軍事領袖最重要的單一任務，就是發展出一套符合現實的戰略。孫子（Sun Tzu）兩千五百年前就說過：「有戰略無戰術，是抵達勝利最慢的路；有戰術無戰略，是失敗前的喧囂。」

無論你的國家、帝國或聯盟擁有多麼龐大、精良裝備、訓練有素的軍隊，沒有切合現實的戰略，戰爭就會失敗。本書若你只能讀一章，請讀這一章。

什麼是戰略#

「戰略」（strategy）源自希臘語 strategia，意為「將道」（generalship），是英語中最被誤用的字之一。它經常被混淆為單純的「計畫」，但戰略其實涵蓋更廣：

• 對世界的理解
• 一組全面、高層次的目標（Ends）
• 達成這些目標的方法（Ways，即計畫）
• 所需與可運用的資源（Means）

缺乏真實戰略的徵兆#

當一國或一位領袖缺乏可行戰略，往往會：

• 列出活動（「我們正在發動空襲」）而非清楚目標
• 提出模糊目標（「X 國必須失敗」）而非具體目標（「我們要把 X 國的武裝部隊逐出 Y 國領土」）
• 把「活動」誤當成「成果」
• 戰爭目標不停變動，反映他們從未仔細想清楚總體目標，只能被事件推著走

好戰略的範例：Europe First#

第二次世界大戰中，盟軍（美、英、蘇等）的目標是徹底擊敗軸心國（德、義、日）並使其無條件投降。重點在於順序：

• 先擊敗德義，後處理日本
• 即使在珍珠港事件後，這個戰略仍未動搖
• 由此衍生其他次目標——例如打贏「大西洋之役」（Battle of the Atlantic）以維持美 → 英、蘇的補給線
• 之所以選擇順序而非同時開戰，正是因為資源有限

戰略 = Ends + Ways + Means，三者必須建立在對問題與世界的客觀理解之上。

戰略三腳凳模型#

把戰略想像成一張三腳凳：

• 三隻腳分別是 Ends（目標）、Ways（計畫）、Means（資源）
• 凳子下方的地基是：對敵人/問題的理解 + 對世界脈絡的理解
• 任何一腳缺失或地基不穩，凳子立刻倒塌

案例：邱吉爾的坦克決策#

1941 年初，邱吉爾（Winston Churchill）面臨抉擇：剛生產出來的數百輛坦克要留在英國防衛本土，還是派往中東？

• 最終決定送往中東，保衛英控埃及與蘇伊士運河（Suez Canal）
• 判斷依據：若蘇伊士與石油落入敵手，英國將輸掉戰爭
• 即使本土防衛因此風險升高，這仍是符合戰略邏輯的最佳選擇

認知偏誤如何破壞戰略#

理論上選定戰略很簡單，實務上卻很少做到——因為人類無法客觀理解世界，必然受到認知偏誤（cognitive biases）影響。

如果你以為自己沒有偏誤，「自認沒有偏誤」本身就是最主要的一種偏誤。

五大常見偏誤#

1. 過度自信／傲慢（overconfidence / hubris）

   • 例：英美領袖以為 2003 年入侵伊拉克後可輕易重建，幾乎沒做戰後規劃，導致全國陷入混亂

2. 諂媚偏誤（obsequiousness bias）

   • 部屬會自動附和領袖，避免挑戰權威
   • 例：2001-2021 阿富汗戰爭，每年前線軍官回報「進展順利、明年是決定性的一年」，實際上幾無進展，最終 NATO 還沒撤完阿富汗政府就崩潰

3. 領袖地位之爭（status dispute）

   • 領袖容易把戰爭個人化，變成「你 vs 敵方領袖」的羞辱對決
   • 戰爭從追求戰略成果，變成擊敗或羞辱對方領袖

4. 內團體／外團體偏誤（in-group / out-group bias）

   • 我們對自己人預設信任、誠實、動機正當
   • 對外團體預設不信任、動機可疑、做法不正常
   • 結果：誤判敵方領袖在國內的支持度、誤判敵軍的士氣與凝聚力

5. 鏡像偏誤與確認偏誤（mirroring bias / confirmation bias）

   • 領袖假設「我看世界的方式才是正常」，並把現有錯誤假設拿來解讀新情報
   • 例：普丁（Vladimir Putin）以為烏克蘭是俄羅斯的一部分、烏克蘭政府是迫害人民的「納粹」，每筆新情報都被用來確認這個錯誤前提
   • 例：2001 年後的全球反恐戰爭，把索馬利亞、葉門、阿富汗、伊拉克等內部衝突全套進「對抗全球恐怖主義」的單一敘事；冷戰時則把所有衝突塞進「資本主義 vs 共產主義」框架

