Some think you become great on the big stage under the bright lights. But the light only reveals the work you did in the dark. —Jeff Bajenaru

目標：把心態落實到行為與聲望#

前六章描繪了「Impact Player 是什麼」；第 7 章則處理三個更實際的問題：

• 如何讓自己變成那種人？
• 如何讓周遭的人也注意到你的轉變？
• 怎麼讓改變持續，而不只是一時熱血？

Fernando Carrillo 的徹底翻轉#

倫敦聖公會牧師、WellWater 非營利執行長、Podcast 主持人 Fernando Carrillo——他出生在邁阿密的監獄裡，母親在獄中、父親不見人影。15 歲輟學、17 歲入少年觀護所、19 歲深陷毒癮，曾連續五天不吃不睡。

他的轉變並非一夕之間：

• 廚房工作建立了規律，累積「我做得到」的小證據
• 教會社群提供無條件的接納
• 一位導師教他什麼叫責任、什麼叫被愛
• 他每天讀一份「自我宣告」，記住自己有內在價值

Fernando 的關鍵心態翻轉：

• 身份（identity）：「I went from feeling meaningless to knowing I was meaningful.」
• 能力觀（self-belief）：「I felt strong and able to face bigger challenges.」
• 回饋觀（feedback）：從「拒絕回饋」到「Now I seek feedback all the time. I’m desperately looking for people who can tell me how I can improve.」

「The more you walk down a path, the more natural it becomes. Almost without knowing it, it just becomes the way you live.」

改變很少是劇變，多是漸進的微步——但每一步都加固新心態。

第一部份：精通底層的信念與行為#

為什麼別貪心？#

多數人改變失敗不是因為野心不足，而是因為太貪心。

Gary Keller《The One Thing》：「You can become successful with less discipline than you think… success is about doing the right thing, not about doing everything right.」

研究中的影響力玩家平均只展現 5 個實踐中的 3.17 個——你不必全包，只要做對核心的事。

兩個 Master Skills（基礎大技）#

兩項共通的核心能力，會自然帶出其他高影響力行為。

Master Skill 1：Changing Your Perspective（換位）#

當你從不同角度看，問題會變得不一樣。

美國組織行為學教授 J. Bonner Ritchie 在東耶路撒冷駕車時被一群巴勒斯坦少年丟石頭、玻璃割破滿身是血。住院後第二天他帶著繃帶與翻譯員回到那個社區，請村長集合那三個少年，他說：「我想跟他們做朋友。為什麼？什麼讓你們這麼做？」少年們指著他的車牌說：「我們欣賞你的工作，但你的車牌是以色列黃牌——它代表佔領，所以它該死。」

Bonner 寫道：「I listened to their frustration and hopelessness… We became friends instead of enemies.」

1993 年，PLO 主席阿拉法特親自邀請 Bonner 到突尼西亞 PLO 總部，請他在阿拉法特與以色列總理 Rabin 和談前，協助 PLO 執行委員會半數反對者開放心態。後來才有了 Oslo Accords。

換位的三種具體做法：

• Zoom out：拉遠來看「下游」是誰、誰受益於我的工作、他們最需要什麼
• Change seats：問一句「從你的角度來看這事是怎麼回事？」或實際換座位、跟客戶拜訪、做一天使用者
• Listen longer：壓制「立刻開始解決問題」的衝動

SAP 軟體架構師 Paulo Büttenbender 的做法：「I usually listen for a full week. I try to spend the entire time understanding the problem and not giving any solution.」

Master Skill 2：Changing Your Lens（換鏡）#

把同樣的模糊情境，從「威脅鏡頭」換成「機會鏡頭」。

Lazarus 與 Folkman 的「appraisal（評估）」理論：

• 第一次評估：把事件解讀為正面或威脅
• 第二次評估：判斷自己是否有能力應對

這兩次評估決定了你下一步是什麼。

作者在 Oracle Leaders’ Forum 的關鍵抉擇：學員們提議放棄原訂專案，轉而向高層對公司策略提出回饋。外部顧問極力勸阻，這是「你瘋了嗎」級的風險。

但她重新框定：「這場潛在叛變是不是反而是承諾的徵兆？這條彎路會不會就是我們需要的？」她允許學員轉向，並當晚一一打電話給三位執行長預先溝通。

隔天的呈現帶來真正的策略釐清，「叛變變成了改革運動」。

四步驟的「重新框架」：

• Recognize ambiguity（辨識模糊）：第 1 章五種日常挑戰是訊號
• Check your lens（檢查鏡頭）：你是不是只看下行風險、向內收縮、覺得自己沒資源？
• Reframe the situation（重新框定）：影響力玩家會怎麼看這個情境？
• Replace with an opportunity lens（換上機會鏡頭）：當你用機會鏡頭看，你會自然採取哪些信念與行為？

