透過做對的事來學習#
諾瓦克唯一一次涉及犯罪行為，是在十歲時。他熱愛玩兵打戰，最愛的聖誕禮物之一是水壺；後來水壺蓋丟了。幾週後他「神奇地」在母親買水壺的那家店裡找到一個新蓋。母親發現後問他從哪來的，他承認——他偷了。母親立刻押他回店裡退還、向店長道歉。
那一天他學到兩件事：
- 偷東西不會是他的職涯方向
- 更重要的是——做對的事，永遠不嫌晚。你永遠可以回去、道歉、把事情修補回來。
領導橫跨 112 國、超過百萬員工的公司更強化了他的這個信念：好的價值觀是普世的、永恆的（「不要偷東西」是個基本款）。
諾貝爾獎級的反例：Enron 的價值觀宣言#
在 Yum! 領導訓練中，諾瓦克常引用一段「高貴又普世」的價值宣言：
- Respect：我們以希望被對待的方式對待他人，不容忍任何粗暴或不敬
- Integrity：我們以開放、誠實、真誠對待客戶與潛在客戶
- Communication：我們有溝通的義務——花時間彼此交談 ⋯⋯ 並且傾聽
- Excellence：我們不滿足於次於最佳，會持續為所有人提高標準
這段話來自——Enron。後來這家極度腐敗的公司內爆，毀掉數千名員工的財務人生與退休金，每一條價值觀都被它違反殆盡。
1869 年 Harrisburg Telegraph 的智慧名言：「『把事情做對』與『做對的事』是兩回事。一個人可能在做極壞的工作，但做得很好；另一個人可能投身可敬的事業，卻做得很糟。真正的格言是：『把對的事做對。』」（Do the right thing right.）
「做對的事」是給自己的禮物#
諾瓦克喜歡說：「做對的事，對的事就會發生。」（Do the right things and the right things happen.）
你會建立起「值得信任」的名聲，也會從「老是回頭悔恨」中解放出來，可以面向未來、帶著希望前行。這兩個結果都會擴大你生命中的學習——人們會跟你分享更多，你的眼光也更面向未來、更正向。
如何知道自己正在做對的事？#
成為主動學習者意味著對自己誠實——誠實地評估鏡中的自己。當個人或團體單獨難以保有問責，需要外部標準。
Yum! 的「華爾街日報測試」（WSJ Test）#
Yum! CFO Dave Deno 每次面對艱難決策都會問：
「這通得過 Wall Street Journal Test 嗎？也就是——如果這件事明天上了《華爾街日報》頭版，我們會開心嗎？我們會以這作為一家公司的證明感到自豪嗎？」
他們會用這個測試來檢視怎麼砍成本、怎麼讓人離開公司，以及任何「對的事」沒有「不要偷東西」那麼明確的決策。
你可以為自己的艱難決策設計一個版本：
- 「我把這個決定告訴另一半、孩子、上司時，會不會自豪？」
- 「如果我得在團隊會議、研討會、或教會場合公開分享這件事，我會不會自在又自豪？」
諾瓦克的「賣百科全書」事件#
成長期間他的零工從沒一份高薪。當他看到「日薪 75 美元起」的徵人廣告，幾乎是用跑的衝去 Kansas City 應徵——挨家挨戶賣百科全書。
- 第一天賣出兩套，相當不錯的開始
- 第二天再賣一套，兩天賺了 225 美元——比他畢業後第一份工作一週的薪水還多
- 第三天他辭職
「我胃裡有種不對勁的感覺。我覺得我在把書賣給根本不需要它的人。」
他賣了一套給一位獨居老婦人——她沒有小孩，只是高興有人陪她說話一陣子，他覺得她是為了「謝謝他」才買的。
「我學到我會賣東西，但我不真的相信我這樣賣的方式。錢很誘人，但我得聽那個小聲音——這些買了書的人可能會後悔。我那時還沒明確做 WSJ 測試，但我知道——如果我回家把今天賣給誰、怎麼賣的告訴爸媽，我不會驕傲。」
反例：諾瓦克放鴿子的後悔#
多年後一個情境他卻沒有聽從直覺：他原本與 Frito-Lay 行銷主管 Leo Kiely 約在紐約晚餐——是 Leo 推薦他進 PepsiCo 的 Pizza Hut 行銷副總。當天 PepsiCo 執行長 Roger Enrico 也來電邀晚餐，他臨時取消了 Leo。他道歉了，但兩人關係從此改變。
「幾十年過去，這份遺憾我仍背在身上。」
最艱難的決定常是這種「當下的選擇」。我們得倚靠自己的價值觀與理想——這意味著我們得知道它們是什麼。
案例：Mark Esper 的兩個誓言#
前美國國防部長 Mark Esper（任內事件不斷）對諾瓦克說：他對自己宣誓的兩件事，比對其他任何事都更忠誠——
- 捍衛美國憲法
- 愛、尊重、照顧他的妻子
2020 年抗議期間，當時的總統川普建議派出現役軍人到城市控制抗議者。對 Esper 而言這是個立刻、明確的「No」——因為這違反憲法。這不是他第一次也不是最後一次以「捍衛憲法」釐清決策，但它是其中最公開的一次。
案例：Yum! 與 Taco Bell 的 StarLink 危機#
