I was taught that the way of progress was neither swift nor easy. —Marie Curie

核心情境：意外的障礙#

工作中總會遇到障礙——已知的（known unknowns）你可以預備，但真正考驗人的是「未知的未知」（unknown unknowns）：

• COVID-19 全球大流行
• Apollo 12 被閃電擊中（從未列入考量的事件）
• 上線前產品被某個底層程式碼問題卡住

「Somewhere in any major development program, you will figuratively be struck by lightning.」

你無法精確預測閃電打在哪，但你可以預期一定會打——並準備好面對它。

兩種心態的對照#

典型貢獻者：avoidance（迴避）#

• 行動，但不負責結果到底
• 困難一出現就上呈：「This one is above my pay grade.」
• 像被丟到難球時喊「Yours!」的網球搭檔
• 一句典型的話：「You are doing too much. Just get it done and move on.」

一位 NASA 主管描述「Steady Eddie」：他按時交稿，看起來努力。但團隊檢查時總發現需要補強，而他總會說「我已經被分到下一個專案了」，留別人收拾尾巴。

影響力玩家：completion gene（完成基因）+ endurance gene（耐力基因）#

三個底層信念：

• strength（堅強）：I can handle this
• resilience（韌性）：I can overcome adversity
• grit（毅力）：I can persevere and get this done

數據驗證：

• 98% 的影響力玩家總是／經常「不需提醒就把事情做完」（典型貢獻者 48%、低度貢獻者 12%）
• 五項「Performance Guarantee（表現保證）」總是被影響力玩家做到：
  • 不需要提醒就承擔並完成工作
  • 正直行事，做正確的事
  • 容易合作、平易近人、態度正向
  • 學得快
  • 把長處用到當下的工作上

經理們最受不了的三件事都跟「沒做完」有關：

• 把問題像「拖一隻死老鼠到門口」一樣丟給主管，自己沒先嘗試解決
• 主管要追著員工提醒已答應的事
• 在最後關頭爆出壞消息，讓主管措手不及

NASA 火星探測器的故事#

Steve Squyres 從康乃爾大學時代就立志研究火星。20 年後，他帶領團隊設計 Spirit 與 Opportunity 雙探測車：

• 計畫排程被砍：48 個月被縮成 34 個月
• 第一版設計裝不下 30 條太陽能 string，只能裝 27 條（壽命不足）
• 團隊不放棄：重新設計著陸器，反而做出更好的探測車
• 發射倒數 7 秒檢測到閥門問題：團隊沒有舉手投降，4 分鐘修好成功升空
• 探測器在火星經歷加熱器故障、兩個月沙塵暴、256 MB flash 失效——每次都找出解法
• 預計壽命 90 個火星日，最終運作了 14 年，超過預期 60 倍

Opportunity 最終的停留地點被命名為「Perseverance Valley（毅力谷）」——再貼切不過。

副計畫經理 Jennifer Trosper：「We worked hard, we designed it right, we did the due diligence and the engineering, and those things just lasted forever.」

三個高影響力習慣#

習慣一：完成整件事（Finish the Whole Job）#

I’m on it（這事我接了）#

• Salesforce 工程師 Parth Vaishnav 的故事：上一次發布出問題時，他不只找出 root cause，還拉齊各產品架構師達成共識才動手；之後又花一週確認沒有副作用，並找到願意長期維護該框架的團隊。問題永久解決。

Consider it done（交給他就放心）#

• NASA 部分主管稱之為「fire and forget」：交辦出去就當作已經完成
• LinkedIn 主管：「With Tara, I’ve never checked in on status.」

100% Done and Then Some（做完還加碼）#

• 影響力玩家「以令人驚喜的方式超越期待」是僅次於完成度的第二大差異點
• 給報告會附 executive summary、做完案子順手要到客戶推薦語
• 同事用「上行驚喜」取代「壞消息驚喜」

習慣二：保有所有權（Maintain Ownership）#

召集援軍（Call in Reinforcements）#

「Most of us know when we need help, but few of us enjoy asking for it.」——求助會啟動大腦中與生理疼痛相同的區域。

但研究顯示，人類在神經系統層面是渴望幫助別人的——只要請求方式合宜，雙方都能受益。

關鍵：升級問題、保留所有權。

Google 的 Fiona Su：她有韌性也獨立，但卡住時會直接告訴主管 John：「這件事超出我了，我需要你的協助。」她讓 John 成為顧問而非新主人。

John 說：「She knows how to bring me in and bring me along.」

訊息很清楚：「I need your guidance or action so I can move this forward.」——求助但不交出責任。

在前期談妥所需（Negotiate the Necessities）#

作者在 Oracle 的故事：策略重整成功後，她擔心三位高層日後會被其他事情拉走。會議結束前，她對 Ray Lane 說：「我會打掉牆也要把這件事做成，但你不再有時間的那一天，就是我停下來的那一天。」

Ray Lane 思索片刻後說：「You have a deal.」並當場走到助理那裡：「Terry, for the next year, Liz has whatever time she needs on my calendar.」往後一年他從未缺席。

