透過讓每個人都重要來學習#
寫作這本書期間，諾瓦克的妻子 Wendy 中風了。幾個月前，她血糖長期偏低引發嚴重癲癇——對糖尿病患者而言是接近致命事件——隨後一連串健康問題終至中風。
諾瓦克在夜裡哭、在高爾夫球場上哭、在家裡走著走著就哭。他以為自己要失去妻子、夥伴、一生摯愛。
某天 Home Depot 共同創辦人 Ken Langone 來電——一個被自己形容為「強硬、直率、大嗓門」的朋友與導師——但那天他知道諾瓦克正在低谷：
「David，我來載你出去——我們去吃冰淇淋。」
兩人開車到 Dairy Queen 得來速排隊聊天。Ken 告訴他，小時候每當他過了難熬的一天，他父親就會帶他去 Dairy Queen——「冰淇淋會讓事情看起來好一點」，他爸這樣告訴他。對 Ken 意義重大，他相信這也對諾瓦克有意義。
「那是我這輩子吃過最好吃的冰淇淋。」
Ken 是個幾乎能給你任何東西的人。但諾瓦克從他身上學到——一個體貼的舉動、一個願意傾聽的耳朵，是最有價值的禮物。
在他付出時間後，Wendy 從中風中恢復過來；而正因為 Ken 與其他人對他做的這些事，他才能更好地陪 Wendy 走完這段路。
主動學習者的優先序：人 > 知識 > 結果#
我們怎麼支持人、怎麼對他們表達感謝、怎麼對他們表現興趣或關心——其影響遠勝於最新一季的財報或市場排名。
「我喜歡贏，但若那些讓贏成為可能的人不知道自己有多重要，你贏不久。」
「Put people first」這個建議聽到變成白噪音——它顯而易見、是常識。但顯而易見不代表容易，也不代表人們真的照做。
太多公司給「以人為本」的是嘴上說說（lip service）——很少透過真實行動展現。
用持續學習姿態活著#
系統思考大師、「個人精通」概念專家 Peter Senge 解釋：
「擁有高度個人精通感的人，會感覺自己與他人、與生命本身緊密相連。」
他們之所以這樣感受，是因為他們活在「持續學習模式」中。他們對別人好奇——因此同理心、慈悲心與「站在他人視角看事情」的能力都被強化。主動學習者知道這些能力會帶來更多學習與更深的滿足。
Geoff Colvin：人類無法被 AI 取代的工作#
Fortune 雜誌資深編輯 Colvin 在《Humans Are Underrated》中分享 Journal of Neuroscience 上的研究：
「當兩個人面對面交談時，他們的大腦會同步——同樣的腦區會在同一時間點亮。」
當我們閱讀彼此的肢體與表情、嘗試理解對方思路，我們的「執行功能」（executive functioning）就被鍛鍊到。
執行功能是我們最高層次的思考——解決問題、控制衝動、適切回應、計畫、分析、策略、評估等等。
「面對面相聚，我們作為一個群體會字面意義上變得更聰明、更有能力——同時各自個人也會在重要面向上變得更聰明 ⋯⋯ 只是進行一場面對面對話，本身就是一種強烈、完全投入的經驗，能建立我們最高的整體心智能力。」
案例：Carol Tomé 早年的學費#
UPS 執行長 Tomé 早年領導生涯有一位下屬有潛力卻在掙扎。Tomé 不想做指導工作——「我那時不懂『投入人、把人放在第一位』的領導意義」。她沒有沿路指導，而是等到績效檢視時用電話告知一份糟糕的評估。
「你可以想像她做了什麼——她辭職了。你能怪她嗎？當然不能。但讓我深刻感受到的是：她不是辭掉這家公司，她辭掉的是我。 因為我是糟糕的領導者。」
「從那一天起我發誓，再也沒有人會『辭掉我』。如果他們離開我，會是因為下個機會更好、或退休、或這份工作不適合他們。但沒有人會再辭掉我。從那次事件之後 ⋯⋯ 我在『把人放在第一位』這件事上極度聚焦。」
諾瓦克：童年中學到「人是優先序」#
每搬到一個新城鎮，他都意識到自己「離快樂只差一個朋友」。這份經驗加上父母的示範，讓他從小把焦點放在人身上——也讓他驕傲於自己一路上幫助別人發展同樣的能力。
案例：Andy Pearson 的轉變#
Yum! 共同創辦人 Pearson 在 1980 年曾被《Fortune》評為「全美最難相處的十位老闆」之一——他甚至把這篇文章驕傲地掛在辦公室。
但與諾瓦克在 Yum! 共事多年後，他在某次對話中說：
「人類有對某種程度的強硬與紀律的強烈渴望。但它必須與對另一個人真誠的關心相平衡。『tough』與『tough-minded』是兩件不同的事。」
諾瓦克心裡微微一震。他看出 Pearson 是看見了實際成果——但 Pearson 終身學習者的本能讓他發現，在 Yum! 以人為本的文化裡，他能學的更多。
