學習問更好的問題#

諾瓦克與女兒 Ashley Butler 與 Wendy Novak 糖尿病研究所的負責人 Kupper Wintergerst 醫師開會時，對話一度只圍繞「我們想要什麼、為什麼這對我們很重要」。但領導這樣的計畫對醫師來說，是在已超載的工作與家庭責任之上再加一層負擔——他自己也在會議初提到工作家庭平衡的挑戰。

諾瓦克意識到：如果醫師對這件事的渴望沒和他們一樣強，計畫就會卡關。他直視 Wintergerst 的眼睛問：

「我知道我們能出資，你能執行。但這真的是你想做的事嗎？」

醫師像被點亮一樣，熱情與目的感瞬間衝到 10 分。雙方互相確認了彼此在乎這件事的程度。會後 Ashley 對父親說：「我覺得他對我們目標的承諾因為這個問題就翻倍了。」

主動學習者最強的學習工具之一，是一個「對準目標」的好問題。

為什麼成年人問題變少？#

進入新工作、新公司、新角色或新專案的最大紅利是：你有正當理由可以盡情提問。 但隨著年紀增長，多數人問題會變少。Warren Berger（《A More Beautiful Question》作者）指出，孩童的提問能力在四歲前後達到高峰，之後便逐年下降。

為什麼會這樣？因為我們長大後對自己的知識過度自信，又害怕被看穿不懂。

Michael Bungay Stanier（《The Advice Trap》與《The Coaching Habit》作者）對領導者的提醒：

「當你變得越資深，要保持好奇就更難——因為你以為你知道很多，別人也以為你知道很多。」

但若你重新定義角色：「我作為資深領導者的責任，不是給出快速答案，而是用我的智慧讓周圍的人解決問題、長出自己的解法、並確保他們不會做傻事——把建議放在對的時機點切入——你就解鎖了某種驚人的東西。」

主動學習者刻意先保持好奇，後給建議，避免落入 Stanier 所稱的「Advice Monster（建議怪獸）」陷阱——那來自我們「想說、想救、想控制」的衝動。「這三件事都不可能：不可能無所不知、不可能拯救一切、不可能控制一切。」

案例

• 諾瓦克擔任摩根大通（JPMorgan Chase）董事時，負責彙整董事會回饋給 Jamie Dimon。Dimon 對每一條回饋都回問「如果董事會認為我該多聚焦在 X，那我能怎麼讓 Y 更有效率？」、「在這方面我還漏了什麼？」
• Target 執行長 Brian Cornell 用一個語言指標逼自己保持好奇：他維持「提問：陳述」比例為 3:1。

提「更好的」問題#

提問的關鍵不是把所有問題都丟出去，而是問好的問題。

概念詞庫#

• 諾瓦克在《Taking People with You》中強調的：「促進洞見的問題」
• Warren Berger 提出的「美麗的問題」（beautiful questions）：能改變我們對某事的感知或思考方式，並可能成為觸發改變的催化劑
• Nancy Kline 提出的「犀利的問題」（Incisive Questions）：「在你和好點子之間，總有一個限制性假設——而犀利的問題能拆掉它。」

「Should」vs.「Could」#

「我們該怎麼做？」（What should we do?）會把所有人的思考限制在最明顯、最安全的選項。

「我們能怎麼做？」（What could we do?）會把心智打開到更廣闊的可能性。

諾瓦克常用這個技巧：與其追求 5% 成長，他會問——「我們能怎麼做才能讓公司成長 10%？」

「What if」與「如果你坐我的位置會怎麼做」#

「What if」能繞開假設、激發想像。諾瓦克常自問：「如果有個高手來接我的位子，她會做什麼？」他也喜歡問各層級的人——從產線廚師到董事會成員：「如果你有我的工作，你會怎麼做？」這個問題帶來的洞見驚人：

• 第一線員工常委婉地回答「我會把我的主管炒掉」——這幫他發現需要的領導訓練，或者文化不適合的人
• 餐廳店長會說「我會砍掉一半我們得處理的官僚」、「我會停止壓低食材成本，這已影響到產品品質」

