本章概述#

作者 T. Michael Nevens、Gregory L. Summe 和 Bro Uttal 根據 McKinsey & Company 對美國、歐洲和日本 19 家公司的深入研究，揭示了技術商業化能力（commercialization capability）如何成為高科技企業競爭成敗的關鍵分水嶺。研究發現，最優秀的技術商業化企業與一般企業之間存在巨大的績效差距：

• 商業化產品數量多出 2 至 3 倍
• 覆蓋市場範圍多出 2 倍
• 上市時間僅為一般企業的 一半

技術商業化不等於研發。許多企業誤以為加大研發支出就能改善商業化績效，但事實上，最佳的商業化企業靠的是系統性的組織能力——將商業化列為高層優先事項、設定明確目標、建立跨功能技能，以及讓管理層直接參與商業化流程以加速決策。

本文最初發表於 1990 年 5-6 月號的《哈佛商業評論》。

商業化的急迫性#

三大結構性趨勢使得技術商業化能力比以往任何時候都更加重要：

技術生命週期持續縮短#

產品從問世到被取代的時間越來越短，先行者享有的定價溢價窗口也在壓縮：

• 打字機：電動打字機花了 25 年才被電子打字機取代；但電子打字機才不到 15 年就被微型打字機淘汰
• 抗生素：第一代頭孢菌素的輝煌歲月持續了超過 10 年，但第二代和第三代的替代週期分別縮短至 5 年和 3-4 年

技術成本急劇攀升#

開發和製造技術密集產品的成本門檻不斷提高：

• DRAM 記憶體：每一代新製程所需的投資都大幅增加，製造先進 DRAM 的製程步驟從 1985 年的 230 步增加到 550 步，所需設備種類增加了 20%
• 製藥業：隨著對疾病機制和基因工程理解的深化，化學、生物和生物醫學技術的整合需求也在過去十年持續增長

市場碎片化加劇#

客戶需求的多樣化迫使企業必須用同一套技術基礎覆蓋更多市場區隔，否則將難以分攤高昂的研發成本。

這三大趨勢形成了一個危險的「剪刀效應」：一方面研發成本越來越高、回收時間越來越短；另一方面市場日益碎片化，需要更多產品來覆蓋。無法在商業化速度和廣度上勝出的企業，將面臨被競爭對手「以商業化致勝」（out-commercializing）的風險。

被顛覆的案例：商業化失敗的教訓#

Xerox vs. Canon：影印機市場的攻守逆轉#

Xerox 長期以來被視為影印機市場的主導者，但它未能快速將技術轉化為多元產品線。Canon 則反其道而行：

• Canon 每年推出的新產品數量遠超 Xerox
• Canon 利用光學和成像技術的核心優勢，將業務從相機擴展到影印機、辦公自動化和醫療設備
• Canon 的營收從 1981 年的 2,000 億日圓增長到 1988 年的 1 兆日圓，同期 Nikon（與 Canon 1981 年規模相當）僅維持原有規模，Canon 現已是 Nikon 的四倍大

HP vs. 日本競爭者：印表機市場的危機與反擊#

HP 在開發一款關鍵印表機時延遲了六個月上市。研究分析顯示，這六個月的延遲對產品整個生命週期的利潤造成了 -31.5% 的影響。相比之下：

• 開發費用超出預算 50% 僅造成 -3.5% 的利潤損失
• 生產成本超出預算 9% 也僅造成 -22% 的利潤損失

上市時間的延遲是利潤的最大殺手。在快速變化的技術市場中，六個月的延遲可能意味著錯過整個定價溢價窗口，影響遠大於開發超支。

衡量商業化能力的四個維度#

作者提出了衡量企業商業化能力的四個關鍵維度：

維度一：上市時間（Time to Market）#

最佳商業化企業的開發週期僅為一般企業的一半。先行者通常能享受顯著的定價溢價，直到競爭者跟進。上市時間越短，企業在溢價窗口內佔據的份額越大。

維度二：市場覆蓋範圍（Range of Markets）#

最佳企業能將同一技術平台應用到兩倍以上的市場，有效分攤高昂的研發成本：

• Northern Telecom：將其數位交換技術應用到多種不同的電信市場
• Honda：將引擎技術從機車擴展到汽車、割草機、發電機等多種產品
• Canon：從相機技術延伸到影印機、印表機、傳真機和醫療設備
• HP：將測量儀器技術拓展到計算機和印表機市場