對抗偏誤的方法#

• 設計能讓個人、團隊與想法相互競爭、彼此質疑的組織
• 把組織分為兩類：
  • 一類負責提供對敵人與世界的理解（情報）
  • 一類協助你制定戰略

如何建立對敵人與世界的清楚理解#

兩種資訊來源#

• 公開資訊：紐約時報、網路、學術圈、智庫、外交圈
• 情報（intelligence）：為回答特定問題而彙整的資訊，包含許多秘密來源

情報的核心任務是回答三個問題：What（敵人計畫什麼？）、Why（他們為何如此計畫？世界觀為何？）、How（他們打算如何達成？例如是否有新武器系統？）。

對外，情報的全部運作必須完全保密——既要保護來源與方法，也要避免敵人知道你已知道什麼。

戰略 vs 戰術層級的差異#

主要的秘密情報收集方式#

• 人力情報（Human Intelligence, HUMINT，俗稱間諜）

  • 優點：能掌握目標的內在思考、敵方核心圈的權力動態
  • 缺點：本質上是一個人的主觀視角；對方可能已察覺自己被當作情報源並反向影響你

• 訊號情報（Signals Intelligence, SIGINT）

  • 攔截通訊：傳統是書信與戰場電報；現代是網路通訊與智慧型手機
  • 「五眼聯盟」（Five Eyes：美、英、加、澳、紐）是史上最強的 SIGINT 組織
  • 強項：可獲得具體規劃資訊（如目標的行程，便於無人機打擊）
  • 弱項：缺乏脈絡，只反映特定時刻特定人說了什麼

• 影像情報（Image Intelligence, IMINT）

  • 來自飛機或衛星的影像；解析度足以辨識特定人物，並描繪敵方部署

• 電子情報（Electronic Intelligence, ELINT）

  • 量測雷達、發電廠、車輛、飛機等設備的訊號特徵
  • 有些國家甚至能依氣流擾動特徵判斷飛機型號

HUMINT 與 SIGINT 配合使用最有效力。只憑 HUMINT 或只憑 SIGINT 的單一來源評估，都應保持警戒。

情報的兩大根本限制#

1. 情報不可能是全貌——只是一個個訊息點拼湊成的合成圖
2. 領袖容易賦予「秘密情報」過高權重（因為它「神秘有魅力」），反而看輕公開資訊

阿富汗的反面教材#

NATO 在阿富汗長期面對識字率低、開源資訊匱乏的環境，部落結構、宗教網絡、土地所有權等關鍵脈絡都缺乏公開報導。結果情報嚴重偏向秘密來源，前述弱點全部上演。

正確做法：先讓情報組織用外交、新聞、學者、與當地平民對話等公開資訊，建立「非秘密」的世界觀；再把秘密情報這些「閃亮的珠寶」織入這個脈絡，得出結論。

內建異議的組織設計#

• 讓不同分析師之間自由競爭、彼此質疑
• 組成多元的分析團隊（區域專家、外行人、語言文化專家、軍人、文職）
• 設置「紅隊」（red team）——專職拆解現有分析
• 容納「特立獨行者」（mavericks）——高智商怪才自由批評或提出替代分析
• 領袖透過簡單動作賦權異議：在會議中主動轉向反對意見並徵詢之

案例：2003 伊拉克的情報失敗#

英國情報界深信海珊（Saddam Hussein）的伊拉克擁有大規模毀滅性武器（WMD），但從未認真考慮替代假設：他可能因國際壓力與聯合國武檢早就放棄了。布萊爾（Tony Blair）首相團隊則進一步誇大情報強度。Chilcot 報告嚴詞批評英國情報機構未能修正這種過度自信——典型的諂媚偏誤。

領袖必須主動懷疑所聽情報。要求看原始來源報告、直接與專家對話。如果所有人都告訴你同一個故事，請命令他們重新檢查假設——真正彼此競爭的團隊很少全體同意。

如何發展可行的戰略#

戰略制定並非線性流程，而是 Ends、Ways、Means、情報理解 四者反覆迭代的對話。

對話的兩類人#

• 設定願景者：通常是政治領袖
• 理解武力應用與資源者：通常是將領或專業官員

英國二戰戰略整整六年沒有變動，這種長期穩定性正是戰略應有的樣貌。

制定戰略的迭代步驟#

1. 確認目標（Ends）

   • 用情報視角檢驗目標是否切合現實
   • 用資源視角（Means）粗略檢視——例如「我們有足夠的石油打這場仗嗎？」而非細節

2. 確認政治支持

   • 政府內部是否能達成共識？
   • 與盟邦合作則需與盟邦達成共識
   • 公眾、世界輿論、盟邦會支持嗎？或者你強到不在乎？

3. 不斷找出情報缺口

   • 在討論中發現對敵人或世界的理解不足，立即指派情報組織補齊，再回頭重新評估

4. 善用團隊角色多樣性

   • 穩定的人格類型會自然形成不同立場：過度樂觀者、保守者、敵情專家、資源派……
   • 領袖的工作是主持討論、保持創造性張力，把所有問題反覆走一遍直到塵埃落定

5. 形成計畫（Ways）

   • 開始發揮創意——所有戰略最終都是要影響敵方領袖的心理
   • 例：要驅逐 X 國軍隊離開盟邦領土，未必要逐一清除——也可以對 X 國本土城市發動兩棲進攻，迫使對方撤軍求和
   • 致命暴力本身成為訊號、欺敵或對敵國民眾傳遞訊息的工具

