Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work. —Thomas A. Edison

核心情境：混亂無主的問題#

現代職場的工作越來越複雜、混亂、互相牽連。許多重要工作落在組織結構的縫隙中，像是大家都的事，卻又不是任何人的事。

中央問題：「如果你做的是『今天的工作』，你很可能正在處理『昨天的優先順序』。」

組織的敏捷度其實不來自架構，而來自文化——也就是員工每天的決定與行動。

面對混亂模糊的問題，貢獻者面臨抉擇：

• 守在自己的賽道：把工作做好，避免越界
• 走進無人區：去處理沒人認領但組織真正需要的事

兩種心態的對照#

典型貢獻者：position holder（職位持有者）#

• 視自己為「位置上的人」，做好被指派的工作
• 把預期外的問題視為對生產力的干擾
• 不越雷池一步，等別人來告訴他該做什麼

一位影音遊戲公司主管 James 的故事：上司 Amika 連續一週每天到他辦公室「拜訪」，他才終於聽懂老闆要他主動跨團隊推動線上化策略的訊息。他不是不能做，是被職務說明書綁住了視線。

影響力玩家：problem solver（問題解決者）#

• 視自己為「問題解決者」，會跳進無人區
• 把組織未滿足的需求當成自己的事
• 三個底層信念支撐他們的行動：
  • 服務心態（service mindset）：我能服務別人、解決問題
  • 能動性（agency）：我能獨立行動、做決定
  • 內控傾向（internal locus of control）：我能影響結果，而不是被動承受

Scott O’Neil 的故事：1992 年的星期六早晨，他剛入行 NBA 紐澤西籃網的市場助理，獨自坐在大廳等同事帶鑰匙，發現影印機壞了。他想起在父母家修過影印機，於是動手拆解。被總裁看見後，當天就被升職為 sponsorship 業務。後來他成為麥迪遜花園廣場運動公司、費城 76 人隊的執行長。

「Find a need and fill it（發現需要，填補它）」——Kaiser Sand & Gravel 卡車車身上的口號。

核心練習：W.I.N.（What’s Important Now）#

要派得上用場，首先要知道現在什麼最重要。Impact Players 比任何人都認真在解這道題：

「Working on what’s most important」——同樣的能力放在 W.I.N.（當下最重要的事）上，影響力會被指數級放大。

三個高影響力習慣#

習慣一：學習這場遊戲（Learn the Game）#

要創造價值，先要知道組織重視什麼。三個層次：

• 理解目標（Understand the Goals）
  • 像音樂製作人一樣思考整體，不要只盯著自己的樂器
  • 了解你公司的商業模式、收入來源、組織如何成功
  • 「The best players aren’t looking at their feet—他們抬頭看著場上的局勢。」
• 了解規則（Know the Rules）
  • 每個組織的「明文文化」與「實際文化」往往不同
  • 影響力玩家是文化的主動解碼者：他們觀察什麼會被慶祝、哪些團隊有真正的權力、什麼行為會讓人被開除
  • 史丹佛研究指出：能隨文化變化而調整的員工，比一開始「文化適配度高」的員工更成功
• 向上同理（Empathize Upward）
  • 看見上司的挑戰、限制與意圖，而不只是被動承受要求
  • 練習「換位思考（perspective taking）」：從上司的視角看你眼前的工作

Target 風險管理董事 Evan Hong 的故事：他不只是了解上司 Aileen 的需求，還主動了解 Aileen 上司 Matt 的優先順序。當年度風險報告即將進行時，他主動建議與 Aileen 共同上台，分擔下行與上行風險的視角。這場 2019 年的會議意外地為 2020 年的 COVID-19 衝擊做了準備。

Impact Player Pro Tip：「如果你不是在做老闆的前三項優先事項，你就不是在做議程上的事。」

習慣二：到最被需要的地方（Play Where They Are Needed）#

跨出職務界線、解決真實問題，是研究中影響力玩家與典型貢獻者最大的三個差異之一。

• 把職務說明視為「基地營」，而非「圍籬」
• 像中場球員一樣靈活換位，而不是釘在桌上足球的固定位置上

Unilever 品牌經理 Sabine Khairallah：新產品因供應鏈延遲六個月就要錯過上市時程。她的職責是品牌策略、PR、潛客管理，但她說：「沒有產品，我就無法把產品帶到市場。」她主動聯繫供應鏈經理，把瓶蓋卡在印尼海關等問題逐一解開，三週內把六個月的延遲縮短到一個月，挽回印尼市場約 500 萬美元收入。

