刻意地「靈光一現」#
人們往往不知不覺以刻板印象、自己擅長的方式看待事物，這會阻礙新假說的形成。有意識地改變頭腦的運作方式——簡言之就是「更廣泛運用腦力」——能開拓新視野。本節提供三種廣泛思考的方法：對角思考、兩極思考、零基（zero-based）思考。
方法一：對角思考#
從三種角度切換立場思考。
① 客戶／消費者的觀點#
徹底化身為使用者，了解其真實感受。
重點不在「使用手機對自家業務有何影響」，而在「消費者習慣使用手機後對自家業務有何影響」——看似文字遊戲，實則大不相同。
- TSUTAYA（Culture Convenience Club 旗下）以手機簡訊取代成本五十日圓的促銷明信片：站在企業是「省成本」，站在消費者則是「容易忘記帶明信片，卻不會忘記帶手機」，後者才是真正的便利
- 反例：NTT 為防偽改推 IC 電話卡，但對消費者既無額外功能、可用機台又少，計畫難以推展
- 正例：JR 東日本的 Suica 比傳統磁卡 io-card 便利——可加值、與定期票合併、遺失可補發
② 第一線的觀點#
避免坐在總公司閉門造車，實地走訪、親自觀察具體事實。
- 以零售業為例：日用品愈是每天換位置，消費者愈困擾；固定位置隨時找得到，才最貼心
- 總公司常把事情想得太簡單，以為想想新點子就能刺激買氣
- 某企業案例：第一線視總公司為絆腳石（只下指示、要資料卻不增營收）；後來總公司重新定位為「後勤支援部隊」，不再上對下發號施令、把要求報告降到最低，結果第一線士氣大振、業績改善
③ 競爭對手的觀點#
假設自己是競爭對手，會如何看待本公司？
- 對手可能攻擊我方弱點：如戴爾（DELL）以接單後生產（BTO, build-to-order）直銷時，Compaq、IBM 該強化預測生產（BTF, build-to-forecast），還是跟進直銷？
- 對手也可能正面攻擊我方強項：「開發類似新產品」如豐田凌志（LEXUS）挑戰賓士（Mercedes-Benz）；「另闢戰場」如朝日「Dry Beer」對決麒麟「Lager Beer」
- 對手也可能無視我方——這或許是輕視或尚未察覺，反而是千載難逢的機會
自家習以為常的事物，從競爭對手角度說不定是求之不得的經營資源（尤以知名品牌為然）。
某高價機械設備製造商案例：原本最不受重視的維修子公司，其實最能掌握客戶需求、商機最大。改採「以下游為起點」的價值鏈（value chain）後，維修服務收入遠勝產品區隔的額外營收，成功轉型。
方法二：兩極思考#
克勞塞維茨（Karl von Clausewitz）主張「凡事應從兩極端加以探究」——除「戰爭」外是否有「和平」、除「攻擊」外是否能「防禦」。以價格為例：
- 大宗物資（commodity）：如五百張三百日圓的影印紙漲到四百日圓多半滯銷。這類商品需求的價格彈性大、價格決定一切，對手降價只能忍痛跟進
- 高級名牌：如 LV 皮包從九萬漲到十萬日圓影響不大；反而降到八萬，短期業績或上揚，中期卻可能讓消費者產生「人氣退燒」的負面印象而下挫
從相反角度逆向思考，能認清自家商品得到客戶支持的真正理由。若理由在於品牌、售後服務、穩定貨源、按時交貨等功能與成本以外的因素，即使通貨緊縮也不需大幅降價。
方法三：零基思考#
零基思考是不受既有框架侷限、以一張白紙為出發點的態度。以客服中心為例：
- 砍兩成人力／降二 ○％成本：可建工作手冊、分析來電時段、委外等
- 但若要求「人力減半」或「成本降七成」，效率化已達極限，唯有重回原點：
- 客訴為零 → 客服中心就沒有工作，連百分之百降低成本都有可能
- 因此分析客訴原因，從品質管理、重寫說明書等根本杜絕客訴
- 若客訴必然發生但成本非降不可：主要成本是人事費，可考慮遷往人事費僅日本十分之一、二十分之一的地區
一開始就把脫離現實的假說排除，思考會被侷限在常識範圍內。應先擺脫框架、盡可能多面向思考，再逐一排除脫離現實或出現反證的假說。