6. 資源回扣（Means 再驗證）

   • 若資源不足，必須修正目標、尋找更多資源（或盟邦）、改變計畫，或三者並用

好戰略 vs 壞戰略#

領袖最常犯且通常致命的錯誤：目標相對於可用資源過於野心。務必避免。

民主 vs 威權的戰略差異#

• 民主體制

  • 設計上鼓勵質疑與建設性批評，理論上能降低偏誤
  • 但不必然——美國在越戰中沿用韓戰假設（支持「民主」南方政府、不讓部隊北上以免激怒中國），未真正質疑前提，導致重大戰略失敗
  • 改朝換代會中斷戰略連續性（如 2004 年西班牙選舉後撤軍伊拉克）

• 威權體制

  • 戰略往往綁在一個人身上，容易被「應聲蟲文化」扭曲（普丁 2022 年入侵烏克蘭即是案例）
  • 失敗的戰略不易調整，因為已與領袖綁定
  • 唯一優勢：只要同一領袖在位，可推動極長期的戰略

D-Day：戰略思維的典範#

1944 年諾曼第登陸是史上最複雜也最成功的兩棲行動，背後是長達數月的戰略辯論：

• 英國想優先地中海戰場，美國想盡早登陸法國（甚至 1943 年）
• 最終以資源邏輯妥協：1943 年先攻西西里、1944 年攻法
• 邱吉爾與其首席軍事顧問布魯克將軍（General Alan Brooke）幾乎在所有事情上激烈爭辯，卻彼此尊重——布魯克日記寫道：「從未有人讓我同時如此欽佩又如此鄙視。」
• 大量細節被討論：要不要同時打挪威或葡萄牙？該轟炸德國鐵路還是石油？某海灘的沙質能否承受不同車輛重量？
• 欺敵作戰（Operation Fortitude）：在英國肯特郡「設立」一支由巴頓將軍（Patton）統率的虛構美軍集團軍，配置假車輛、假飛機、假無線電，誘導德軍將主力放在加萊（Calais）。即使諾曼第登陸後幾天，德軍仍將部隊調往加萊——關鍵在於利用德軍對巴頓的心理預期

戰略不是溫柔的藝術#

戰略不是好心人的職業。它沒有空間給一廂情願、把人想得太好、希望或過度自信。戰略是極端現實主義者的舞台。

如果你無法承受犧牲 4,000 名自己士兵，或無法接受讓某個平民群體在敵方圍困下挨餓困守，以換取戰略目標——你就不該擔任戰爭領袖，必須讓能做出這類抉擇的人來領導。

案例：1940 年的加萊抵抗#

• 英軍第 30 步兵旅奉命固守加萊，吸引德國裝甲師

• 目的：為敦克爾克（Dunkirk）撤退爭取時間，最終撤出 40 萬盟軍

• 代價：4,000 名士兵全數陣亡、被殺或被俘

• 邱吉爾在他們覆滅前夜發電報給尼可森准將：

  你們每多撐一個小時，對我軍都極為寶貴……政府已決定你們必須繼續作戰。對你們的英勇堅持深表敬佩。撤退不（重複，不）會發生，所需船艦將返回多佛。

戰略領袖的兩個常見陷阱#

1. 「現在就救人命」陷阱

   • 看似仁慈的和約，可能只是把衝突冷凍而非解決
   • 第一次世界大戰的不徹底結束，正是埋下二戰種子的典範案例

2. 人道主義誤導

   • 人道行動本身是好事，但不可與戰略目標混淆
   • 餵飽敵方戰士的家屬可能延長戰爭，最終造成更大傷亡
   • 領袖必須警惕媒體上的人道訴求——現在救人，可能意味著未來更大的損失

戰略的目的是了結政治爭端。如果你正在打仗，代表已透過談話徹底失敗。一個能解決問題的戰爭，比一個只是凍結衝突、會再爆發的和平更有價值。領袖的工作不是不惜一切避免戰爭——有時戰爭是唯一能定案的方式；有時則應在脆弱的和平與繼續作戰之間，做出最終只屬於你一人的判斷。