Appendix A：建立向上的信譽（Building Upward Credibility）#

研究團隊訪問了 170 位領導者（從第一線經理到資深執行長），請他們列出最讓他們挫折、最會讓部屬流失信譽的行為。以下幾乎可以保證會「殺死信譽」。

信譽殺手 15 條（Credibility Killers）#

也就是「讓老闆討厭你」的 15 種絕招：

• 把問題丟給老闆，沒有提解法
• 等老闆告訴你該做什麼
• 讓老闆追著你、提醒你該做什麼
• 不在意大局，只顧自己那塊
• 一直問老闆下一次升職或加薪的時機
• 寄又長又繞的 email
• 在背後說同事壞話、製造戲劇性衝突
• 在最後一刻給老闆壞消息驚喜，已經來不及補救
• 要求重新討論已經拍板的決策
• 隱瞞不利的事實或對立的觀點
• 把自己的錯誤怪到別人身上
• 當面同意、背後反對
• 對老闆說「這不是我的工作」
• 聽完老闆的回饋，然後忽略它
• 開會遲到、一邊滑手機一邊打斷別人

這份清單不是「壞人才會做的事」，而是很多認真聰明的工作者也會踩到的雷。先做到「不做這 15 件事」，就能避開大多數會讓主管感到挫敗的點。

信譽建立者（Credibility Builders）#

對應的正向行為（散見於本書各章節）：

• 主動行動，不等指示
• 預期問題並準備計畫
• 自己想辦法解決
• 完成工作不需要被提醒
• 講重點、坦白說
• 為主管與團隊增光
• 帶來好能量，讓事情變有趣
• 與領導者合作
• 預先做功課、有備而來

Appendix B：常見問題（FAQ）#

Q1：我想創造更大影響力，但這套有點太多東西。從哪裡開始？#

從最容易學的心態與行為開始：

最容易學的心態：

• Growth（成長）：能力可以透過努力培養
• Belonging（歸屬）：我是團隊的重要一員
• Proactivity（主動）：我能讓情況變得更好
• Resilience（韌性）：我能克服逆境

最容易學的行為：

• Seek feedback：尋求回饋、修正、與不同觀點
• Offer help：主動為同事與主管提供協助
• Influence others：靠影響力（非權威）拉動他人
• See the big picture：看大局而非只做自己那塊

最快上手的兩部曲：

• 採取對方的視角（你的主管、客戶、合作者怎麼看？）
• 看見可以加值的機會（看了對方的觀點之後，這通常會自動清楚）

可至 ImpactPlayersQuiz.com 進行自我評估。

Q2：要做到幾項才算 Impact Player？#

研究中影響力玩家平均做到 3.17 / 5 項。但沒有任何一項做得明顯差。

「You don’t need to be stellar at everything, but you can’t stink at any one thing.」

即使你 4 項做得很好，只要在「Make work light」上是惡夢般的合作對象，整體價值仍會被快速侵蝕。

可行的策略：

• 建立穩固的核心：在 5 項中精通 3 項
• 建立一項招牌強項：讓某一項成為你被認得的代表
• 消除任何低度貢獻者特徵

Q3：Impact Player 心態是天生的，還是可以培養？#

可以培養。書中許多人物是從重大回饋中學會的：

• Zack Kaplan：高中時內向害羞，主動性是進職場後學的
• Fiona Su：天生有韌性與主動性，但同理心是收到「a bull in a china shop（闖進瓷器店的牛）」的回饋後練出來的
• Parth Vaishnav：曾因獨自上線程式碼而毀掉系統，被產品架構師（夾雜髒話地）痛罵後，才開始考慮工作的更廣影響

即使你有個比較好的起跑點，永遠不嫌晚。從最容易學的心態與行為開始（見 Q1）。

Q4：這套心態會不會導致工作狂或職業倦怠？#

研究中的影響力玩家有強烈的工作倫理，但不是工作狂。他們的特點是：

• Intensely：在工作時間內全心投入、有能量
• Intently：對如何工作有深度思考
• 不一定工作更久，而是工作得更有意圖、更有焦點

「You don’t necessarily need to work harder to increase your impact. In fact, the opposite may be true: people who have impact and influence tend to want to work harder because their work is fulfilling.」

