預設「對方意圖良善」（Assume the Best of Intentions）#

當員工出現績效問題時，許多主管的第一反應是不耐、生氣、批判。崔西強烈反對這種反應模式：

No matter what happens, always assume that the other person is doing the very best he can with what he has available to him.

不論表面看起來怎樣，永遠先假設對方已經以他現有的條件盡了最大努力。

當辦公室出現困難或衝突時，預設「他意圖良善」、抗拒「立刻生氣或下判斷」的衝動。為什麼？因為：

• 誤解、衝突與摩擦是人類共同生活的常態，特別是不同的人在小空間長時間共事時。
• 你如何處理這些不可避免的問題，是衡量你管理智慧、成熟度與技藝的關鍵指標。

核心原則：問題當天解決，不要拖#

崔西的個人原則：絕不讓自己因為部屬的表現或行為而長期累積壓力。

為了避免這種壓力，問題出現的當下就處理——不要帶著未解的衝突回家。

處理績效問題的六步驟對話#

當你需要與績效不佳的員工進行對話時，崔西建議使用以下流程：

Step 1 — 私下、關起門來談#

把員工請到一旁、單獨討論這個問題：

• 永遠不在他人面前批評或糾正任何人。
• 關起門後，清楚但不帶攻擊地告訴他你認為有問題需要被處理。
• 表達意圖：你想討論這件事，並一起找出解法。

Step 2 — 明確、具體地說明問題#

越具體（specific），員工的回應就越準確、越有用。

提供具體案例說明你為何擔心，而不是用模糊的形容詞。

Step 3 — 完整地聽他說完#

崔西稱之為 Law of the Situation（情境法則）：

• 任何牽涉到兩個或更多人的問題，都是獨一無二的。
• 每種情境需要不同的規則與決定來處理。
• 你常會發現，員工對問題的定義、或他對發生事的解釋，會把整件事翻轉到完全不同的角度。

聽完之前，不要下結論。

Step 4 — 若員工確實有錯，明確協議「要改變什麼、改變多少」#

People cannot hit a target that they cannot see.（人無法命中看不見的靶。）

當你具體指出「需要做什麼來解決問題」，員工才能清楚地知道該怎麼做才能回到正軌。

實作要點：

• 把期待的行為改變寫清楚、討論清楚。
• 把改變的幅度講明白——不要只說「再多努力一點」。
• 員工會感謝你以這種方式處理，因為這給了他明確的方向。
• 提醒自己：人未必能獨力解決所有問題——他們有時需要協助。

Step 5 — 持續跟進、給予回饋#

在雙方協議的方向上追蹤、回饋、並在必要時提供額外支援。

在對的主管手下，「問題員工」常常能轉變成「明星員工」（superstar employee）。

Step 6 — 留下精確紀錄#

對於可能發展成嚴重事件的問題：

保留書面紀錄——何時討論、為何討論、雙方協議了什麼解法。

一旦未來需要進入資遣或法律程序，這些紀錄能保護你和公司，避免巨大麻煩。

心態：你不是在審判，而是在解決問題#

有問題的員工不是敵人。多半時候，問題是溝通失靈、方向模糊、回饋不足造成的，責任主要在管理者。

把對話的位置設定為「我們一起把這件事弄好」，而不是「我來指出你哪裡不行」。

行動建議#

• 預期會與員工出現摩擦——這是工作的正常部分，不是例外。事先就決定：每次都要假設對方已盡力，並相信問題能被解決。
• 把績效對話當成一個過程，不是一場交鋒：先私下、再具體、再聆聽、再協議、再追蹤、最後留紀錄。
• 不要把問題帶回家。在問題出現的當天就坐下來談，給雙方一個盡早重啟的機會。