」是太容易的解釋
• 但研究結果迫使他們承認：幾乎每一家卓越企業背後，都有一位（或兩位）強而有力的領導者，往往在公司發展早期就奠定了基本性格——IBM、P&G、Emerson、J&J、Dana 都是如此

兩個重要但書：

• 卓越企業的文化會把這些偉大領導者的價值觀與實踐內化，因此原始的「教主」離開幾十年，這些共享價值仍然能延續
• 回到巴納德的洞見——執行長真正的角色，是管理組織的價值

全書接下來要回答的，正是「該塑造與管理哪些價值」——也就在這個過程中，順便回應了「領導力」這個老問題。