「權力有兩種：一種來自對懲罰的恐懼，另一種來自愛的行為。」 — 甘地（Mahatma Gandhi）

開場故事：CEO Juan 與設計總監 Daniela 的衝突#

Juan 是一家全球服飾公司的執行長，已經連續七季業績下滑。他指責新任設計總監 Daniela 是元凶——她想把品牌帶往更前衛的方向，而 Juan 想守住舊有產品線。雙方僵持，整間公司分裂。

當作者問 Juan 想從這場戰役得到什麼，Juan 答：「我希望她乖一點，配合我的計畫。」

作者直言：「沒有人想跟一個只看得見自己的老闆共事。 你不能透過貶低或壓滅一個人的火焰來影響她。人們只願意跟『讓他們想得更大、長得更多』的領導者共事。」

影響力的本質是：先連結（relate），再協助對方提升企圖心（raise their ambition）。

影響力到底是什麼？#

定義：影響力 = 形塑他人信念與行為的能力——讓人相信你或你的想法、購買、追隨，或採取你請求的行動。

哪些事「不」能帶來影響力？#

研究反直覺的發現：

• 「給予感」沒有用——光是「自認比同儕更給予」並不會帶來更高影響力分數
• 創造力沒有用——創意才華未必伴隨人際技巧
• 個性沒有用——內向外向都可以高影響力

真正帶來影響力的是「政治技巧」#

「政治技巧」（political skill）= 理解他人並引導他人朝目標行動的能力。 它預測：任務表現、自我效能、他人對你的正向評價、晉升機率、整體職涯成功。

影響力基礎#

1. 開口問（真的，就只是問）#

「你不問就不會知道」是字面真理，也是聖經真理：「你們祈求，就給你們。」

研究顯示：

• 人們願意說「好」的機率，比我們預期的高出三倍以上
• 我們嚴重高估別人對我們的批判
• 別人幫過你之後反而會更喜歡你（不是勉強幫你的）
• 重複請求是有效的——熟悉度會提升好感

給名人與媒體人的提醒：多數人根本沒在想你。即使你開口被拒絕，幾分鐘內他們就回到自己的生活了。他們不是在評斷你，他們只是忙著處理自己的人生。所以開口吧。

問問題比下命令更有影響力——「人們會支持自己創造的東西」。問問題會讓對方有「心智的賭注」（mental skin in the game），他們會想為自己參與塑造的想法背書。

2. 給予#

• 給予能雙倍提升你影響別人的能力
• 在組織裡，最有價值的禮物是給予「作者權（authorship）」——讓對方選擇做什麼、怎麼做
• 不必擔心「給予倦怠」——倦怠的根源通常是能量管理與清晰度不足，而不是給太多

3. 為他人喝采（Be a Champion of People）#

美國心理協會 2016 年的調查：只有半數員工感到被雇主重視與肯定。

表達感謝可以讓對方未來再幫你的機率翻倍以上。 「如果你是最會欣賞他人的人，你就是最被欣賞的人。」

更進一步：

• 找出他人熱愛的事，公開為他們的好點子歡呼
• 真正的支持 = 信任 + 自主決策權 + 公開讚美

終極影響力模型（Ultimate Influence Model, UIM）#

問自己：人生中影響你最深的兩個人，是用什麼方式做到的？

研究發現，正向影響者通常做了三件事之一或多項：

1. 教導他人如何思考（Teach how to think）
2. 挑戰他們成長（Challenge to grow）
3. 示範榜樣（Role model the way）

UIM 是這三件事的交集：

• 教他們如何思考自己、他人、世界
• 挑戰他們的品格、連結、貢獻
• 示範你希望他們活出來的價值

實踐一：教導他人如何思考（Teach People How to Think）#

我們其實天天在做：

• 「換個角度想……」
• 「你怎麼看……？」
• 「如果我們試試……會怎樣？」
• 「我們應該怎麼處理……？」
• 「我們應該關注什麼……？」

把它變成刻意習慣：在面對任何想影響的人之前，先想好——

• 我希望他們怎麼看自己？
• 我希望他們怎麼看他人？
• 我希望他們怎麼看世界？

作者父母教他思考的方式#

• 思考自己：「無論情況如何，你都能應對並讓它變好。」（自立的身份）
• 思考他人：父親在 DMV 工作被罵、被吐口水仍以幽默回應，回家告訴作者：「多數人是好人，只是匆忙時會疏忽。把每個人當鄰居，給他們善意推測。」
• 思考世界：母親從越南到法國再到美國，被職場同事歧視仍堅持「人們只是盡力而為，他們需要我們的幫助」。父母教導他「世界值得感激，明天充滿可能」。

