「會有別的眼睛看見、找到我從未找到的事物。」——馬爾維娜．雷諾茲（Malvina Reynolds）

智利礦災：69 天奇蹟救援#

2010 年 8 月，智利沙漠中一座金銅礦坍塌：一塊高 45 層樓的巨石脫離山體，70 萬噸碎石封死唯一入口。33 名礦工被困在地下 700 公尺，存活機率不到 1%。

但 69 天後，他們全員獲救——這是人類史上被困地底最久且生還的紀錄。當救生艙運出第一名礦工時，全球十億人含淚見證。

當時報導多聚焦於「他們怎麼活下來」，多年後格蘭特才意識到：這場救援更值得學習的，是團隊如何一起走長距離。

智利礦災救援透露的關鍵訊息：

• 地圖過時破敗，救援團隊「盲目鑽探」
• 鑽偏幾度，地底就差數百英尺
• 第 17 天才透過鑽頭傳回的橘色噴漆與紙條確認 33 人都活著
• 救援團隊不只仰賴一群核心專家，而是建立系統來引入更廣更深的點子
• 第一次語音通訊靠一位小型創業者用 10 美元做的迷你電話
• 最後成功救援的關鍵建議來自一位 24 歲、不在核心隊伍的工程師

群體最大的智慧不靠召集明星專家，而靠：領導實踐、團隊流程、組織系統——共同挖掘並運用所有成員的能力。

群體智慧：團隊不是個體聰明的總和#

哈佛心理學家理查．哈克曼（Richard Hackman）終身研究團隊（從機師、醫療單位到交響樂團），發現多數團隊「少於個體之和」。9/11 之後他與門生安妮塔．伍利（Anita Woolley）追問：什麼讓團隊更聰明？

群體智慧（collective intelligence）：團隊一起解決問題的能力。22 項研究的統合分析發現：

• 群體智慧高的團隊不是個體智商最高的團隊
• 真正的決定因素是親社會技能（prosocial skills）
• 最好的團隊是「最會合作」的人組成的，而不是「最聰明」的人

什麼是「team player」？不是和稀泥、不是時時討好所有人，而是：

• 弄清楚團隊需要什麼
• 邀請每個人做出貢獻
• 一個壞蘋果就會讓桶子壞掉——只要一個成員不肯親社會行動，團隊就會「越來越笨」

NBA 研究顯示自戀分數高的球員（從 Twitter 個人簡介判讀）助攻少、勝率低，特別是當控球後衛自戀時球隊整季都不會進步。最被低估的球員，往往是幫隊友得分的人。

釋放潛力不只看有沒有最棒的拼圖塊，更要看有沒有最棒的膠水（glue）。

真團隊 vs 假團隊：不是把人放一起就是團隊#

哈克曼研究美國情報機構發現，多數分析師「同組」只是個指派——他們共用老闆與飲水機，但不真的交流想法、互相教練、共同學習。互相寄報告也只是走流程。

真團隊的特徵：

• 由集體成果評估，而非個人 KPI
• 對齊共同目標，每位成員有獨特角色
• 相互依賴，每天分享知識、互相教練
• 組成一塊大海綿——一起吸收、過濾、適應新資訊

領導選擇：不要被「話最多的人」騙了#

選領導者時我們常選最會說話的人：

「閒言效應」（babble effect）：研究顯示我們提拔說最多話的人，不論其能力與專業。

• 把信心當成能力
• 把篤定當成可信
• 把數量當成品質
• 結果是跟著「主導討論的人」而不是「提升討論的人」

統合分析顯示自戀者升上領導職的機率較高，但他們做領導的成效較差——做出自利決策、塑造零和思維、引發殺氣騰騰的競爭、破壞凝聚與合作。

群體智慧需要的是另一種領導者——把使命置於自我之上、把團隊凝聚置於個人榮耀之上的人。

目標不是當房間裡最聰明的人，而是讓整個房間更聰明。

救援指揮官的逆向選擇#

智利總統徵召安德烈．索加雷特（André Sougarret）擔任救援指揮——他是當時管理世界最大地下礦的工程師。被選中不是因為技術最強（很多人技術都強），而是因為他親社會技能的口碑：