Yum! 剛分拆時，Taco Bell 加盟商不滿新公司的某些條款，曾威脅要敵意併購並另外成立公司。諾瓦克努力打入加盟商圈子，但還沒贏得信任時，第一場大危機就降臨——
某環保組織發布報告：Kraft 製造的 Taco Bell 玉米片（在超市販售）含有基改 StarLink 玉米。FDA 並未明確核准 StarLink 給人食用，事件成為全國新聞。
- 加盟商一向不喜歡這個 Kraft 授權品（會吃到他們的營收）
- 授權合約是 PepsiCo 簽的、由 Yum! 繼承
- StarLink 不太可能傷人、且從未在餐廳的玉米殼裡發現
- 但 Kraft 立刻召回，顧客嚇壞，全美餐廳銷售再掉 20–25%
部分加盟商瀕臨破產。合約上 Yum! 沒有義務協助；公司內部有聲音認為「不必為加盟商承擔風險，反正他們倒了我們可以低價買回」。但諾瓦克和一部分人覺得這「不對」。
一個有用的測試：
法律只是基本良好行為的最低門檻。 真正合乎倫理的決定通常要爬到比法律更高的階梯。
如果你在用合約或法律標準判斷自己是否在做對的事，那你大概還沒爬得夠高、看不見全貌。
最後 Yum! 想出一個感覺對的計畫：
- 成立團隊與銀行協商，重整加盟商債務
- 起訴提供玉米殼的供應商，並把追回的（巨額）金額悉數還給加盟商
- 吸收所有法律與行政成本
- 唯一要求：加盟商不得起訴或公開反 Yum!——他們也得善待對方
加盟商撐住了；銷售終於回升。Taco Bell 後來成為全美獲利第二高的速食品牌，僅次於麥當勞。
危機之後，加盟商邀諾瓦克參加一場特別會議——他們曾是幾年前威脅造反的人——這次他們把諾瓦克當成英雄，送他一座 4 英尺高、自己臉的「超人」雕像，每個人輪流跟他道謝：「我家若沒有你，今天不會有這個事業。」這是諾瓦克職涯中最動人的時刻之一。
從此 Yum! 學到的不只是怎麼面對危機，也學到 Taco Bell 餐廳與加盟群體的長處與弱點，能更好地支持他們繼續成長。
「Walk the Talk」依然有意義#
Covid-19 爆發初期，餐廳業受重創。Yum! 現任 CEO David Gibbs 與他的團隊告訴加盟商：暫停支付權利金，給他們寬限期直到風暴過去。最後每位加盟商都全額補繳了權利金。
「就算硬要追加盟商的權利金也追不回來，那何不展現對加盟商的忠誠與支持？因為 David 這麼做，加盟商也用同樣的方式回應。」
Eric Harvey 在《Walk the Talk》中提出的核心觀點：
你以「動機」評斷自己；別人以「行動」評斷你。
這就是你建立名聲的方式——而你的名聲，會影響你工作與生命中可能發生的事。
Theranos 的反面教材#
2015 年諾瓦克獲頒 Horatio Alger Award，是當年也獲獎的「史上最年輕得主」與他同台——Theranos 創辦人 Elizabeth Holmes。她當時的回答給諾瓦克極好的印象，他甚至建議她考慮加入他合作的某家公司董事會。
當她欺騙投資人、違反法律、毀掉一些員工人生的事曝光後，諾瓦克和許多人一樣失望。她最終得在獄中服刑十一年。
這個故事裡較少被討論的損失是——那些從未發生的學習與潛能。她聚集了一支聰明、有才華的團隊，吸引到龐大資源——這兩者加上對的選擇，本可創造數十年都還在共鳴的創新爆發。
沒人知道有多少人生本可被改變、有多少「對的事」就此遺失。
預防：別讓自己被逼到牆角#
我們最容易越線、甚至飛越線的時刻，是被逼到角落時。絕境會挑戰你的價值觀。
你能怎麼幫未來的自己做對的事？
- 透過良好計畫與準備，盡量避開絕境
- 預想可能出錯的事，事先決定怎麼處理（而不是當下決定）並守住價值觀
- 一發現問題就處理，不讓它長成大災難
諾瓦克常告訴下屬：「你帶問題給我永遠不會被開除，但你掩蓋問題肯定會被開除。」（You’ll never get fired for bringing me a problem, but you’ll definitely get fired for covering one up.）
隨著時間，環境與選擇可能讓我們的對錯感「逐步退化」（stepwise degradation）：
- 越線一次
- 下次再越多一些
- 用一個壞行為合理化下一個
- 越得太遠，最終看不見那條線
- 終於失去判斷「做對的事」是什麼樣子的能力
結語#
做對的事最棒的地方是——你會對自己的選擇與帶給世界的影響感到滿意，這會推動你繼續做對的事。
價值觀不是你寫在紙上、放進抽屜或掛在牆上的東西。價值觀是你用來採取好行動的東西。
它不總是最容易的選擇，但它永遠是最好的選擇——也是讓你學到最有力量教訓的選擇。
反思問題#
- 你是否曾在某個時刻明知不該做某事卻做了？對你、對別人帶來什麼結果？
- 過去當你有勇氣做對的事，你學到了關於自己、他人或情境的什麼？
- 你目前正在某個決策或挑戰中掙扎嗎？把所有複雜因素剝開，「做對的事」會長什麼樣？你能設計一個自己的 WSJ Test 嗎？