塑造新工作與職涯世界的力量——資訊經濟學、贏家通吃效應、全球化、非典型雇用的興起——在電影產業中格外猛烈地碰撞在一起。因此，電影業是整個商業世界諸多趨勢的縮影，能在其中打造成功職涯的人，都有值得我們學習之處。這正是作者飛越九千英里到紐西蘭威靈頓的原因，而他得到最有力答案的對象，是一位替金剛（King Kong）「梳毛」的義大利人馬可・雷維蘭特（Marco Revelant）。

複雜性時代的來臨#

同一部《金剛》，三個世代的規模天差地遠：

• 1933 年版：金剛是鋁骨架外包兔毛的定格模型，全片工作人員 113 人。
• 1976 年版：改用真人穿猩猩裝與四十英尺高的液壓機械偶，特效更精密，工作人員仍是 113 人。
• 2005 年彼得・傑克森版：金剛由演員安迪・瑟克斯（Andy Serkis）以動作捕捉演出，再於伺服器農場數位算圖，工作人員暴增至 1,659 人。

這十五倍的人力增長不只是趣聞，而是全球經濟運作方式根本轉變的證據，對有企圖心者的職涯管理有深遠意涵。作者歸納出三股力量：

• 市場暴增：1933 年只有少數國家的人進戲院看得到電影；如今全球數十億中產階級可在戲院、電視甚至手機上觀影，潛在市場呈指數級擴大。
• 贏家通吃：電影前期成本極高、發行成本卻極低。2017 年美國上映的 289 部片中，僅 5 部就佔全球票房的 19%、前 50 部佔 81%，墊底的 200 部只佔 6%。既然如此，花下每一分錢、多聘每一位技術人員去搏那少數的全球大片，就完全值得。
• 數位技術：過去不惜代價也做不出的數位算圖，如今成為可能；電子郵件、雲端儲存與視訊會議也讓團隊得以跨洲協作。

常有人說數位技術「拉平了競爭場」，讓車庫創業者與拿數位攝影機的學生也能出頭。但數據不會說謊：這是規模最大、管理最好、技術最先進的公司比以往更能勝出的時代。在重要面向上，技術其實是往相反方向作用的。

對「細節」的極致追求#

現代特效大片並非像畫家作畫，而是把整個銀幕宇宙以極精密的三維細節建模，盡技術所能逼近真實世界。過去三十年視覺特效最大的洞見是：讓觀眾沉浸其中的關鍵，就是死磕細節——設計師用真實世界的物理、生物、解剖學來打造環境與角色。

金剛的毛與「膠水人」#

雷維蘭特原是義大利學法律出身，因熱愛電玩而自學電腦三維成像，在米蘭一間做電視廣告特效的小公司裡，被迫「什麼都碰一點，當個通才」——不只產出影像，更理解劇本、演員、實拍、音訊各環節如何拼合。他後來簽下 Weta Digital 一紙九個月的合約做《魔戒》第三部，一待就是十五年。他先替片中巨鷹設計羽毛，接著「從羽毛升級到毛髮」，負責讓兩億美元大片的主角金剛——一隻以犛牛毛為本、共一千萬根毛髮的巨獸——看起來對味。

打造擬真 3D 特效需要一整條技能光譜：一端是純藝術家（構思畫面、有人仍手繪），另一端是純技術人員（寫程式、用高等數學把構想化為影像），中間則是像雷維蘭特這樣兼具藝術眼光與技術背景、能跨越鴻溝的建模師。雷維蘭特之所以出色，正因他比多數人更懂得整合藝術願景與技術需求。他自己幾乎不會寫程式，卻能看出其他建模師與工程師溝通時的問題所在。

雷維蘭特點出多數人溝通需求的通病：使用者只會告訴工程師「我想要拉這個滑桿做這件事」，但那其實不是他們真正要的。他們急著給出解法，卻沒有把問題抽象化、看見更大的全貌。正確的做法是說「我想達成什麼」，再一起找出最好的達成方式。

