想讓共事者更聰明、更有動能？四個關鍵技術#

當同事處於最佳狀態，整個團隊的工作品質都會提升。但「對方好不好」並非完全靠他自己，你的行為本身會塑造對方的腦狀態。本章介紹四個工具：

1. 極度傾聽（Extreme Listening）
2. 用教練、別用指令（Coach, Don’t Tell）
3. 腦友善回饋（Brain-Friendly Feedback）
4. 被視為公平（Be Fair）

工具 1：極度傾聽（Extreme Listening）#

由教育家南希・克萊恩（Nancy Kline）提出。當有人帶著問題來找你時，多數人立刻給建議——卻不知這常讓對方覺得被質疑、被催促、被評價。對方的腦進入防衛模式，思考反而變窄。

真正的幫助，是創造對方能好好想清楚的空間。這同時餵養他的自主感與能力感，把他保留在探索模式。

怎麼做#

• 這不是關於你：放下「想要被認為有用」的衝動。
• 讓對方決定話題：「你最想聊聊什麼？」
• 不要打斷：至少 5 分鐘讓對方持續說，不要在停頓時插話。點頭、嗯嗯、等待。
• 保持眼神接觸：對方看別處時，你仍看著他。
• 持續邀請：對方話題用盡時問：「還有什麼想到嗎？」、「那你想怎麼做？」

醫療主管 Ros 的故事：她過去總想替副手 Alex 解決問題。某次她明確告訴 Alex「我這次不打算打斷你」，5 分鐘後，Alex 自己解開了問題——兩人都笑出來。她說：「讓人覺得自己有能力處理事情，是我能給的最大禮物之一。」

工具 2：用教練、別用指令（Coach, Don’t Tell）#

研究顯示自主感是最強的動機之一。「自主支持型」的醫師甚至能讓病人戒菸成功率明顯提高（6 個月與 30 個月後的追蹤都成立）。

微管理 vs. 全部丟給對方#

兩個極端都不對。中間的甜蜜點是用一組教練問題引導對方自己想清楚——保留你的指引，但讓對方自己抓到答案。

GROW 模型#

• G – Goal（目標）：理想結果長什麼樣？「什麼樣的結果會讓我們覺得這件事成功？」
• R – Reality（現實）：目前的狀況——好的部分與壞的部分？
• O – Options（選項）：「有哪些前進的路徑？」先聽對方的，再加上你的。
• W – Way Forward（下一步）：「第一步是什麼？什麼時候做？需要我幫什麼？」

國際慈善組織主管 Ndidi 的訣竅：

• 心中默念「別告訴他答案！」
• 身體靠回椅背，作為「我在教練模式」的儀式。
• 在 Goal 階段花最多時間：「如果我們在理想結果上對齊，我就不必擔心怎麼到達。」

她說，自從改用 GROW 後，員工不再帶同樣問題回來，自己時間也鬆了——「這已經成為我時間管理的一部分。」

工具 3：腦友善回饋（Brain-Friendly Feedback）#

直接給批評會把對方的腦推進防衛模式。技巧不是迴避缺點，而是讓對方在探索模式中聽到你的觀察。

技巧 1：「我喜歡其中的……」（What I Like About That Is…）#

• 「我喜歡這個東西的地方是……」舉具體例子，越多越好。
• 「讓它更上一層樓的會是……」（注意：不是「但是」）。

不要用泛泛的「很好！很棒！」。大腦對威脅遠比對獎勵敏感，籠統的稱讚會被忽略，明確的批評反而被放大。你的稱讚必須像批評一樣具體。

「Like even more is」這個句型讓建議聽起來是「從好變更好」的選項，而不是「你做錯了」。

技巧 2：「Yes, and…」而不是「Yes, but…」#

• ❌「好提案，但是現在時機不對。」 → 對方腦中只記得「但是」之後的否定。
• ✅「好提案，而且我們同時也快進入年度策略檢討。我們在時機上要怎麼處理？」

「Yes, and」是即興喜劇的核心原則——它打開創造性的合作，而不是關閉。

技巧 3：「要怎樣才會成立？」#

• ❌「這行不通因為 X、Y、Z。」
• ✅「要讓這個方法成立，需要哪些條件？」

這個問題保留尊重，把對話從「對／錯」轉成「探索」。麥肯錫團隊很愛用這招——讓每個提案都有公平的可行性測試。

案例：Peter 的「意外好的會議」#

Peter 過去用「我說真話」的姿態批評客戶過去的決定。改用 brain-friendly feedback 後：

• 即便不認同細節，也能找到客戶高層策略的可肯定處。
• 用「要讓你們的策略成立，需要……」+「另一條路徑會帶來這些好處」。
• 完全不用「錯」這個字。

結果：被請出去的會議消失，新合約變多。一位潛在客戶說：「這才是我要的對話。」

工具 4：流程要被視為公平（Come On, Be Fair）#

行為經濟學的「最後通牒賽局（Ultimatum Game）」：分 10 美元給陌生人，如果對方拒絕，兩人都拿不到。理性上應該接受任何金額；但若被分到只有 1 美元，多數人會拒絕——寧可雙方都沒錢，也不願承擔不公平。

公平與否會直接活化獎勵系統或防衛系統。被視為不公平時，對方的慎思系統得撥出資源「忍住怒氣」，剩下能用的腦力就少了。

主管的決定常有贏家與輸家，但「結果」與「過程」是兩件事。即使結果讓人不開心，如果過程被視為公平，多數人能接受。

怎麼做#

• 公開評估的標準：說明你考慮了哪些因素、為什麼這些因素相關。
• 公開評估的過程：每個選項在這些標準下表現如何。
• 承認你面對的兩難：說明你做了什麼權衡。

章節核心要點#

• 極度傾聽：5 分鐘不打斷，把對方推回探索模式。
• GROW 教練法：在自主與指引之間取得平衡，特別在 Goal 階段花時間。
• 腦友善回饋：用「我喜歡……」+「更上一層的會是」、「Yes, and…」、「要怎樣才會成立？」
• 流程公平：公開標準、過程與權衡，讓即使輸家也能接受。