Wiseman Group 對 120 位專業工作者的調查顯示，最重要的六項資源是：

• 取得資訊
• 領導者的行動
• 回饋與指導
• 進入關鍵會議與接觸關鍵人物
• 時間
• 建立信譽的支援

「預算與人頭數排在第七、第八——遠低於前六項。」我們需要的不是錢，而是「被擺成功的位置」。

時機很重要：在開始前談、在影響力最高時談；不要等遇到問題才談。

習慣三：預期挑戰（Anticipate Challenges）#

看穿轉角（Seeing Around Corners）#

「The problem is not that there are problems. The problem is expecting otherwise and thinking that having problems is a problem.」——Theodore Rubin

當你預期問題並把它正常化，你不會浪費時間哀嘆，而是把 100% 的能力投入找解法。

Las Vegas 槍擊案（2017 年 10 月 1 日）：59 死、422 人槍傷。Sunrise 醫院當晚的急診室主任 Dr. Kevin Menes 不只是急診醫師，還曾任 SWAT 戰術醫官。他多次在腦中預演大規模傷亡的場景：

• Preplan ahead：事先計畫
• Ask hard questions：問難問題
• Figure out solutions：找出解法
• Mentally rehearse plans：心理排演

那晚 215 名重傷病人中，沒有一人因醫療資源不足而死亡。當呼吸器不夠時，他用 Y 型管讓兩名相同體型的患者共用一台。

即興應變（Thinking on Your Feet）#

挪威狗拉雪橇選手 Thomas Waerner 在 2020 年 3 月贏得 Iditarod 1100 英里的比賽——終點線上人卻很少。COVID-19 已蔓延，航班停飛。他要把 16 條狗運回挪威，最後找到一架 1960 年代的 DC-6B 老飛機（要送往挪威博物館），歷經三個月協商與 30 小時的飛行終於回家。

他說：「It’s a great ending to the race.」

在工作上，終點線也常常會移動——影響力玩家不會在終點前停下，他們臨機應變、走多走的那一里。

收得漂亮（Finishing Well）#

關鍵不只是任務完成，而是人也完好地走過終點：

• 不像考前抱佛腳的學生那樣崩潰睡一週
• 像狗拉雪橇的哈士奇——終點時的生命跡象與起跑時相當

完成的不只是工作，是自己的成長：

• 因為預期問題而不被打亂
• 因為知道如何召喚援軍而不崩潰
• 因為事先談妥所需而不耗盡

Impact Player Pro Tip：找一位同事當你的「wingman」，互相監看彼此的盲點，幫對方看到地平線上的問題。

兩個價值誘餌（Decoys）#

誘餌 1：Finish at All Costs（不計代價地完成）#

• 像古希臘國王 Pyrrhus 的「皮洛士式勝利」：贏了戰役卻消耗到無力守住勝果
• 死撐沒有意義的專案，會讓組織錯失更高價值的機會
• 自己也燒到 burnout

在堅持之前先問：

• 環境變了，這件事還相關嗎？
• 對組織與領導者，這還重要嗎？（在第 2 章的議程上嗎？）
• 即使做完，我們還能成功嗎？

三個都「不是」時，該收手——但收手前要與利害關係人達成共識，並指出你會轉去做什麼更有價值的事。

誘餌 2：False Alarms（假警報）#

• 看到問題就拉警報、把困難當威脅四處傳播
• 久了被當成「狼來了」的男孩，影響力與信譽被稀釋
• 即使是好心的警報專家，過度頻繁也會讓主管過度反應、出現微管理

作者親身踩到的雷：團隊成員花 20 分鐘列舉一個訓練計畫的技術困難，作者立刻拿起電話向資料中心求救——對方反而驚訝：「我不需要你介入，我只是想讓你了解我面對的挑戰。」

她的「venting」聽起來與「呼救」完全一樣。

Smart Plays（高效實踐）#

• 草擬工作說明書（Statement of Work）
  • 不要等別人給清楚指示，自己起草：
    • performance standard：做得好是什麼樣子
    • finish line：完成是什麼樣子
    • boundaries：哪些不在範圍內
  • 「Here is what I think success looks like. Where am I off?」
• 談妥所需資源（Negotiate the necessities）
  • 用「If/Then」格式，例如：「如果我要做到 X，那我會需要你做 Y。」
  • 一次達成兩個目的：提醒對方你會交付什麼；讓對方知道你需要什麼
• 重新框定障礙為挑戰（Reframe obstacles as challenges）
  • 假設每天都會有障礙，這樣障礙出現時不會被嚇到
  • 把障礙重新看作三類之一：
    • 等待解答的智力謎題
    • 需要耐心或謙卑的品格考驗
    • 需要節奏與耐力的體能測試
• 加上一個小驚喜（Add a surprise）
  • 不必是英雄級的努力——例如轉發報告時加一段 key points 摘要
  • 三個條件：對方意料外、支援對方的議程、不分散你關鍵任務的精力

Safety Tips#

• 知道何時放手（Know when to let go）
  • 三道過濾題前面已列；放手前要與主管共識，並提出將轉做什麼
• 發洩要有意圖（Vent with intent）
  • 發洩可以，但要少、短、聚焦
  • 讓主管知道你正在採取的行動，並明確表達你要的是同情還是解法
  • 「Don’t release ownership.」

一章總結#

「Rest at the end, not in the middle.」——Kobe Bryant

真正的獎賞不只是「完成了什麼」，而是「在堅持中你成為了什麼」、以及「因為你變得更強，現在還有什麼可能性」。