他與工程師合作先做出名為 Fur 的軟體，用一根「導引毛」控制周圍上千根毛的走向；這活兒極耗人力，做了約一年（他女兒出生時他只請了一天假）。完成後團隊意識到，這套工具太笨重，若要做出多隻毛茸茸角色的電影就行不通。於是他們從頭思考、打造出更好的系統 Barbershop，讓藝術家能像真髮型師般直接梳、剪、撥弄虛擬角色的毛髮，且操作的是數百萬根毛髮的完整三維分布。

雷維蘭特正是兩種高技能專業者之間的「中間人」——工程師多半不會梳毛、得靠人告訴軟體該做什麼，而擅長梳毛的人又難以用工程師聽得懂的語言表達。他能說電影人與藝術家的語言，也讀得懂新建模技術的技術論文。Barbershop 原本只打算用來處理《丁丁歷險記》中的狗，後來卻臨危成為《猩球崛起》的關鍵——這部片有數十隻毛茸茸的虛擬猩猩，靠這套（當時只完成一半的）軟體在一年內完成，開啟了全球票房 17 億美元的三部曲，也讓雷維蘭特與夥伴拿下奧斯卡技術成就獎。

Weta Digital 的資訊長凱西・格魯札斯（Kathy Gruzas）替這種人取了名字：膠水人（glue people）。

格魯札斯說，讓如此龐大複雜的東西運作起來的唯一方法，就是有一大群人花大量時間彼此討論、把事情做對。「同時能說好藝術與技術兩種語言、能在其間翻譯的人」，才能讓一切運轉。組織裡最有用的，是那些輪調過、懂得流程與各環節如何互連的人——你不能只懂自己那一塊。

複雜性為何催生膠水人：接力賽的隱喻#

過去拍片，就算大片也只有百來人，導演環顧片場就能大致理解每個人在做什麼。但現代特效大片的規模與技術複雜度改變了這一切——《猩球崛起》的導演根本不認識地球另一端寫軟體的工程師，更別說會做他們的工作。複雜性因此為能跨越溝通鴻溝的人創造了巨大機會：涉及的人與技術越多，能確保銜接與交棒成功的人就越搶手。

波士頓顧問集團的合夥人伊夫・莫里厄（Yves Morieux）在拜訪大企業客戶時，也一再聽到令人不安的趨勢：臃腫的官僚體制讓人生不如死。他發現，員工不滿的根源是現代商業本身的複雜性——更精確地說，是公司用來應付複雜性的那一堆流程、組織圖、管理矩陣。從前德國業務主管只需向德國分公司總裁報告、只管在德國多賣產品；如今供應鏈與客戶都是跨國的，銀行分行也不能只憑經理判斷就放貸，而牽涉數據分析、風險管理、法遵與公司戰略。

莫里厄把它比作接力賽：看似純粹比速度，其實是速度與協調的競賽。2016 里約奧運男子接力，金牌牙買加與亞軍日本只差三分之一秒，日本與第三名加拿大更只差 0.04 秒。在如此微小的差距下，決勝關鍵是交棒的功夫。

「在公司裡，我們能衡量個人生產力與你年終的成果，」莫里厄說，「但這會讓生產力穀倉化，就像只測量每位跑者在自己那一棒的速度。世界頂尖水準的差別，在於我們如何交棒，而不是誰個人跑得最快。」

深厚的專業不可或缺，與不同專業者協作的能力同樣不可或缺——沒有一個短跑選手光靠會交棒就能進奧運，但一個老是搞砸交棒的飛毛腿，也一樣沒什麼用。

讓飛機起飛的膠水人：GE 的案例#

同樣的道理，也出現在商業史地標奇異公司（GE）。人資資深副總蘇珊・彼得斯（Susan Peters）說，今日在 GE 成功所需的能力與幾年前截然不同：「設計師不再只是坐在電腦輔助設計程式前做自己的事，他們是分組設計；工程與供應鏈，全都以全新方式連在一起……過去我們用非常穀倉化的方式做這些事，但世界變得太快了。」無論身處組織何處，都得理解自己的專業如何嵌入整體業務，連基層員工都要懂過去只有資深經理才操心的互連關係。