• 「他極有耐心」
• 「異常會傾聽，聽完所有方意見後再下結論」

我們常以為領導要外向、果斷。

• 美國絕大多數領導者外向程度高於平均；越往高層越多
• 即使在傳統較內向的中國，外向也被視為原型領導者
• 但格蘭特的研究發現：團隊型態決定了哪種領導風格有效：
  • 反應型團隊（等指示）→ 外向領導者最佳，能定下願景並激勵跟隨
  • 主動型團隊（多想法、多建議）→ 內向領導者最佳，被認為對下屬意見更開放，能取得更好的點子

面對一群「海綿」般的團隊，最佳領導者不是話最多的，而是聽得最好的。

安德烈到了「希望營」（Campamento Esperanza）後沒有立刻下令，他先訪談現場專家，發現原本透過隧道進入的計畫不可行，迅速轉為鑽探。他刻意把諮商型風格的人放在子隊伍領導位置，並決定同時進行多個計畫而非單押一個。

Brainstorming（一起發想）的反效果#

大量研究顯示腦力激盪會議常常事與願違——一群人一起發想時，好點子流失，少有新想法。獨立發想的人加總起來反而更多更好。

大衛．巴瑞（Dave Barry）的諷刺：「若用一個字解釋人類為何永遠達不到完整潛力，那個字就是——會議（meetings）。」

腦力激盪的問題：

• 自我威脅：我不想看起來笨
• 噪音：大家不能同時講
• 從眾壓力：跟著老闆方向走
• 對缺乏權力或地位者更不利：最資淺者、唯一的有色人種女性、外向群中的內向者

更好的方式：Brainwriting（書面腦力激盪）

1. 每人獨自產生想法
2. 集合所有想法後匿名分享
3. 每位成員獨立評估
4. 最後團隊一起選擇與精煉最有潛力的選項

這個流程讓所有想法都上桌、所有聲音都進對話。

群體智慧另一個關鍵是平衡參與（balanced participation）。Brainwriting 在傳統腦力激盪表現差的群組裡特別有效。

智利的全球 Brainwriting 系統#

安德烈不是長時間召集團隊腦力激盪。他和同事：

• 在聖地亞哥另設一個離礦現場數百英里的團隊負責收集與審查全球建議
• 透過智利礦業部網站徵求方案
• 主動向 UPS、NASA、智利海軍、3D 製圖公司、阿富汗的美國鑽探專家等多元來源徵求
• 對提案排序可行性，再面談最有潛力者

收到的數百個點子裡有些荒謬：有人建議把恐慌按鈕綁在一千隻老鼠身上撒進礦坑，有人花兩週發明一個小黃色塑膠電話聽起來像 1986 年的玩具。但最後派上用場的就有：

• 獨立礦業工程師建議：用 3.5 英寸的管子運送食物與水——成為礦工的生命線與通訊管道
• 小黃色塑膠電話：救援團隊高科技攝影機收音失敗後，工程師最後咽下傲氣請出這個 10 美元的小玩意，附加光纖電纜後，成為與礦工每日通話的唯一工具——做出它的小型創業者佩德羅．加洛（Pedro Gallo）親自每天與礦工通話

階梯（Ladder） vs 格網（Lattice）：開放點子的組織系統#

多數組織是階梯式：你的直屬上司決定你的成長與升遷。

階梯式問題：

• 你的直屬上司就是把關者，一個 No 就能殺掉一個點子
• 主管常找拒絕的理由：你的點子若好會威脅自我；若壞會威脅形象
• 決策者打賭壞點子可能斷送職涯，但錯過好點子鮮有人知道
• 典型反例：全錄（Xerox）的程式員開發出第一台個人電腦，卻說服不了管理層商品化；柯達（Kodak）的工程師發明第一台數位相機，卻無法說服管理層列為優先

