立志成為帕雷托最適（Pareto optimal）員工 ── 理解組織各部門如何交會、讓團隊運作更順、能說多個「部落」語言 ── 是好事，但這個框架沒回答兩個真正關鍵的問題：

• 在你的產業，哪一種功能專業的組合最獨特、最有價值？
• 你該如何管理生涯選擇，確保自己學得到它？

找出關鍵的技能組合#

1990 年代末，剛出社會的顧問麥特・希格曼（Matt Sigelman）在一家想進軍印度的美國銀行工作。當時印度銀行放款極為主觀：放款人員登門看借款人的地毯、房子大小、僕人數量來決定，還任個人偏見左右判斷（「那傢伙是律師，他會告我，我絕不借他」）。這段把混亂、非結構化資訊轉成可運算資料的經驗，深深烙印在他心中。

幾年後希格曼收購了 Burning Glass Technologies。他發現連大公司的招募流程都像印度銀行放款一樣充滿主觀:有人只因與招募主管有交情就被錄取。於是他把公司產品「反過來用」── 不只幫雇主篩選履歷，而是嚴謹分析雇主到底填不滿哪些職缺、需要哪些技能。從 2007 年起，Burning Glass 開始爬取所有能找到的職缺；到 2017 年，每天爬 5 萬個網站、數百萬筆職缺，把自然語言轉成結構化資料（要求的技能、經驗、薪資），還追蹤職缺掛多久才填滿，藉此描繪出美國就業市場十多年來極其細緻的地圖。

2014 年，Burning Glass 發現「宗教生活主任」這種原本很好填的職缺，突然平均要很久才填得上。深挖後才明白：不是缺對宗教有熱忱的人，而是營隊開始要找同時懂社群媒體與資料庫行銷的宗教生活主任 ── 這種組合的人才太少，把整體平均值拉長了。

希格曼的頓悟：只看職稱與總量不夠，必須解析雇主要求的技能組合。

混合技能與薪資溢價#

需求最高的職缺（既大量張貼、又最久填不滿），往往要求「自然界裡本不會湊在一起」的技能組合。雇主張貼職缺時，常只強調最難找到的資格，而略過理所當然的部分（例如藥廠找法務時不寫「法律學位」，卻強調醫學知識 ── 律師懂醫學很罕見，卻正是藥廠最需要的）。

供需失衡把這些混合人才的薪資推高：

• 工程經理平均年薪 9.5 萬美元，若兼具策略規劃經驗則跳到 12 萬。
• 供應鏈與物流經理 7 萬，加上預測經驗變 8.3 萬。
• 設施經理 5.8 萬，加上合約管理變 7.2 萬。

過去十年需求暴增的職務，多半是這種「混血化」的例子。資料科學家需要程式、統計、商業策略理解，加上能向外行同事解釋結果的溝通力；行動 App 開發者除了寫程式，還得懂設計、商業、行銷、電商 ── 都比職稱看起來雜得多。換言之，現代經濟最搶手的工作，要的正是帕雷托最適型的人。

捷徑：盯著業界前沿公司的職缺#

但個人如何知道「哪種混合技能最會有回報」？希格曼給了一個簡單好用的捷徑：

每個產業都有走在最前面、也有反應較慢的公司。就算你在落後的公司，也該持續觀察前沿公司張貼的職缺── 它們要找的技能，就是這份工作未來的樣貌。你的雇主也許還沒意識到需要 X 技能，但若它最創新的對手正在大量招募 X，就把握每個機會去學 X。

以汽車業為例：Burning Glass 比對 Tesla 與通用汽車（GM）的機械工程師職缺。兩者都大量要求驗證與模擬技能，但 Tesla 有 54% 職缺要求 CATIA 三維設計軟體、19% 要求 3D 建模，GM 則少得多。含意很清楚:若你認為汽車的未來更像 Tesla，就該及早取得 3D 建模、尤其是 CATIA 的經驗。