實踐二：挑戰他人成長（Challenge People to Grow）#

「最重要的事，是試著啟發人們在他們想做的任何事上變得偉大。」— Kobe Bryant

這是整本書最難實踐的一項。許多人怕挑戰他人會引發衝突。但只要意圖正向、語氣尊重，挑戰會帶來成長，不是衝突。

高績效者熱愛挑戰——研究中極為一致的發現。如果你身處能影響他們的位置，他們期待你去挑戰他們。

三個挑戰維度#

1. Character（品格）#

舉例對白：

• 「你可以做得更好。」
• 「你比這更好。」
• 「我對你有更高的期待。」

或溫和版：「你最好的自己會怎麼處理這個情況？」

2. Connection（連結）#

高績效領袖極度直白地告訴他人應該如何彼此對待：

• 「彼此多聆聽。」
• 「彼此多尊重。」
• 「彼此多支持。」
• 「多花時間相處。」
• 「多給彼此回饋。」

「more」（更多）這個字幾乎無所不在。

3. Contribution（貢獻）#

不是針對「你今天做的有多好」，而是面向未來：

• 重新發明產品線
• 腦力激盪全新商業模式
• 找到相鄰市場
• 推進到未知領域

高績效領袖逐桌挑戰每個人，依對方的程度與語言調整挑戰強度——不是 one-size-fits-all。

作者的恩師 Linda Ballew#

作者高中時因家庭旅行違規曠課，被禁止返校，幾乎輟學。新聞學老師 Linda 找到他：

「你不是個會放棄的人，Brendon。你太強，不能讓行政逼你放棄。」

她在一次對話中同時挑戰了他的品格、連結與貢獻。當年作者回到學校，加入校報，後來該校報拿下全國第一名。Linda 後來成為美國史上獲獎最多的高中新聞學教師之一。

「在我幾乎要輟學的那個關鍵日子，Linda Ballew 一次對話改變了我的人生。沒有她，你現在不會在讀這本書。」

實踐三：示範榜樣（Role Model the Way）#

「榜樣就是領導力。」— 史懷哲（Albert Schweitzer）

數據：71% 的高績效者每天都在思考如何成為榜樣。但與一般人不同的是——

• 他們不是只想「當個好人」（像德雷莎修女那樣抽象的善）
• 而是精準聚焦：「我要展示這個具體行為，讓他人模仿，達成這個具體成果」

Juan 的轉變#

回到開場故事，作者帶 Juan 走過 UIM 模型，並請他反向思考：「Daniela 會希望你怎麼想？她會挑戰你的什麼？」這個換位讓 Juan 第一次意識到，Daniela 的「威脅」其實是「領導」。

接著作者請他想想自己最景仰的兩位榜樣（父親與第一位事業夥伴），並問：

「你怎麼把他們的價值與精神帶進你的組織？你怎麼能對你的人成為他們對你那樣的榜樣？」

落地當天，Juan 丟掉原本會議議程，自己教團隊 UIM 模型，當眾承認對 Daniela 的誤解，請她到台前分享，自己坐下傾聽 2 小時。最後 Daniela 在當晚晚餐用整個職涯最動情的一段敬酒回敬他。

回程途中，Juan 說了一句作者永遠記得的話：

「也許我們真正的影響力，正是來自我們願意被影響的能力。」

結語：美麗的「無詭計」#

「只要你幫助足夠多的人得到他們想要的，你就會得到你想要的。」— Zig Ziglar

操縱（manipulation）短期可能奏效，但長期一定毀掉所有橋樑。真正長期成功的人，幾乎都是榜樣，而非操縱者。

問題不是「能不能用 UIM 操縱別人」，而是：

• 我願意多努力地成為榜樣？
• 我願意花多少心力幫助他人想得更大？
• 我會發出多少大膽的挑戰，幫助他人崛起？
• 我能否啟發下一代成為他們自己的榜樣？