A single person doesn’t change an organization, but culture and good people do. —Frances Hesselbein

章節定位#

本章寫給想要打造整個團隊都是影響力玩家的經理人與人才發展工作者。研究中許多主管樂於擁有一兩位 Impact Player；但最頂尖的領導者要的是整個團隊。

四個核心動作：

• Recruiting：聘進已具備關鍵心態的人
• Developing：在現有團隊中培養
• Building a champion team：擴散好行為、抑制壞行為
• Sustaining a winning culture：建立超越個人的文化

Philadelphia 76ers 的故事：2013-14 賽季只贏 19 場、贊助與季票墊底。CEO Scott O’Neil 與業務副總 Jake Reynolds 走的是「我們不能控制場上輸贏，但能控制人、流程、文化」的路。

Jake 有句名言：「You’re selling one of two things: championships or hope. We were selling hope, and we did it with joy.」

業務團隊賽前會充滿煙霧機、懸浮滑板、抽獎與歡呼。團隊從 28 人擴大到 NBA 最大規模的 115 人。Jake 把 50% 的時間投入在指導與發展團隊。

結果：四年後，球隊由倒數變成東區第五，業務從聯盟最後一名變成第一。

招募影響力玩家#

最佳策略：聘進那些最難培養的特質，再花力氣培養容易發展的特質。

作者向 Marshall Goldsmith 100（MG100）的頂尖高管教練詢問：哪些 Impact Player 心態最難改？答案揭示三個層級的「可教練性（coachability）」：

• 較難透過教練改變的特質：
  • 內控傾向（internal locus of control）
  • 高度模糊容忍力
  • 自我管理／自我導向
  • 利他傾向
  • 在壓力下仍易合作
• 中度可改變
• 較容易透過教練培養的：基於經驗累積的成長心態、韌性、回饋接受度等

給人才招募團隊的訊息：

• 招募已具備自我導向、利他、模糊容忍、壓力下仍輕鬆合作的人
• 把訓練資源用在能看到成果的可教練特質上

SOAR 行為面試法#

DDI 提出的 STAR（Situation / Task / Action / Result）面試法稍作修改：把「Task」改成「Outlook（看待事情的角度）」。

針對第 1 章五個分水嶺情境之一發問，例如「混亂的問題」：

電動冒險車品牌 Rivian 的 Ben Putterman 在兩個月內必須招募 10 人。他用 SOAR 面試法後分享：「應徵者面對模糊情境時的肢體語言會說話——能在不確定中發揮的人會前傾、微笑；視之為威脅的人會後仰、攤手。」

Leadership Pro Tip：「Impact Players won’t sign up to work with lousy coaches.」

招募頂尖人才的最佳策略，是自己先成為能激發他人最佳狀態的領導者。

培養影響力玩家#

建立 Safety + Stretch 雙重環境#

Harvard 教授 Amy Edmondson《The Fearless Organization》：「Leaders need to build psychological safety; they must also set high standards and inspire and enable people to reach them.」

• 只有 Safety 沒有 Stretch：員工感到被支持，卻原地踏步
• 只有 Stretch 沒有 Safety：員工被挑戰擊潰、產生焦慮，無法成長
• 兩者並存：員工敢嘗試、敢失敗，且持續突破

五個高影響力的指導習慣#

1. Define the W.I.N.（界定當下最重要）#

不必開大型會議或印精美海報。作者擔任 Oracle University VP 時，把三個優先事項用白板筆寫在辦公室門上——讓每個人都知道現在要聚焦什麼。

Keep it short, evergreen, obvious. Adapt as fast as needs change.

2. Redefine leadership（重新定義領導）#

• 對較被動的成員：明確告訴他們「領導可以是暫時的角色」——只持續一個專案、甚至一場會議
• 對抓著領導不放的成員：示範健康的跟隨——讓他們看你在某些場合主動跟隨同事或下屬
• 「Excelling as a follower is not a dead-end job; it’s part of growing as a leader.」

3. Ask them to stay until the job is done（堅持完成才能離開）#

Coatue Ventures 主席 Dan Rose 在 Amazon 的故事：他的事業遇瓶頸，準備跳到新的 Kindle 團隊「讓別人收尾」。前一週他的全球零售主管 Diego Piacentini 把他叫進辦公室：

「你不會因為做得糟才被新機會獎賞。我會讓你加入 Kindle，但要等你把現在的事業修好、找到比你更強的接班人。」

Dan 花了六個月把成長重新加速、找到接班人，才被允許加入 Kindle。

「Stay until your job is done, take pride in fixing what you broke, don’t hide from problems, act like an owner.」