格網式（lattice）系統：穿越層級與團隊的多向通道。

• 不是矩陣式（不是被八個老闆同時盯）
• 提供多條向上的路徑——你可以接觸多位願意幫你前進的領導者
• 一個 No 不會殺掉你的點子，因為你還能找其他贊助者

W. L. Gore 公司（Gore-Tex 雨布製造商）案例：

• 1990 年代中，醫療設備工程師戴夫．邁爾斯（Dave Myers）發現用 Gore-Tex 塗山地車排檔線可防塵
• 他想到：吉他弦也會因汗手變鈍，何不也塗 Gore-Tex？
• 雖然不在他職務內，他做了原型，被資深人士打回（技術疑慮 + 戰略疑慮——「我們不是音樂業」）
• Gore 的格網系統讓他可以繼續找其他贊助者，找到 Richie Snyder 後接上工程師 John Spencer
• 公司給「dabble time」讓他們把每週部分工時投在這個未驗證的點子上
• 18 個月後 Elixir 吉他弦推出，再過 15 個月成為原聲吉他弦市場領導者

格網系統的精神：取消「不能繞過上司、不能越級」這兩條潛規則的懲罰。Gore 的工程師甚至直接邀請董事長兼 CEO 進他們的會議給建議。

即使組織圖看起來是階梯，也可設計臨時的格網系統。例如創新競賽（innovation tournaments）：

• 陶氏化學（Dow Chemical）內部徵求節能省廢提案，限制單案 20 萬美元、一年內回本
• 十年內押注 575 個點子，平均每年為公司省 1.1 億美元
• 評審不是個別把關者，而是跨層級的同儕審查

弱領導者沉默聲音、責怪傳訊者； 強領導者歡迎聲音、感謝傳訊者； 偉大領導者建立系統，放大聲音、提升傳訊者。

24 歲工程師救了三十三條命#

伊戈．普羅斯塔基斯（Igor Proestakis）只是一位送鑽探設備的 24 歲工程師。他向監督鑽探的地質學家提到一個點子：

• A 計畫：慢慢鑽新洞（預計 4 個月）
• 他的點子（後來的 B 計畫）：用「簇式鑽錘」（cluster hammer）快速擴大現有的洞

他不指望自己的點子被採納——「我只是 24 歲，發表意見而已。」結果地質學家直接把他帶去找安德烈，要他兩小時準備好簡報。安德烈不找拒絕的理由，只在仔細聽他說有沒有同意的理由：

「這大概是他人生最重要的工作，但他不顧我的年齡與經驗，傾聽我、發問、給我機會。」——伊戈

安德烈批准後，B 計畫與 A 計畫平行進行。

但 B 計畫進行三分之一深度時鑽頭碎了——一個籃球大小的金屬碎片卡在洞裡。團隊嘗試各種方法都拔不出，準備放棄 B 計畫。

伊戈想到一個學生時代讀過的工具——工業版的「夾娃娃機爪」。他先在現場找人提這想法，沒被理會。但他知道格網系統下還有別的路：兩天後他直接見到智利礦業部長，當場批准。五天後爪子終於鉤起破碎鑽頭、清空洞口。

一個月後深夜，救援艙從 B 計畫的洞下到地底；不到 24 小時後，第 33 位（也是最後一位）礦工從這個洞裡被救出地表。

結語：最大的潛力不只藏在我們之內#

伊戈的「夾爪」想法救了 B 計畫，他的 B 計畫想法救了 33 條命。但別忘了這故事裡的無名英雄：讓他能說、能被聽見的領導實踐、團隊流程、機會系統。

• 若只聽房間裡最聰明的人，你會錯過房間其他地方的智慧
• 我們最大的潛力不一定藏在我們之內——有時是在我們之間迸發，有時甚至來自團隊之外