維度三：產品數量（Number of Products）#

在同一市場內，最佳企業推出的產品變體數量是一般企業的 2 至 3 倍，以覆蓋不同的價位和功能區隔：

• Casio vs. Sharp：在掌上型電子計算機市場，Casio 推出的型號數量遠超 Sharp
• 傻瓜相機市場：領先企業同時提供從入門到高階的完整產品線
• UNIX 系統：領導廠商提供多種配置和價位的工作站

維度四：技術廣度（Breadth of Technologies）#

現代產品所需整合的技術領域越來越廣。以影印機為例，現在需要同時掌握控制硬體/軟體、有機光導體和面板顯示器等多種技術。DRAM 製造商面臨的製程複雜度也在持續增加。

這四個維度並非獨立運作。最佳企業在所有四個維度上同時表現卓越，形成了強大的商業化飛輪效應——更快的上市速度帶來更多利潤，更多利潤支持更廣的市場覆蓋和更多產品開發，進一步鞏固技術領先地位。

建構商業化能力：四大實踐#

研究發現，高績效企業透過四項關鍵實踐來強化商業化能力：

實踐一：將商業化列為高層優先事項#

成功企業的高層管理者明確地將技術商業化列為企業議程的首要事項。而一般企業往往忽略這一點，有時是因為他們將商業化等同於研發，認為只要加大研發投入就夠了。

基層員工無法參與高層討論，也無從得知為什麼某些事項被列為優先。他們自然會將資源導向高層明確設定的目標，去學習、訓練並衡量進展。如果商業化真的重要，企業領導者就必須發出明確的信號。Canon 的企業目標「以自有技術致勝」和 HP 的目標「做出必要且有利潤的貢獻」看似平淡，卻是驅動組織各層級行為的重要力量。

實踐二：設定目標和標竿#

僅僅認定商業化很重要還不夠。成功企業的領導者還會將這個優先事項轉化為具體的、可操作的目標，並為員工創造激勵機制：

• 指定公司必須在哪些關鍵技術上領先
• 設定價格或產品功能的具體目標
• 透過設定積極進取的目標來激發行動

競爭標竿的力量#

建立基於競爭對手產品的標竿是改善商業化流程的另一個有效方法：

• Xerox：多位經理人將競爭標竿歸功於產生了 1980 年代初期徹底改革影印機業務所需的衝擊和動力。分析迫使 Xerox 認識到，與競爭對手相比，自己的設計週期太長、技術過時、產品線太窄
• HP：在射頻分析儀市場佔據主導地位，但工程師拆解了一款日本競爭產品後發現，對手的設計使用線束取代了獨立的連線方式，使產品更便宜、更可靠。HP 迅速改進了自己的設計，保住了市場地位

關於競爭對手的資訊其實廣泛可得——客戶、供應商、從競爭對手挖來的員工和合資夥伴都能提供有價值的洞察。企業應追蹤商業化能力四個維度（上市時間、市場範圍、產品數量、技術廣度）以及成本、交貨時間和服務等方面的競爭數據。

目標要少而精、持之以恆#

成功的商業化企業在選擇目標和標竿時非常謹慎——只選少數幾個，並堅持數年：

• 一家陷入困境的公司設定了 25 個挑戰性目標，但因為基層管理者無法同時跟進所有目標，結果在任何一項上都沒有進展，一年內放棄了全部 25 個目標
• Honda 則為開發日本市場 City 車型的團隊設定了一個單一目標——「做出足夠不同的東西來抓住年輕人市場」——並堅持三年，多次將專案團隊送回重新設計。這個持久的挑戰性目標最終催生了「tall boy」概念：一輛比一般車型更短、更高、更輕的汽車，擁有寬敞的內部空間、卓越的加速性能和極低的油耗

實踐三：建立跨功能技能#

高績效企業重視跨功能技能，而其他企業則自豪於功能專長。高績效企業自豪地說：「我們擁有世界上最好的專案經理。」低績效企業則說：「我們擁有最好的電路設計師。」

建立卓越的跨功能技能是一大挑戰，因為組織結構和習慣都在阻礙它。人們認同自己的專業領域，通常想在本職工作上精益求精。而且大部分日常工作都是功能導向的。但單純的功能卓越並不能確保企業的競爭力。

超越「可製造性設計」#

許多企業試圖透過「可製造性設計」（Design for Manufacturability）或「品質功能展開」（Quality Function Deployment）等專案來彌合功能之間的鴻溝。但優秀的商業化企業走得更遠——它們建立廣泛的網絡連接研發、製造、銷售、配送和服務，並圍繞產品、市場或開發階段而非功能來組織團隊。對它們而言，跨功能團隊是標準做法。