如果你有嚴格的工時限制，請在那段時間內盡可能投入。當你結合「做更有價值的事」+「在你能投入的時間內全心投入」，工作會給你能量，而不是吸走你的能量。

Q5：如果我的公司或主管不重視這些做法呢？#

每個組織有獨特的文化與價值觀。「派得上用場」的部分挑戰，就是搞清楚這個組織重視什麼。

用「Find the Double W.I.N.」與「Get In on the W.I.N.」這兩個 Smart Plays。直接問主管：

• 「對你最重要的是什麼？」
• 「跟你合作的 dos and don’ts 是什麼？」

當你在組織重視的議程上、用對主管最有價值的方式工作時，你獲得的尊重與影響力，會給你「把自己的價值帶進來」的空間。

如果價值觀不合：

• 能塑造環境就留下，幫助他人也能茁壯
• 不能就離開
• 別只挑公司或角色，挑老闆——找一位重視「影響力」勝過「忙碌」的老闆
• 若無法改變，請參考《Multipliers》第 8 章「Dealing with Diminishers」
• 不要人在心離

Q6：我想跟團隊分享這套架構，怎麼做？#

一個 startup 的 CEO 讀了早期版本後，發了一封熱情的全公司 email 宣告「五個成功實踐」。員工不知道這封信為什麼來、為什麼是現在；最努力工作的人反而感到不被肯定。

用這套架構去標籤別人也會立刻關閉學習空間。

正確做法：

• 對話勝於宣告：以團隊讀書會、討論的方式啟動
• 聚焦在「模式」而非「分類」：把 Impact Player 心態當作「我們會進進出出」的思考模式，而非對人的分類
• 領導者先自我反思：分享你自己也努力卻仍做不到的時候
• 討論誘餌：哪些做法看似有用，實際上削弱影響力？
• 預期某些人會挫折：缺乏 agency 的人會覺得這套理念遙不可及

把這套架構用在以下「轉折點」效果特別好：新進員工 onboarding、專案啟動、跨部門轉調、招聘標準、領導力模型、人才發展、包容性策略。

Q7：Impact Player 跟那種「10× 工程師」、「獵象級業務」一樣嗎？#

不一樣。後者通常極度有才但常難以共事、抗拒回饋、影響團隊運作。組織會容忍他們，就像容忍 diminishing 主管的同個原因——因為他們很強。

但研究中的影響力玩家不是 prima donna 或孤狼。他們有才華、有影響力，而且讓整個團隊變更好。

Dave Ulrich（HR 思想領袖）的研究：「Our research found that the capabilities of an organization have four times the impact on business results than the competence of individuals. Teams with individuals who work well together will outperform a team of individual all-stars that don’t work well together.」

「孤獨的超級巨星」可能是極少數人的成功路徑；Impact Player 提供的是適合大多數人的劇本。

Q8：Impact Player 跟 high performer（高績效者）一樣嗎？#

不一樣。

• 本研究不是高績效 vs 低績效的對照
• 而是「做出高價值、高影響力工作的人」 vs「同樣聰明能幹但貢獻較少價值的人」的對照
• 績效低的原因可能很多（能力、努力、各種系統性與個人因素）；本研究不關心為什麼有人表現差，而是關心為什麼聰明能幹的人會貢獻低於潛能

Q9：為何只聚焦 Impact Players 跟 Contributors，沒談 under-contributors？#

研究有三個層級：

• High-impact contributors（影響力玩家）：做出非凡價值與影響力
• Typical contributors（典型貢獻者）：絕大多數人，做得不錯
• Under-contributors（低度貢獻者）：聰明但發揮低於能力

作者選擇聚焦前兩者，因為：

• 「好 vs 真正好」的差別對最多人最有用
• 低度貢獻者的心態通常更複雜，可能需要更深層的心理治療式介入

完整三種心態的對照表可參考 ImpactPlayersBook.com。