成為帕雷托最適員工需要主動思考。在工作流動、以團隊為本、去階層化的時代，指望循「標準職涯路徑」自然學到需要的技能，已越來越不可靠。生涯不能是被動地在格子間多熬幾年、偶爾拿獎金升遷；你得繞到轉角前方看 ── 掃描前沿對手的職缺、向領域裡最有遠見的人請教 ── 主動為未來做準備。

汽車業的帕雷托最適：Volvo 的 Henrik Green#

Volvo 雖被視為小廠（2017 年賣近 60 萬輛、營收 250 億美元、3.8 萬員工，仍只有 VW、Toyota 的約十五分之一），卻是觀察產業劇變的好場域。1999 年被 Ford 買下、2010 年再賣給中國吉利（Geely）。吉利給了全球野心與中國市場，卻放手讓 Volvo 的瑞典團隊創新。

而整個汽車業正處於全面動盪:內燃機讓位給油電與純電、無人駕駛從空想變現實、商業模式從「私家車」轉向「App 召喚的車隊」。傳統車廠、Tesla 等新創、Uber 與 Alphabet 等矽谷勢力混戰 ── 連「Uber 是對手還是客戶」都難說（Uber 一邊自研自駕、一邊向 Volvo 簽了 2.4 萬輛的意向）。

在這種環境，Volvo 迫切需要能理解硬體、軟體、商業模式如何交會的領導者。研發資深副總 Henrik Green 正是典型:成長於 Saab 汽車家庭，大學時在熱愛的電腦與機械引擎間掙扎；1996 年進 Volvo 引擎部門，正逢汽車機械電腦化（方向盤、油門都改由電腦中介），他能同時讀懂軟體程式碼與機械運作，因而快速晉升。他懂軟體勝過任何更懂硬體的人、懂硬體勝過任何更懂軟體的人，又橫跨美、中、歐的商業經驗 ── 擁有帕雷托最適的職涯。

Volvo 曾讓電動車團隊與燃油團隊平行運作，各自把自家動力系統做到最好。但這造出錯誤誘因：燃油工程師為了保住飯碗，變得過度投入延長燃油引擎壽命── 員工的近期生存本能，與公司的長期存續背道而馳。

Green 的對策是依「目標」而非「技術」重組團隊：把兩隊併為「動力推進」團隊，不論燃油或電動 ── 讓沒有任何組織會把變革視為生存威脅，也逼工程師同時精通兩種引擎。同樣原則遍及全車：過去變速、空調、座椅各有一組人各管一塊；但當愈多功能改由平板螢幕與語音控制、甚至自駕車是否還有方向盤都成問號時,「只管一個旋鈕形狀位置」的工作已不存在。

Green 的結論:「傳統上我們這產業強在專才,但未來更需要的是廣泛經驗,而非單一領域的極專知識。」對汽車業（或任何快速技術變革的複雜產業）從業者的啟示：不只鑽研設計、電子或動力其中一項，要跨多面向取得經驗，並理解它如何連上公司的底層經濟。做法可以是讀產業與分析師報告、機械工程師晚上去上寫程式的課、或申請到別的團隊臨時支援以取得全景視野。

通往高階主管之路#

帕雷托最適在組織上下都必要,位階越高越是如此。C 級主管注定要監督自己做不來、也永遠無法完全理解的工作,因此必須熟悉眾多環節如何交會。創投家馬克・安德森（Marc Andreessen）2007 年就寫道,野心家的關鍵是成為「雙重／三重／四重威脅」:

「成功的執行長都是這樣。他們幾乎從不是最好的產品夢想家、業務、行銷、財務、甚至也不是最好的經理人,但他們在其中某一組能力上排前 25%,於是突然就有資格掌管重要的事。」── 安德森認為,把溝通、管理、業務、財務、國際市場各學到「相當熟練」,就是成為執行長的祕密配方。

多項研究支持這點:

