分析可分為以數據為主體的定量分析，以及根據訪談紀錄、經營者理念、消費者心聲進行的定性分析。只靠定性分析就足夠時，定量分析不必進行；但驗證假說時多採用定量分析。以下介紹四種基本方法。

方法一：比較差異分析法#

最淺顯易懂的分析法，將兩三項事物比較、關注差異之處（如比較市占率、營收、成本、價格等並量化）。

案例：清潔保養用品的通路別損益#

當時業界普遍把綜合型量販店（GMS, General Merchandise Store，如伊藤洋華堂、永旺 AEON）視為優良通路，把低價折扣店（discounter）視為不受控制的壞通路：

• GMS 末端價格較高、接近製造商理想售價，進貨多採納製造商報價
• 折扣店壓低市價，並以大量採購要求大宗折扣

但實際比較各通路獲利後（廠商售價、促銷費用、銷售回扣、銷貨折扣等逐項扣除）：

• GMS：折扣加總近兩百日圓，售價 720 日圓、銷售淨額僅 525 日圓；再扣營業費用（須常拜訪採購人員），每賣一個虧損 65 日圓
• 折扣店：扣除折扣後淨額 645 日圓（三種通路最高）；不需多花時間拜訪，每賣一個創造 95 日圓利潤

結論與業界常識相反：今後提升獲利之道，反而在於多向低價折扣店舖貨。

方法二：時間序列分析法#

追蹤特定期間的變化趨勢。多數企業關注營收、盈餘、市占率較上年的變化，卻罕有持續追蹤五年、十年的；然而觀察期愈長，未察覺的真實狀況往往逐一浮現。

案例：各汽車廠新車銷售量與銷售據點的歷年變化#

假說：「經銷商家數與市占率正相關」可能只是一廂情願。分析 1985–2001 年共十六年的數據（圖表 4-3）：

• 豐田：據點整體上升，但銷售台數除前幾年外轉為下降；單據點平均銷售台數降幅更大——市占率雖維持四成、貴為領先者，銷售效率卻不及格
• 本田：據點長期稍減，銷售台數反增——銷售效率才是高水準的「資優生」
• 日產：據點未增、台數同步減少，效率比豐田好一些，仍不如本田

時間序列證明「增加銷售據點，銷售台數亦會增加」這個汽車產業常識長期來看是錯誤的。

方法三：散布分析法#

分析現象間是否存在相關、特點或異常，常用散布圖。

案例：個別零售商的家電用品獲利分析#

某家電廠商想調漲大型零售業者進貨價，邏輯是：大型 3C 量販店（如 YAMADA 電機、BICCAMERA）強勢壓價、又要求派駐店員與特製 DM，導致虧損；故「營業額愈高、獲利率愈低」應呈負相關。但顧問的假說是：與中小零售商的往來反而更具改善空間。

逐一算出每個客戶的真實獲利率（售價 − 業務人員時間成本 − 促銷費 − 生產成本 − 間接費用），標在散布圖上（每點代表一家零售商）：

結果顯示營業額與獲利率幾乎完全不相關：

• 對中小零售商售價由業務人員自主判斷，想衝業績就讓價，於是無論規模大小都分為「折扣高」與「價格硬」兩型
• 業務人員愛勤跑方便走動的零售商，使單位營收的營業成本大增
• 大型店雖砍進貨價，但營業額大，人事費占單位營收比例反而低

廠商遂分別處理：中型以下零售商改由企業統一訂價、淘汰實質虧損的店；大型店以獲利率取代營業額考量，強化與高利潤店的關係。獲利率因而大幅改善。

方法四：因數分解法#

將問題層層分解以探索根本原因。

案例：分析食品加工廠商市占率偏低的原因#

將營業額因數分解（圖表 4-5），並與競爭對手 E 公司比較：

• 營業額 = 經銷商家數 × 平均單店營業額
• 經銷商家數可依規模（大型店、中型超市、小零售商、便利超商）或區域細分
• 單店營業額 = 購買人數 × 平均購買金額；購買人數再分回購客與首購客，購買金額再分數量與價格

原假說：D 公司品質口味不輸 E，買過必回購，故問題應在「經銷商家數少」或「首購者少」。分析發現：

• 經銷商家數雖略少，但差距幾乎不相上下
• 各經銷商的總購買人數都低於 E，回購客更明顯不如——看似推翻假說
• 但真正原因是首購人數絕對數字太小，連帶使回購客總數難以增加

D 公司回購率與 E 不相上下，主要輸在「購買經驗率」（曾買過的比例）。消費者只要買過一次就可能成死忠顧客，偏偏許多人連一次也沒買過。於是 D 公司積極辦店面試吃、發送免費樣品，以提高市占率。