慢決定，靠「三的法則」（The Law of Three）#
在發出 offer 之前，最有效的紀律之一是崔西所謂的三的法則（Law of Three）——把「三」這個數字套用在面試與決策的多個面向上。
三的法則：五種應用#
- 至少面試三位候選人
- 不要看到第一個就決定。
- 透過對比，你才能真正理解市場上存在哪些人選、自己真正想要什麼。
- 最喜歡的候選人，至少面試三次
- 候選人在第一次面試時看起來最完美。
- 第二次見面時，他可能變得普通；第三次時，你甚至會懷疑「我當初為什麼會喜歡這個人」。
- Hewlett-Packard 至少安排七次面談，並涉及四位主管；某些公司會做到 25 次面談。
- 在三個不同的場合面試他
- 例如：第一次在你辦公室、第二次在會議室、第三次到對街咖啡廳。
- 環境變了，候選人的真實個性才會浮現。
- 由至少三位其他主管或潛在同事面試他
- 不要只靠你一個人的判斷。
- 崔西在自己公司讓所有人都面試新人並投票，許多看似完美的候選人在這裡被否決，事後證明同事是對的。
- 額外好處：當同事覺得自己參與了決定，新人到任後就能得到他們的支持與承諾，流動率因此大幅下降。
- 訪談至少三位過去與他共事過的人
- 不要只打履歷上列出的「友好推薦人」。
- 主動找出與候選人有直接共事經驗的人問意見。
把以上五個「三」做成一份面試封面檢核表，貼在每位候選人的履歷上。 慢一點做決定，就能少做很多錯決定。
做出最終決定：把直覺與理性都用上#
當你已經做完所有訪談與查核，下一步就是正式做出雇用決定。崔西建議在這一刻刻意放慢、好好思考：
- 企業文化與團隊適配（fit）：他能融入嗎？他會喜歡這種類型的事業嗎？
- 「家人」測試（family member method）：
問自己：「我願意邀請這個人週日晚上到我家和家人共進晚餐嗎？」
這個問題能直覺地告訴你，這個人是否真的能融入你和你的團隊。
- 「子女」測試：你會願意你的兒子或女兒在這個人手下做事嗎？如果不會，為什麼？
- 長期視角：你願意未來十年、二十年都和他共事嗎？長期思維會大幅提升短期決策品質。
- 「不雇任何人」的選項：問自己：「如果我這次完全不雇人，會怎樣？真的有那麼急嗎？」
- Harvey Mackay 曾花六個月、面試 35 位業務候選人後，決定一個都不雇——他的原則是：「壞的雇用決定，比『沒有雇用決定』更糟。」
把所有資訊匯整、與同事交換意見後，留一段獨處時間讓自己最後思考。
「If in doubt, don’t.」當你心中還有猶豫，通常意味著有理由——延後決定、再多收集一點資訊、再談一次，都比硬著頭皮往前走來得好。
談薪水：金錢是高度情緒化的議題#
薪水的談判方式，會為你與這位員工之後好幾年的薪酬討論定下基調。要慎重處理。
黃金法則：「Good people are free.」
好人才本身是免費的——因為他們對公司的貢獻，遠超過你支付給他們的薪資與獎金。每多雇一位這樣的人，公司利潤就會被推高一階。
幾條實用原則：
- 付出多少，主要取決於這個人對公司可能的貢獻，而不是市場的某個僵固規則。
- 但「市場價」是底線：人才不會願意為了你接受比別家公司更低的條件，market 價就是你必須支付的最低門檻。
- 從別家公司挖角時，通常需要至少比現職薪水高 10%——這是讓人願意切換的心理門檻，特別是對忠誠度淺的年輕世代。
用提問探出對方的「真實期望數字」#
如果你不確定該開多少：
- 問：「你期待的薪資範圍大概是多少？」或「你覺得這個職位值多少？」
- 聽。不同意也不否定，再問：「你是怎麼推算出這個數字的？」再聽。
- 進一步問：「這份工作要付多少，你才會做得安心（comfortable）？」
大多數人在談判時心中有兩個數字：
- 理想數字：通常遠高於他過去拿過的。
- 可接受數字：他真正會滿意的。
你的任務，是找到第二個數字。
福利、彈性與試用期#
- 整體報酬包（total pay package）：醫療、彈性工時、配車、額外假期都可以彌補較低的起薪——記得在談判時凸顯這些條件。
- 試用期策略：可以開略低於要求的薪資，但承諾90 天試用期內根據表現重新檢視；表現好就調薪。
- 這些都不是鐵律：崔西曾雇用一位主計長（controller）以低於要求的薪資進來，週一上班、週二就為她加薪，因為她明顯太優秀了。
不要怕為人才付高薪。 在今天的就業市場，「一分錢一分貨」更是真理。
行動建議#
- 檢視目前的薪資結構，確保它與當前市場一致。對於不能失去的人才，主動加薪、加福利，當作「留任保險（insurance policy）」。
- 為當前職缺做功課：打電話給仲介、查徵才廣告，清楚知道這個職位在市場上值多少。
- 願意在必要時付出超過原本預算的金額——但目標是「剛好對的數字」，不多也不少。