GE 航空的工程師喬許・穆克（Josh Mook）是活生生的例子。他早年鑽研噴射引擎各部件，2011 年升任燃油噴嘴設計團隊主管——噴嘴雖只有核桃大，卻攸關省油與安全。當時他發現一項新技術「積層製造」（additive manufacturing，即金屬 3D 列印）的潛力：傳統製法限制了燃油管能做多細、單一噴嘴需要幾個零件；改用積層機台後，這些限制不復存在，燃油管可做成物理上最佳的形狀，讓零件同時更省油、更輕、更可靠。

這與膠水人有何關係？不久前，像穆克這樣的工程師可以窮盡整個職涯只鑽研一顆螺栓，幾乎不必和製造、行銷、業務打交道。但正因穆克不只懂產品工程，還懂製造營運與商業戰略，他的團隊才能實現積層技術的潛力。

「在傳統模式裡，工程師是專才，」穆克說，「他們在自己的領域鑽得很深——熱傳、空氣動力學、應力壽命。……現在你需要的是能做到所有這些事的工程師。技能組已從『在單一領域極深』轉為『具備系統思維』：他們真正同理顧客、理解產品將如何被使用與維護。……我們團隊的每位工程師，都為自己手上的東西寫過一份完整的商業計畫。」

沒有人期待整天做渦輪葉片的工程師像專職人員那樣精通行銷或業務，GE 也仍有大量產品經理與業務。但工程師必須理解這些商業現實——正如 Weta 的建模師與工程師必須理解自己的工作如何嵌入電影的創作企圖。無論是美國中西部的飛機工程師，還是紐西蘭的電影人，在主導現代經濟的複雜、創新公司裡通往成功的路，都在於當那個能把快速變動的團隊與各種技能黏合起來的「膠水」。

膠水人的風險（以及如何避開）#

然而，當作者把「glue people」一詞輸入 Google 搜尋，卻發現這個詞在 Google 自己內部是個貶義詞。前執行長艾瑞克・施密特（Eric Schmidt）2015 年在史丹佛課堂上說：「我在 Novell 時注意到有一堆『膠水人』。他們是好人，坐在不同團隊之間協助各種活動，忠誠而受人喜愛，但現實是你不需要他們——他們只會拖慢速度。」當他看到 Google 聘太多這種人，便與佩吉、布林逐一審查每位應徵者，「凡是看起來像膠水人的」都不錄取。

這與作者在全球創新公司聽到的完全對不上，於是他請教當時 Google 人資資深副總拉茲洛・博克（Laszlo Bock）。博克點出關鍵：Google 高層要剷除的其實不是「膠水人」，而是**「膠水職位」（glue jobs）**——那些只管理流程與官僚、卻不真正打造產品或推動業務的職位。問題不在應徵者的背景或技能，而在被塞進去的那個職位的結構。他們擔心一旦開始創造這類「只為彌補周遭人不足而存在」的職位，它會在組織裡自我複製。

那麼，Weta 與 GE 那種「好膠水人」，和施密特極力不想聘的「壞膠水人」差別何在？格魯札斯的回答一針見血：

「問題出在『沒有技能』和『自己沒什麼生產力』這一段，」格魯札斯寫道。「問題膠水是把事情搞黏住、而非把事情黏合並導向同一方向。我也踩過雷——聘了一個我以為接近『聰明創意型』的膠水人，結果發現他更像 Novell 那種膠水人，缺乏主動與衝勁，最終貢獻甚微。……那不是我在說的膠水人。真正的膠水人，是你一眼就認得出、貴如黃金的人，而不是那種讓你納悶他怎麼還有份工作的人。」

