培養謙遜提問（Humble Inquiry）的態度，某種程度上是一件「反文化」（countercultural）的事：它要求我們拋棄舊有的「告知」習慣、重新學習新的行為。本章談的，就是如何一步步養成這種態度，成為讓人心服口服的領導人。

提問技巧的三大應用場景#

一般的提問技巧、尤其是謙遜提問，主要在三個領域幫得上忙：

這三個領域所需的態度與行為，都與主流文化有些扞格，因此需要一些「拋棄舊習」與「重新學習」。你尤其需要拓寬視野與洞察，看清什麼時候、什麼場合可以少一點「說」、多一點「問」。

拋棄舊習與重新學習的兩種焦慮#

當新學習必須取代舊有的「告知」習慣時，有兩種焦慮會浮現，需要好好處理：

• 生存焦慮（survival anxiety）：意識到除非學會新行為，否則我們會處於劣勢（彷彿被滅絕所威脅）。它雖然像是一種緊張不安的能量，卻提供了學習的動力。
• 學習焦慮（learning anxiety）：預期學習過程中的種種困難——無法忍受不勝任或不確定的感受、擔心同事不理解或不歡迎新行為，甚至最糟的是不喜歡新學習所要求的新身分。它是抗拒改變的主要來源。

只要學習焦慮強過生存焦慮，我們就會限縮學習、抗拒改變。

一味拉高生存焦慮並不能解決問題，那只會提高整體張力。真正的關鍵，是設法「降低學習焦慮」。

降低學習焦慮：改變所需的信念#

要促成新學習，我們需要相信幾件事：

• 相信新行為是賦能而非威脅，而且學得起來
• 相信一開始會有指導、教練與支持
• 相信整個過程中都會有練習的機會；若新行為顯得反文化，就需要一個安全的練習情境
• 若擔心群體不認同，那麼由群體一起承接學習挑戰往往最有效
• 若害怕失去現有身分，就需要找到採納新身分的正向理由

「做與說」的文化沒教我們的事#

改變配速、盤點現況、觀察自己與他人、據此調整行為——這些在強調個人主義與競爭的工作氛圍裡，往往不是那麼自然而然。放慢腳步對許多人來說是反文化的，配合他人調整節奏甚至可能顯得沒效率。但這正是測試學習焦慮、思考生存焦慮的時機。

看似比較沒效率的做法，最後可能反而更有效（effective）。

學習謙遜提問，不是學怎麼跑得更快，而是學怎麼放慢「剛剛好」——好好觀察、充分掌握情境現實，確保接力棒不會在交接時掉落。

抗拒「愈快愈好」的謬誤#

美國競技型的技術與社會文化，不斷催促我們加快回應速度。「快速失敗」（fail fast）的心態，或許很適合軟體與可以迅速重印、重工的消費品——因為機器、演算法與 AI 不會有感受。但人在群體裡對自己、對彼此的關係都懷有強烈情感：你重新編寫程式，機器人不會在意也不會被冒犯；但你若對人類同事衝動地告知、責備、稱讚或忽視，對方多半會在意、可能被冒犯，此後便不再對你說出真相。修復人際關係，遠比修正一段演算法或原型緩慢。

花時間與他人一起慢下來#

若任務需要與互賴的同事建立新關係，這個過程未必要花很久。把關係「個人化」（personizing）——一起做點非正式的事，例如離開工作場合去散個步（t’walk）或吃頓飯——不必大費周章，但可能需要不同的節奏。前期投資這種不那麼結構化的關係建立，看似沒效率，卻能很快建立開放與信任；這份信任日後會讓團隊得以加速、更有韌性地完成任務。

問自己謙遜提問式的問題#

要判斷何時該問、何時該說，得先更懂得評估自己身處的情境、關係的現狀，以及——最重要的——自己腦袋與心裡正在發生什麼。行動之前，先問自己：

• 「我正在想什麼、感受到什麼、想要什麼？」
• 「我依賴誰？誰依賴我？」
• 「為了改善協作，我需要改善和誰的關係？」

變得更留心（becoming more mindful）#

反思意味著變得更留心。花點時間好奇「這裡還發生了什麼？」或「今天有什麼不一樣？」，能把心思從執著於問題本身移開，拓寬看待挑戰的視角——這不是否認當下的感受，而是把它「容納並分隔」，好看見更寬廣的脈絡：那也許更像淨正向、更像機會。

