有效激發行動力#
運用「空白簡報」概念建立故事架構、看清全貌後，後續工作更明確、效率倍增。這個概念不只用於整理思緒，在接下委託、向上司說明工作計畫時也大有幫助：
- 讓自己的思考更為清楚
- 能具體掌握「已知與已證明之事」（相當於內容已填妥的投影片）
- 能確切掌握並傳達不足之處，以及為彌補不足須蒐集哪些資料、進行哪些分析（相當於僅有標題或示意圖的投影片）
大方向的架構易於將故事傳達給他人，也容易激發具體行動、實現目標，進而幫助我們發揮影響力。
運用假說思考組織簡報#
要讓建議被組織付諸實行，簡報扮演舉足輕重的角色——人對於未能認同的事很難提起幹勁。
散文集《美國之心》（Gray Matters）有句話：「如果一張名片的背面不足以寫完一個點子，根本不是什麼了不起的點子。」需要很多紙才能說明的點子，對方難以理解；一兩句話就能交代清楚的，才是真正的好點子。
簡報首重淺顯易懂，組織才容易付諸行動。組織簡報的順序：
- 先將假說思考的結果（明確的課題）以簡單明瞭的方式呈現
- 接著陳述解決方案的建議（簡報的關鍵）
- 再從現狀分析補充「何種原因引發什麼現象」
- 最後說明解決方案的具體內容與實行方式
站在聽者立場重建簡報架構#
簡報的目的是讓對方理解並認同，而非一味想著自己要傳達什麼。
先明確定義「想藉簡報達到什麼目的」，再思考「該以什麼順序、說些什麼才能達到目的」——這種逆向思考，與假說思考「以結論為起點」非常相近。
關鍵在於站在對方立場、與對方產生「共鳴」：
- 即使提案再有說服力，只要對方不信賴你、認定「這個人根本不了解我的痛處」，忠言終究逆耳
- 共鳴的起點是設想對方的煩心之事；若不確定，就先假設對方的煩惱，再思考該以什麼說法、什麼順序回應
說法的差異也影響接受度：
- 全盤否定（「這裡不對、那裡不行」）再提案，即使內容正確，對方也易心生反感
- 改為「過去這項策略很成功，但隨環境變遷恐不再適用，若這樣調整或許更好」，同一回事卻容易被接受
對企業而言，提案、建議能否與改革、成果產生連動更為重要。提案、建議帶來的變化與成果稱為「效應」（impact），例如營收增加、市占提高、成本下降、組織活化。提案時務求能帶來對方所求的效應，並讓對方便於付諸行動。
從結論說起的簡報：優點與缺點#
表達的先後順序值得注意——有時適合從結論說起，有時最好仔細交代證明過程。
「結論是……」開場、再以「原因在於……」依輕重說明的方式，在歐美甚為普及，有兩大優點：
- 避免聽眾在結論出現前焦躁不安
- 開頭結論獲認同後，原因可簡單帶過，縮短簡報時間
但並非所有聽者都偏好這種方式。對於習慣「A 引發 B、B 形成 C……最後得到 E」這種因果推演的人，劈頭就說「答案是 E」，他們仍會記掛 A、B 的後續而悵然若失。此時最好按 A→B→C→D→E 的順序鉅細靡遺交代。
簡報方式沒有絕對優劣，須視情況而定。不過歐美絕大多數採取「先說結論」，日本也漸普及，建議各位嘗試體會以結論為始的驗證假說型簡報。