2001 年又有一篇《Fast Company》刊出特寫——標題是「Andy Pearson Finds Love」。
領導者錯置的優先序#
太多領導者與組織把優先序顛倒：他們聚焦於賺錢與打敗對手，把人放後面。
正確的順序：
- 先支持團隊的能力
- 再一起學習如何讓更多顧客滿意
- 然後才是賺錢
這是諾瓦克長期信奉的成功公式，也是他在 Yum! 每天用言語與行動重複的一句話：Everyone counts.（每個人都算數。）
案例：Junior Bridgeman#
NBA 球員出身的 Bridgeman 同時打造了餐飲事業——投資 Wendy’s 加盟店。今天他擁有上百間餐廳、可口可樂裝瓶廠、Ebony 與 Jet 雜誌。當諾瓦克問他怎麼把多個低迷市場翻轉時，他只說：
「永遠都跟人有關。」
早年他的做法是——換掉舊員工、進新員工。一家店他在開始醒悟前，員工換過三輪。他開始發現：若想讓人在乎這家店、這家公司，他必須先讓人感受到他在乎他們。
他在 Milwaukee 的店裡看到：當時當地對交通違規常會直接帶人去坐牢，員工往往沒錢交保。所以當員工被卡在牢裡無法上班，Junior 與團隊會替他們交保。
慢慢地，這些「在員工困難時拉一把」的舉動讓員工感受到公司在乎自己，他們也開始反過來在乎工作——餐廳越做越好。
案例：Aneel Bhusri 親自面試前 500 位員工#
Workday 共同創辦人兼執行長 Bhusri 一手對抗業界巨頭。他相信「人是 Workday 的競爭優勢」，所以他親自面試前 500 位員工：
- 找的是「與公司價值觀和文化契合、願意長期投入、甚至有幽默感」的人
- 這份工作優先於其他事務
- 「我們告訴這 500 個人：『你們將守護文化與價值體系。』」
過程中他也學到關於自己的事——他原本對「名校」有偏見：
「結果，人才到處都有，有時你只是得多看一些。有時候『對的學校』反而沒培養出最好的員工。」
把人當作優先項，會讓你對自己也更誠實——並學到讓你更開放的事。
個人關係：用具體行動展現#
諾瓦克之所以愛高爾夫，部分原因是它能與朋友共度數小時不被打擾的時間——他在球場上建立了一些最深的友誼與合作。
25 週年結婚紀念禮物#
接近結婚 25 週年時，諾瓦克買了一個大型銀框，把數字「25」做成印刷品，留下一圈寬邊裱版。他把這個裱版放在 Yum! 辦公室的會議桌上一個月。每當想起一個與 Wendy 共有的特別時刻，就走進去用最小的字寫上去：
- 「Harpo’s on a Thursday night」（他們大學時的據點）
- 「The Beijing Olympics」（他們曾去現場）
- 「The last ski run」（每次滑雪旅行最後那一趟）
一個月後整個裱版佈滿了回憶。在週年派對上送給 Wendy——比直接送任何禮物都有意義 1,000 倍，因為那花了時間、聚焦、用心。Wendy 也以同樣的方式回應他。
案例：Jimmy Dunne 與 911 之後的 Sandler O’Neill#
2001 年 9 月 11 日，Jimmy Dunne 正在打高爾夫資格賽。中途有人把他拉到一旁——他得知自己的投資銀行 Sandler O’Neill and Partners 三分之一以上同事在事件中遇難，66 人，包括他最好的朋友。
身為僅存的合夥人，他帶領團隊度過最黑暗的時期。他不只讓公司活下去，更照顧逝者的家人：
- 每個家庭繼續領一年薪水（外加獎金）
- 公司福利涵蓋他們十年
- 他和朋友設立基金會，全數支付陣亡同事所有孩子的大學學費
當記者問他為什麼支援得這麼徹底，他說：
「因為我們相信我們所做的會在這些家庭、他們的孩子與孫子身上迴盪一百年 ⋯⋯ 這意味著用尊重與崇敬照顧我們的人與他們的孩子。」
諾瓦克說：「我說過——『做對的事，對的事就會發生』。我想不到比這更好的例子。」
Dunne 的公司後來成為華爾街最好的投資銀行之一（2020 年與 Piper Jaffray 合併為 Piper Sandler Companies）——諾瓦克認為原因正是他讓在那裡工作的人感受到自己對他的意義。
結語#
如果我們不透過言語與行動讓人感受到「他們是我的優先」，他們怎麼會知道？他們會學到關於我們的什麼？而當我們失去與他們的連結，會丟掉多少學習？
反思問題#
- 你曾因為與某個人的連結，學到一件「沒有他你絕對學不到」的事，是什麼？
- 你怎麼投資自己的人際關係或團隊？這如何改變他們與你互動的方式？
- 你生活中有哪些人你幾乎天天在學東西？你怎麼讓他們知道他們是你的優先？