「Taking smart risks（聰明地冒險）」三步：

• Acknowledge the risk：辨識危險、留意徵兆
• Set expectations：告知利害關係人雙向風險
• Set boundaries：建立止損點與備案

第二部份：搜集支持的證據#

為什麼意志力會失效#

Harvard 的 Robert Kegan 與 Lisa Lahey 提出「Immunity to change（對改變的免疫）」：當你公開承諾改變，但內心同時抱有相反的「隱藏承諾」時，努力會被自身免疫系統打回原形。

作者描述一位同事貼了 72 點粗體字提醒：「找到該做的事就去做，不要邀功。」幾週後標語拿下了，但他逐漸回到搶風頭的舊習——因為**舊信念「當頭頭才能贏」**沒被取代。

「A wise man… proportions his belief to the evidence.」——David Hume

改變需要證據，而非單純的意志。

三個用證據強化心態的做法#

1. Experiment and Collect Evidence（實驗並蒐證）#

把每一個 Smart Play 當作假設而非命令。

紐西蘭策略顧問 Andrew Ritchie 的實驗：在公司一整天的策略會議中，他事先決定只用 3 顆「籌碼」（即 3 次發言），分配在他必爭的兩個專案與一個關鍵議題。同事訊息問他「怎麼這麼安靜？」他答：「I’m playing my chips wisely.」

結果：他想推進的兩個專案通過、想討論的議題充分被討論。並且他發現「當我深度參與辯論時，我反而看不到背後的議程」。

蒐證五問：

• 我做了什麼不同的事？
• 別人對我的反應有什麼不同？
• 是否帶來了我希望的結果？
• 哪些跡象顯示比之前的做法更有效？
• 哪些跡象顯示比之前的做法不夠好？

2. Elevate and Evidence Your Contribution（讓貢獻被看見）#

Intel Inside 的故事：1990 年代 Intel 微處理器佔 IBM 相容 PC 約 85% 市場，但消費者直接買電腦時看不到「處理器品質」的差異。Intel Inside™ 標籤讓無形的價值被看見，讓 Intel 成為家喻戶曉的品牌。

如果你的工作是幕後的、是支援角色，不主動讓人看到你的貢獻會被「視為理所當然」。技巧不是浮誇行銷，而是像高級餐廳的服務生那樣：「Just to let you know, I’ve put a rush on your order to ensure you get to the theater on time.」——資訊性、有依據、提示對方背後有人正在工作。

讓貢獻被看見的六個做法：

• Provide an FYI：用簡單的告知讓對方知道哪些事不用煩
• Add a surprise：超出預期一點點
• Innovate and share：改善流程、把改善公開分享
• Share evidence of success：適度分享同事或客戶的肯定
• Build champions：與同儕互相為對方發聲
• Promote the work, not yourself：把成就脫離自我，讓分享變得自然

對「未被看見的影響力玩家」尤其重要：當你是來自代表性不足的群體，主動讓貢獻可見不是賣弄，是必要的自我倡議。

同時，當你有機會時也要為同事的能見度發聲。Kevin Kruse：「By amplifying and advocating for underrepresented colleagues in meetings, you’ll help ensure all voices are heard.」

3. Build a Case for Your Growth（為成長建檔）#

Harvard Institute of Coaching 創辦人 Carol Kauffman 估計：人改變行為到他人注意到改變之間的時間差通常是幾個月；如果先前印象負面，可能需要6 個月到 1 年。

Open a Folder（提前開檔）#

讓對方知道「Coming soon」，他們才會在心中為你開一個新檔案夾。

假設 Yuri 過去總把問題往主管丟。他先告訴主管「我正在練習 finish strong，自己處理問題到底」。

• 第一週會議中提到一個問題並說「我在處理」——進檔
• 第二週主管聽說 Yuri 沒被要求就跨團隊修正流程——進檔
• 第三週 Yuri 主動提供 FYI——進檔
• 第四週 email 回覆「I’m on it.」——進檔

主管手上現在有一份完整的證據檔，新敘事自然成形：Yuri 是強完成者，不是甩鍋者。

改變你的聲望和改變行為一樣重要。不要只是改變，要把改變行銷給關鍵利害關係人。

結語：Take Charge#

「We’re not held back by what we don’t have, but by what we don’t use.」——Bob Goff

即便你已是頂尖玩家，仍有空間「play bigger」。Bradley Cooper 在拿了四次奧斯卡提名、成為好萊塢最高片酬演員後，仍說：「I felt like I wasn’t utilizing all of myself.」於是他爭取執導機會，《一個巨星的誕生》獲得 8 項奧斯卡提名。

中國諺語：「種樹最好的時間是 20 年前，其次是現在。」

Don’t settle for just having a job; strive to do work that makes a meaningful impact in whatever position you play.

一章總結#