4. Critique the work, not the person（評論作品而非人）#

把回饋視為「校準資訊」，而非「個人評價」。

作者青少年兒子 Josh 的話：「I’m not telling you you’re an idiot. I’m just giving you important information.」

5. State what you appreciate（明說你欣賞什麼）#

許多受訪主管能清楚描述員工哪些行為很受用、哪些很惱人——但從沒告訴員工。具體公式：

「When you do X, it’s easier for me to do Y.」

例如：「當你轉發長 email 時附上摘要，我可以更快回覆。」「當你能笑著看自己的小錯誤，整個團隊都更容易快速從失敗中學習。」

拉斯維加斯青年合唱與交響樂團主席 Elise Noorda 對音樂家點心時間負責人 Holly 說了一句具體的肯定。下一場排練撞上萬聖節，Holly 把點心時間做成節慶活動，連鼓躁的青少年都跟著放鬆——「整個排練的氛圍都改變了」。

遠距團隊的四個 C#

當團隊不在同地工作，要刻意提供：

• Context（脈絡）：用「You are here」標記，提醒成員當下任務如何銜接更大的目標
• Clarity（清晰）：給清楚的 Statement of Work、用 Multipliers 的「51% 投票權」
• Collaboration（協作）：刻意創造能深入處理難題的空間，而不是塞滿線上會議
• Connection（連結）：「check in before diving in」，把「How are you doing?」常態化，正向回饋頻率加倍

打造冠軍團隊：擴散好行為，抑制壞行為#

起跑點要對#

NFL 名人堂 cornerback Ronnie Lott 第一天到 49ers 訓練營：他坐到老將 Jack “Hacksaw” Reynolds 旁邊，看到他擺滿一百枝削得銳利的鉛筆。當教練要大家做筆記時，Lott 才發現自己沒帶筆記本，向 Hacksaw 借。Hacksaw 直接回他：「No.」

「You know something? I love this game. If you want to play with me, you better be prepared.」

40 年後 Lott 仍記得那一刻：「That moment taught me to be prepared. That I needed to earn it. That being great requires intensity.」

那一年，49ers 拿下隊史第一座超級盃。

「酵頭」原理（The Starter）#

打造冠軍團隊像做舊金山酸種麵包——你需要一團「酵頭」（sourdough starter）。

• 把已具備 Impact Player 心態的人放在足夠靠近其他成員的位置上
• 在溫暖但不過熱的環境裡（足夠的支持與強化）
• 行為會自然擴散

Wiseman Group 的 Lauren Hancock 加入研究團隊後，作者觀察到她不只讓資料更嚴謹，同時讓事情變更簡單。作者在公司會議上明說：「需要更系統化思考的工作，請找 Lauren 合作。」很快地：

• 行銷主管 Jayson 找她設計市場研究問卷
• 研究實踐主管 Karina 找她教 Excel 程式碼（Lauren 在度假中也願意走出餐廳教學）
• COVID-19 衝擊時，Lauren 開了總體經濟基本概念的研討會給整個團隊

Bandura 的 Social Learning Theory（社會學習理論）：行為要被擴散，需要四個條件：

• 觀察者注意到關鍵特徵
• 能記住它（語言標籤、生動形象幫助記憶）
• 具備複製所需的基本技能
• 由領導者核可與強化這個行為

推廣好行為的六個策略#

抑制壞行為#

Yale 講師 Zoe Chance：「The single best predictor of behavior is ease… Overall, the easier something is to do, the more likely people are to do it.」

壞行為通常更容易擴散，因為它常常是阻力最小的路。

維繫致勝的文化#

重視多元角色（Value Diverse Roles）#

一位急診醫師 Dr. Kelly 的故事：她相信每位照護者（主治、住院醫師、護理師、甚至病人本身）都是團隊的一部分，任何人都可能提出救命的點子。她團隊裡較資淺的成員說：「People are willing to come forward with ideas because it’s clear that our contribution is important and wanted.」

提升被忽視的貢獻者（Elevate Unseen Contribution）#

許多研究指出，現實組織並非真正公平的賽場：

• 某些群體（女性、有色人種）長期承擔更多「office housework」、較少接觸到「glamour work」
• 受到偏見影響的人更少獲得回饋——女性收到的回饋較少、較不具體；負面回饋常被柔化、隱藏在人格性的描述中
• 缺乏「performance intel」就更容易錯失目標