不論你叫它犀利的問題、美麗的問題、還是促進洞見的問題——主動學習者用它們繞過大腦製造的偏見與屏障，切穿冗詞，引出更好的思考、點子與學習。

案例：Marvin Ellison 的「為什麼？」拆穿問題#

Lowe’s 執行長 Ellison 剛上任時造訪亞利桑那州 Bullhead City 分店——當地家庭年收入約 $35,000，多數人家是水泥或瓷磚露台，幾乎不存在木製甲板。他看到員工正在擺木甲板染色劑（deck stain）的展示。

• 「我以為這裡的露台都是水泥？」
• 「對。」
• 「那我們為什麼擺甲板染色劑展示？」
• 「因為總部要我們這麼做。」

隔天到德州炎熱地區的店，他看見店員正在擺火盆（fire pit）展示——當天氣溫攝氏 44 度。同一個答案：「總部說的。」

一個簡單的「我們為什麼這樣做？」問題，揭穿了一個更深的問題：店長們認為偏離總部的產品與促銷計畫會被罰，因此沒有為自己的店做最好的選擇。

這個洞察催生了密集的領導訓練與全新的文化期待。

犀利／美麗的問題往往從最基本的兩個開始：

• 我們為什麼要這樣做？我們為什麼這樣想？
• 我們可以用什麼新的做法或思考方式來解決問題、達成更好的結果？

從這裡開始順著兔子洞繼續問下去——既學得更深，也讓對方知道你想理解他們的思考。

用提問挖出「Slow No’s」#

開會討論新策略時，總有人不認同卻沉默不語。

美國海軍的通訊規則是「沉默即同意」（Silence means consent），用來減少海上船艦間的無線電通訊。

在商業與生活中正好相反：沉默通常是反對，至少是缺乏承諾。 人們不想說 No、不想顯得固執，索性什麼也不說。這就是「Slow No’s」——讓對的事情無法發生的隱形殺手。

唯一的解法，是直接、具體地問：

• 「Bill，你最大的擔憂是什麼？」
• 「Ella，這對你的部門會有什麼影響？」

更好的問題給人空間直視自己的偏見與限制性假設。

案例：Yum! 的新總部與董事會的好問題#

Yum! 剛分拆出來時，諾瓦克帶著興奮提案：建一座全新的全球總部與世界級訓練中心，向外界展現市場領導者的形象。董事會沒有否決，只問了大量問題：

• 要花多少錢？
• 那筆錢能換到什麼？
• 為什麼這對公司有幫助？

回去後諾瓦克與團隊重新檢視——他們的舊總部其實夠用，而當時公司還背負著從百事繼承來的近 50 億美元債務，砸錢建新總部觀感很糟。

董事會用問題替他拆穿一個假設：要讓人相信新公司，得靠「實質」而不是「樣式」。

怎麼問也很重要#

Bonnie Hill 是早年少數在 Times Mirror Foundation、Los Angeles Times 等公司擔任高層的黑人女性主管。她得過一個建議：

永遠不要小看自己要問的問題。

不要用「這可能是個笨問題，但 ⋯⋯」、「我大概應該已經知道，但 ⋯⋯」、「也許我想錯了，但 ⋯⋯」來開頭。這種自貶會讓對方順勢小看你和你的問題，於是你學到的就更少。

結語：先把問題問對#

一句經常被誤掛在愛因斯坦（Albert Einstein）名下的引言：

「如果我有一小時去解一個攸關性命的問題，我會花前 55 分鐘思考要問什麼問題；一旦問對了，我大概五分鐘內就能解決它。」

先問好問題，你才能學到該學的，並做出該做的事。

反思問題#

• 你的人生或工作中，曾因為在對的時間問了一個好問題而學到什麼重要的事？或曾問出一個帶來完全意外答案的問題？
• 你目前生活中有沒有一個你感到困惑、不確定、或像新手的領域？你問的問題夠多嗎？
• 今天你能問哪一個問題，可能對你（與你身邊的人）所學到的東西，產生實質改變？