培訓和輪調#

• Epson：在準備開發第一款個人影印機時，將負責此專案的機械工程師送回學校修了兩年電子工程課程
• 職位輪調：將設計工程師在量產啟動階段派到工廠，可以減少設計師和製造工程師之間的相互指責。在 NEC，少於一半的工程師在十年後仍留在研究部門，其餘散布在同一事業單位的各個功能部門

實踐四：推動管理層親力親為以加速行動和決策#

如果高層管理者不付諸行動，優先事項就會逐漸淡化。在高績效企業中，高層管理者保持可見的存在，以強化商業化的重要性。

無論企業的管理風格為何，高層管理者在商業化問題上必須採取介入式管理。即使是以分權和事業部制著稱的 3M 和 HP，管理層也會自由地介入對商業化流程至關重要的議題。

高層管理者的具體角色#

• 提出尖銳問題：在整個開發週期中要求對技術性能、成本和替代技術給出誠實的答案——「計畫中產品的性價比何時才能與現有技術競爭？這項技術發展到了什麼階段？推入市場需要多少資金？哪裡可能出錯？有什麼證據支持這個結論？」
• 充當仲裁者：在專案層面解決爭端
• 密切追蹤進度：掌握關鍵商業化工作的最新進展
• 排除障礙：在嚴重問題出現時清空日程親自處理
• 確保正確的人和資訊到位：加速決策和行動

案例深度剖析：Canon 的商業化能力建設#

Canon 是建構卓越商業化能力的典範。在光學和成像技術、電子組裝、軟體和高精度小型零件組裝方面被廣泛認可為領導者，Canon 成功將這些技術優勢轉化為相機、影印機、辦公自動化和醫療設備等多個業務的成長。

危機驅動的轉型#

1980 年代中期，隨著競爭加劇，Canon 總裁賀來龍三郎（Ryuzaburo Kaku）認識到：產品生命週期的縮短和對供應商關鍵子系統的日益依賴（競爭對手也能購買這些子系統），意味著 Canon 的未來在於成為以自有獨特技術領先市場的企業。

賀來將卓越的商業化確立為高度優先事項，並以兩個明確目標表達：

1. 「以自有技術致勝」——在光學、電子和精密製造領域
2. 「50% down」——將產品開發成本和時間都削減一半

配套行動#

為強化這些目標，Canon 採取了一系列配套措施：

• 建造一座高度自動化的透鏡研磨工廠
• 建立一個中央實驗室，為工廠輸送改進的光學技術
• 鼓勵事業部經理對專案經理保持高度可及性
• 讓全公司知道：因等待管理層批准而造成的延遲不再被接受

各事業部的回應#

不同事業部根據自身情況以不同方式回應了這一號召：

商業化流程#

商業化始於企業發現一種利用科學或工程進步來滿足市場需求的方法，歷經設計、開發、製造啟動和行銷，並包括後續的產品改進。雖然它常被視為由不同功能的人依序執行的線性流程，但擁有強大商業化能力的企業將其視為一系列重疊的階段，同時涉及多個業務功能。

關於研究#

本研究由 McKinsey & Company 構思和執行，旨在更好地理解技術商業化領導者和落後者之間的差異，以及改善商業化能力與競爭成功之間的關聯。

關鍵要點整理#

1. 商業化不等於研發：許多企業犯的最大錯誤是將商業化等同於研發投入，認為加大研發預算就能提升商業化績效。事實上，商業化是一套涵蓋研發、製造、行銷、銷售和服務的系統性組織能力
2. 上市時間是利潤最敏感的變數：延遲六個月上市的利潤損失（-31.5%），遠大於開發超支 50%（-3.5%）或生產超支 9%（-22%）的影響
3. 必須明確列為優先事項：即使是高科技公司，如果不將商業化明確列入企業優先事項清單，基層員工就不會在這方面投入資源。「理所當然」的假設是危險的
4. 目標要具體且積極：模糊的目標無法驅動行動。Canon 的「價格低於 1,500 美元、重量低於 20 公斤」等精確目標迫使團隊進行突破性創新
5. 跨功能技能勝過功能專長：最佳商業化企業以「最好的專案經理」而非「最好的電路設計師」為榮。圍繞產品、市場或開發階段（而非功能）組織團隊是標準做法
6. 管理層必須介入：高層管理者在商業化議題上必須保持可見存在，擔任仲裁者、提出尖銳問題、加速決策。一天解決爭端與六週解決爭端的差距，直接決定了商業化速度的差距
7. 持續的紀律性方法：改善不是一次性的。它始於高層管理層設定正確的優先事項和積極的目標，然後全公司的管理層必須持續跟進，建立跨功能技能，並排除商業化專案中快速決策和行動的障礙