兼顧效率與效果的工作利器#

商業領域隨時存在各種考驗——「開發暢銷商品」「打倒競爭對手」「重振衰退的事業」。面對問題本質與對策，要鉅細靡遺分析所有可能性實非易事，因此更突顯「以答案為起點」（建立假說）的重要。

這就好比醫師看診：面對腹痛的病患，

• 原因可能是暴飲暴食、盲腸炎、胃潰瘍、胃癌，甚至誤以為是胃痛、實則膽結石
• 若每位病人都先做全身檢查再治療，緩不濟急，還可能延誤病情
• 醫師通常先從症狀推斷「可能是飲食過量」「先照個 X 光或膽囊超音波」——即先建立假說，再依此檢查

建立假說，是讓工作兼顧效率與效果的利器。與其滯留原地進行窮盡思考，更重要的是以概略的答案付諸行動。

兩階段的假說#

解決問題會用到兩階段的假說：

• 發現問題的假說：用於確認問題所在
• 解決問題的假說：用於擬定具體解決方案

若問題從一開始就明確，直接從「解決問題的假說」著手即可。但商業問題往往本身不明確，必須先從「發現問題的假說」開始——認清問題、探討現象背後的真正原因，否則難保日後重蹈覆轍。

案例：A 公司家電產品為何滯銷#

A 公司家電產品市場需求存在、商品力也不差，銷路卻打不開。由於原因不明，須先從發現問題著手。

若用窮盡思考，得進行龐大調查（消費者購買行動、品牌認同、業務活動、商品力與價格比較、成本分析、通路分析），耗費人力物力，還可能調查結束時需求已轉向新商品。

假說思考則把範圍鎖定在少數幾個可能性高的假說：

1. 問題出在產品定價比競爭對手高？
2. 問題出在促銷方法？
3. 問題出在銷貨通路？

驗證假說、鎖定問題#

逐一調查價格、促銷、通路後得到事實：

• 價格：與競爭對手相較並無顯著差異，未處於劣勢
• 促銷：大眾媒體曝光不亞於對手，但店面促銷、宣傳 DM 不及對手
• 通路：其他廠牌以量販店營收占比最高，自家卻以「街上的小電器行」為主；到量販店實地走訪，發現自家陳列商品數明顯較少，店員多推薦其他廠牌

驗證指出問題出在促銷與通路，尤以通路環節為關鍵。

對解決方案提出假說#

確認問題後，針對解決提出假說，重點是以最少時間鎖定「質優而量少」的幾個方向。既然弱點在通路，便聚焦如何有效提高量販店營業額：

① 強化對量販店的業務推廣

• 提高拜訪頻率，充分傳達自家商品優點
• 降低進貨價格、增加量販店獲利，爭取被推薦的機會
• 製作量販店專用型錄，強調無可取代的優點
• 設置 POP 海報，吸引賣場顧客目光
• 派遣促銷人員駐點，自然推薦自家商品

② 研發在量販店專賣的商品

• 開發功能陽春、無需多加說明的熱賣型商品
• 為個別量販店開發獨家商品（量販店之間競爭激烈）
• 縮短新產品開發週期（消費者喜新厭舊）

鎖定具體可行的對策#

接著驗證這些對策能否發揮實效、經濟上是否合算，從量販店優劣勢、競爭現況、投資金額、所需人力等觀點逐一衡量。

反觀窮盡思考，工作量大幅膨脹，還可能淹沒在資訊洪流、因果混淆，最後淪為「為調查而調查」。廣泛蒐集資訊、逐一檢視固然沒錯，但對商業實務而言耗時太奢侈——這正是假說思考勝出之處。

案例分析：挽救日本職棒的假說#

若受託挽救逐漸走下坡的日本職棒，該如何思考？

發現問題——「衰退」的定義為何？

「衰退」可指選手外流大聯盟、收視率低迷、入場人數銳減，或營運虧損。答案隨定義而異，全部納入則無法在有限時間內解決。應與委託案主訪談、根據其問題意識建立假說。此處將問題定義為：「電視轉播收視率下降，導致電視的職棒人口加速流失。」

解決問題——思考對策

先分析收視率低迷的原因：是網路、手機普及使整體收視率下降，還是唯獨職棒下滑？答案指向後者。據此提出對策假說：

• 配合電視轉播修改比賽規則：足球約兩小時，職棒動輒三小時、延長賽更難預期結束，不適合直播；可考慮「比賽終了訂在超過兩小時的那一局」。排球當年也是廢止發球權、改採每球得分制後成功搶救收視率；籃球、美式足球則本就有時間限制，適合轉播。
• 免收轉播權利金以增加轉播場次：球團收入雖受影響，但電視台製播成本降低、即使收視率低仍可維持轉播；場次增加、收看人數隨之上升。職棒原本就以提升企業知名度、形象（廣告效果）為出發點，免收權利金其實非常實際，可達雙贏。
• 若改以營利為終極目標：則須從龐大的人事費用（球員年薪）著手整頓，把總成本控制在球場收入範圍內。

重點在於先鎖定問題。一旦鎖定，即使主題龐雜仍能扼要處理。與其說建立假說是「探索答案」，更貼切的說法是「有效率地消去不重要的問題、捨去無用的方法」的過程。