經理人能做的：

• 把「unwritten rule book」明說：什麼建立信譽、什麼不建立
• 平均分配高曝光的工作給所有有潛力的領導者
• 確保所有人擁有「成功必需品」：資訊、指導、關鍵領導者的支持
• 對代表性不足者特別注意回饋的質與量

Hexcel Aerospace 美洲區總裁 Colleen Pritchett：當 supply chain 團隊覺得不被重視時，業務 VP 召開圓桌：「我看到你們做的事，我感謝、客戶也感謝。」並徵詢他們對銷售議題的觀點。

Colleen 自己會主動發掘未被肯定的明星員工，寄信並抄送其他主管，讓肯定擴散。

包容性會議的四個簡單做法#

• Prime the pump：事先寄出議程與討論問題
• Acknowledge everyone：開會時點到每個人
• Ask everyone：所有人都被詢問過後才允許同一人第二次發言
• Yield right of way：兩人想同時發言時，讓給較資淺、較安靜、遠端、非母語、或代表性不足的成員

建立團結（Build Unity）#

導演 Robert Zemeckis 被問哪部電影是他的最愛，他回答：「Forrest Gump.」原因？「Because we were all making the same movie.」

多元的團隊+共同的議程=創造奇蹟的組合。

The Coach’s Playbook：對應五個實踐的指導手冊#

Practice 1：Do the Job That’s Needed#

• Elevate the job：用 job crafting 讓員工把工作連結到更大的目的——「誰因為你的工作受益？沒有你會發生什麼？」
• Elevate a value：把一個你最重視的價值升級為「神聖的」，讓團隊知道它為何重要
• Provide context：當下任務如何銜接更大的目標
• Share the agenda：說明成功是什麼、完成是什麼、什麼不在範圍內
• Spot opportunities：在事件正在發生時即時點出 W.I.N.
• Issue a permit：給員工跨越邊界的「許可證」，並達成兩件事的共識

Practice 2：Step Up, then Step Back#

• Focus on what’s in their control：問「你能控制什麼？影響什麼？」
• Exercise choice：讓員工選擇加入哪些別人帶領的專案（而非被指派）
• Deputize your team：明白告訴他們「看到問題就告訴我」——像中美洲小飛機機師一樣
• Expand your guest list：仿 Alan Mulally 在 Ford 的做法，把較資淺者加入高層會議當觀察員
• Offer immunity to initiators：對主動承擔者的小錯誤睜一隻眼，避免扼殺主動性

Practice 3：Finish Stronger#

• Recall past moments of resiliency：問「你以前怎麼克服類似的挑戰？」
• Reframe obstacles as challenges：用 Stoic 練習「Turning the Obstacle Upside Down」
• Define the W.I.N.：清楚說明 performance standard、finish line、boundaries
• Focus on the finish line：將盛大的肯定留給「完成」，而非里程碑
• Get out of the way：員工卡關時，先檢查是否你的介入太多

Practice 4：Ask and Adjust#

• Build trust：用四種方式表達信任
  • I believe you（誠信）
  • I believe in you（能力）
  • I believe you have my best interests（意圖）
  • I believe you can handle this（適應力）
• Give feedback：把回饋當「資訊」非「評價」；參考 Kim Scott 的 Radical Candor
• Rebuild confidence：透過重新切割工作，建立連串的小勝
  • 從容易得勝的小區塊開始
  • 慶祝但不過度
  • 加上略困難的層次
  • 持續擴大規模與複雜度

Practice 5：Make Work Light#

• Invite others in：和團隊一起討論每個人的 native genius
• Celebrate the assist：在運動中，「助攻」是正式紀錄。要讓「為他人鋪路」也成為被肯定的英雄
• Don’t tolerate difficult behavior
  • 「The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.」（Steve Gruenert & Todd Whitaker）
  • 不放縱員工抱怨同事；要他們直接處理
  • 收到冗長 email 請對方重寫一份簡短的
  • 簡報太長請對方先講重點

Multipliers 領導實踐（補充）#

來自 Wiseman 前作《Multipliers》的相關實踐：

• Give 51% of the vote：讓對方擁有專案的決策多數權
• Give it back：當員工帶來他能解決的問題時，扮演教練而非解題者；協助後務必把所有權交還
• Talk up your mistakes：公開談你的錯誤與所學，讓承認錯誤變得安全
• Make space for mistakes：明確區分哪些區域容許試錯、哪些不容許失敗
• Identify native genius：找出每位成員自然展現的天賦，找機會放在最重要的工作上

一章總結#

「The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.」

你能容忍什麼，你就會得到什麼。