一直靠「告知」的強勢主管，反思之後可能發現，自己其實有能力、甚至有意願換個做法：走向部屬，只是簡單地問一句——「你今天在想些什麼？跟我說說。」

這樣的提問不會增加當天的雜務，反而可能卸下壓力、讓工作挑戰更清晰（多一點「訊號」、少一點「雜訊」）。

像藝術家一樣即興#

文化為我們的行為提供、甚至強加了「腳本」。藝術家的腳本講究細膩觀察，去捕捉旁觀者容易錯過、卻往往是真實經驗核心的微妙之處；商業腳本則傾向推崇直覺與快動作。謙遜提問幫我們鍛鍊聆聽、觀看、反思他人回應的紀律，正能喚醒我們內在的藝術家：看得更多、感受得更多、表現得更多。

即興喜劇殿堂 The Second City 有一條與謙遜提問完美契合的簡單準則——「Yes, and」（是的，而且），而非「No, but」（不，但是）。「Yes, and」是用你的聲音去放大對方所說的，在其上建構、強化，而不是否定或轉向；接著再「探索並升高」（explore and heighten），為下一位貢獻者鋪路。重點不在於作品好不好，而在於嘗試新事物、挑戰既有腳本、拓寬視角。

從自己的團隊行為中學習#

當你學會改變配速、變得更留心，也會想為一種特別的反思騰出時間：回顧並分析自己剛做過的事。有效的團隊會檢討決策以汲取教訓——連美軍這樣的複雜科層組織，都強調「行動後檢討」（after-action review），刻意向每個人徵集回饋，不論階級；醫院也會召開術後會議檢討個案。

「加號／差值」（plus/delta） 是會後的一種變體：標記哪些做得好（plus）、哪些沒做好且需要改變（delta）。領導者若能暫時擱置階級與尊卑的文化規範，用謙遜提問邀請連最基層的成員都坦誠說出感受，並鼓勵大家守住「Yes, and」，團隊就能大幅提高機會，把所有細節與洞見的「超集」捕捉下來，供眾人學習。共享的洞見一旦被浪費，實在可惜。

讓人心服口服：從「說」到「共享信任」#

對領導者、尤其是新任領導者而言，接受自己對團隊的依賴、擁抱「此時此地的謙遜」（Here-and-now Humility）、去建立高度信任與開放的關係，可能很反文化，卻也可能是最重要的一課。

謙遜提問或許也是你面對「未知的未知」（unknown unknowns）時唯一實際可行的路。有些挑戰龐雜到你別無選擇，只能去問一些你根本不知道答案的問題；而當謙遜提問所強化的開放與信任關係作為基底，一群人便能一起提出沒有任何個人事先想得到的問題——換句話說，他們一起學會了如何面對未知的未知。

值得時常問自己：「我真的那麼確定自己知道答案，以至於不需要採取謙遜提問的態度嗎？」

在「有效資訊與假資訊並存」的世界裡，若少了謙遜提問，我們或許根本無法把訊號從雜訊中分離出來。

你靠什麼向朋友與同事「投射權威」？是靠說教與解釋嗎？時代的氛圍正在轉變：權威與權力，正流向那些會提問、會聆聽、會學習、會調適的人；而一味發號施令、掌控一切的領導者，正在迷失方向、失去追隨者。

信任你的人，和相信你的人，哪一種比較多？別人可以逐點「相信」你——直到你出錯為止，那是一種交易式心態；而「信任」你的人，則與你共享一個有韌性的基礎，讓你們得以一起辨明什麼為真、什麼為假。

謙遜提問的核心結論是：權力並非建立在「告知與掌控」的謬誤之上，而是建立在相互信任的共同基礎，以及分享事實、分享問題所換得的情境韌性之上。