這道出了在「最大成功往往位於不同專業交會處」的世界裡，管理職涯的一項根本風險：成功的膠水人，與「樣樣通、樣樣鬆」（jack of all trades, master of none）之間，究竟差在哪裡？

成為帕雷托最適的員工#

答案藏在一位義大利經濟學家的理論，以及《紐約客》名作家李布林（A. J. Liebling）的一句名言裡：「我寫得比任何寫得比我好的人都快，也寫得比任何寫得比我快的人都好。」

好的膠水人可透過多條路徑養成：有的是發展出溝通與商業戰略能力的極端技術專才，有的則坐落在兩、三種技術專業的交會點上。理解這個範圍的方式，是借用義大利經濟學家、哲學家兼社會學家帕雷托（Vilfredo Pareto，1923 年逝世）的概念：

• 帕雷托最適（Pareto optimality）：一種你無法在不惡化某一面向的前提下改善另一面向的狀態。用於分配時，經濟達到帕雷托最適，代表一個人要拿更多、就必得有人拿更少——即在同一條曲線上移動。
• 帕雷托改善（Pareto improvement）：社會提升了生產潛能，使一人能賺更多、而其他人不變或更好——是整條曲線外移，而非單點移動。這才是你想見到的。
• 位於最適曲線之下的社會，代表某方面失能、把本可撿起的利益留在桌上。你不會想待在那裡。

同樣道理適用於現代超級明星公司裡「哪種員工最有價值」。深度專才仍有空間，但他們最好在自己的工作上非凡出眾。Weta 與 GE 的教訓是：越來越多機會落在曲線中段，也就是膠水人所在之處——但前提是他們得站在帕雷托最適的前緣，本身具備扎實的專業。

四個 D 的比喻：Darla、Deborah、Damien 與 Dave

想像一家做軟體、既需要工程師也需要行銷的公司：

• Darla 是明星級工程師，能與行銷溝通到足以知道該做哪些功能。
• Deborah 是頂尖行銷，寫不出一行程式，但能與 Darla 溝通、說明顧客的需求。
• Damien 是產品經理，有些（不及 Darla 的）軟體開發經驗，足以判斷什麼技術上可行、什麼難、什麼易；他有 MBA，能確保產品準時交付並滿足顧客。

三人背景技能各異，卻都是帕雷托最適員工——正如李布林兼具寫作力與速度，這三人各自「比任何更懂行銷的人更懂寫程式，也比任何更懂寫程式的人更懂行銷」。Damien 作為典型的膠水人，體現了成功組織演化中特別有價值的原型。

然後是 Dave。Dave 沒有技術能力靠更好的行銷、開發或產品管理讓公司更成功；他大概把時間花在寫會議議程、辦公室政治，用一堆流程與官僚來掩飾自己缺乏貢獻的事實。Dave 正是施密特拚命不想聘進 Google 的那種膠水人。你不會想當 Dave。

一種契合帕雷托最適概念、廣受歡迎的員工類型是 T 型工作者（T-shaped worker）——這個詞由麥肯錫沿用多年、並經知名設計公司 IDEO 發揚。T 的垂直部分象徵單一領域的技能深度，水平部分象徵跨領域協作的能力。IDEO 執行長提姆・布朗（Tim Brown）以此對照「I 型人」：只在一個領域鑽深卻不擅跨界協作，或擅長協作卻在任何領域都不夠深、做不出有意義的貢獻。T 型工作者正是佔據帕雷托最適線上某一點的一種膠水人。

在現代經濟管理職涯，我們都該以成為帕雷托最適的工作者為目標。窄而深的技術專才仍有空間——但站在帕雷托曲線兩端的他們，必須真正非凡出眾才有好前景。主導現代經濟的組織，傾向需要更多能在不同技術專業交會處良好運作的膠水人。

那留下一個大哉問：你該如何把自己塑造成那樣的人？這正是後續各章要回答的。