• 一項分析 1993–2007 年間 1,500 家大公司、4,500 位執行長履歷的研究發現,通才型執行長比專才型多賺 19% 年薪(約每年多 100 萬美元),且在重整、併購、應對衝擊的公司溢價最高 ── 局勢越艱難,通才越吃香。
• 作者 2016 年與 LinkedIn 合作,分析 45.9 萬名曾任職大型管顧公司者,其中 6.4 萬人晉升到副總、合夥人或 C 級。最突出的關聯是:待過的職能越多,越可能進高階層── 每多一個職能(財務、行銷、營運、策略…),對晉升的助益等同多三年資歷;跨四個職能相當於拿一所前五名大學的 MBA。

許多頂尖執行長都有帕雷托最適的印記:Google 執行長 Sundar Pichai 結合史丹佛材料科學碩士、華頓 MBA、麥肯錫顧問經歷再做 Google 產品經理;Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 從世界銀行、美國財政部起步,再到 Google 打造廣告營收業務 ── 那是業務、科技、財務與政策的交會處,她後來替這時代最賺錢的公司打造了營收模式。

Beam Suntory 與帕雷托最適執行長#

Beam Suntory(2014 年日本 Suntory 以 160 億美元收購美國 Beam 而成)旗下有肯塔基波本(Jim Beam、Maker’s Mark)、愛爾蘭與蘇格蘭威士忌、頂級日本威士忌。這些烈酒各有悠久歷史與舊世界工藝,但真正把它們送進全球酒吧與商店的,是一套現代化的企業經營 ── 這正是執行長 Matt Shattock 的舞台。

Shattock 曾在冷戰末期任英國陸軍戰車指揮官,退伍後進聯合利華(Unilever)的輪調計畫,從賣香腸肉品到冷凍食品,一路做到管理冷凍禽肉部門、要對損益負責的總經理。這是他第一次當老闆,同時要面對工廠、業務、商標、法規、人資的全套功能。

Shattock 的心法:「這讓我深深體會到那些我根本不會做的事。我會算數,但不是財務專家,所以從一位很好的財務夥伴身上學到很多。我會刻意穿上工作服、待在工廠,理解他們在做什麼,好問出聰明的問題,並讓他們與我們的目標對齊。」

之後他到美國整併聯合利華的食品事業、任營運長,再到 Cadbury 整合 Trident 口香糖等新併購事業,最後被 Fortune Brands 找去經營即將獨立的烈酒事業 ── 就此成為 Beam Inc. 執行長。他把賣香腸與口香糖數十年累積的品牌操作,原封搬到烈酒:找 Mila Kunis 拍廣告塑造年輕叛逆感、推出黑櫻桃波本 Red Stag(女性消費量是原款兩倍),並運用既有的通路規模把新品推到客戶面前。

這反映了烈酒業近數十年集中化、企業化的系統性轉變。競爭對手 Heaven Hill 營運長 Allan Latts 說,過去 Jim Beam 的業務主要是應酬握手,如今的業務「進去談時懂得多得多,會談品牌現況、健康度、鋪貨機會…你得會分析、會用資料做決定,而且要理解整個生意,不只你自己在做什麼,還有你的工作對整個組織的影響。」

年輕的 Shattock 穿上工作服、追問冷凍肉工廠怎麼運轉、鑽研賣魚柳條的財務、替糖果公司想翻身策略時,不可能知道自己在為什麼做準備。但他正是靠著把每一塊職涯踏腳石 ── 業務、行銷與品牌、工廠營運、產品開發、財務 ── 串起來,才成為帕雷托最適的執行長。

本章看到的人(從電影人、航太工程師到領導波本巨頭者)透過不同路徑抵達帕雷托最適:有人幾乎終身待在一處(Volvo 的 Green、GE 的 Josh Mook),有人頻繁跳槽(Bill Zerella)。說「人人都該在自己領域成為帕雷托最適員工」很容易,但要把這通則,依各產業獨特處境化為可行動的做法,是另一回事。也許沒有真正放諸四海皆準的建議 ── 但越深入探究「誰在不同環境勝出、為什麼」,答案就越清晰。