如何判斷自己是否「在議程上」：

習慣三：帶著熱情工作（Play with Passion）#

影響力玩家是「passionate about how they work」（熱衷於他們的工作方式），而不是「passionate about a personal topic」（熱衷於某個個人興趣主題）。

關鍵差異：

• 不是去追逐自己的熱情（passion-led）
• 而是把熱情灌注於組織需要的事（passion-channeled）

Mike Maughan 在 Qualtrics 的故事：他原本的熱情是非洲發展議題，但讀到一篇 Harvard Business Review 文章「想最快樂，不是追隨熱情，而是去解決大問題」後，他選擇推動「5 for the Fight」抗癌募款。三年募集 2,500 萬美元，並促成 NBA 史上第一個非企業贊助的球衣胸前 patch。

Ryan Smith 評價他：「重點不是『身在發生事情的房間』，而是 Mike 不論在哪個房間都能讓事情發生。」

「Purpose rarely comes from sitting down and contemplating purpose. Mostly… one accidentally trips over purpose.」——Tom Peters

目的感不是內省冥想出來的，是在朝外觀察、發現需要並全心服務時意外撞見的。

兩個價值誘餌（Decoys）#

誘餌 1：盡忠職守（Call to Duty）#

• 看似負責認真，但本質是把「我的職位 = 我的價值」
• 把預期外的工作視為「干擾」而非「機會」
• 結果：被視為「狹隘的執行者」，主管只敢交給你制式的工作

誘餌 2：追隨熱情（Pursuit of Passion）#

「追隨熱情」作為選工作的策略是好的；作為進公司之後的工作策略卻常常致命。

當你的熱情和組織需要不對齊時，旁人看到的不是熱忱，而是自顧自地挑工作做。

• Andrew 的故事：哲學系畢業熱愛學習與領導力，被分配做業務時不投入。主管警告：「填滿教室，不然你就走人。」他用「D.G.F.（Don’t Get Fired）」貼紙逼自己每天打 100 通電話，最終成為團隊頂尖業務，並反過來進入他真正喜歡的領域。
• 啟示：「Learn to love what you need to do rather than just do what you love.」

Smart Plays（高效實踐）#

• 找出 Double W.I.N.
  • 找一件對組織重要、同時對你直屬主管也重要的事

• 進入 W.I.N.
  • 在你的能力與 W.I.N. 之間找重疊；瞄準主管前三優先

• 把議程放在嘴上（Talk up the agenda）
  • 在 email、簡報、一對一會議的開頭，主動連結你正在做的事與利害關係人的優先順序
  • 兩個關鍵訊息：「I get you（我了解你重視什麼）」+「I’ve got you covered（我正在搞定）」
• 「天真的 Yes」
  • 在大腦來得及拒絕之前先答應新挑戰，事後再學
  • Richard Branson：「If somebody offers you an amazing opportunity but you are not sure you can do it, say yes—then learn how to do it later!」

Safety Tips（避免越界翻車）#

• 拿許可證（Take out a permit）
  • 在跨出職務範圍前，與主管達成兩件事的共識：(1) 你要去哪、為什麼；(2) 你本職還要持續做好哪些部分
• 保持連線、定期定位（Stay connected and drop pins）
  • 像登山客用衛星定位一樣，定期回報進度，並了解利害關係人的優先順序變化
• 保持一定距離（Maintain some distance）
  • 上向同理不等於盲從。隨時保持批判思考的距離，問自己：「離開這個老闆／組織後，我會後悔做了這件事嗎？」

一章總結#

「When you let go of your own agenda, you can be summoned to a higher agenda.」

當你願意放下個人議程，更高層次的議程會自動找上你。在那裡，你能創造更多價值，也能找到更多樂趣。