Arthur Rock 是美國最具影響力的創投家之一，曾協助資助 Fairchild Semiconductor、Teledyne、Intel、Apple 等傳奇企業。在這篇文章中，他分享了三十年來評估商業提案的經驗，闡述為何「策略容易想，戰術才是真正困難的部分」。Rock 的核心信念是：優秀的人才比優秀的商業計畫更重要，好的執行力與好的管理才是企業成功的關鍵。
核心論點：策略容易，戰術困難#
Rock 在三十年的創投生涯中，估計平均每天看一份商業計畫，一年約三百份，加上大量的電話和不適合的計畫。在這三百份計畫中，他一年可能只投資一到兩個；即便是精挑細選的案子，也有一半未達預期。
Rock 認為，這些失敗的公司（以及他選擇不參與的案子），問題很少出在策略上。好的點子和好的產品到處都是，真正稀缺的是好的執行力和好的管理——換句話說，好的「人」才是稀缺資源。
換個方式說：策略是容易的，但要把一個好點子轉化為成功的企業，需要的是日復一日、月復一月的管理決策，這些「戰術」層面的工作才是真正困難的。正因如此，Rock 在評估商業計畫時，更關注準備計畫的「人」，而非計畫本身。
Rock 的投資評估方法#
先看履歷，再看數字#
Rock 的評估方法與許多創投家截然不同。另一位創投家曾半開玩笑地說，他看商業計畫時第一個翻的是財務預測。但 Rock 認為，要預測五年後的銷售額、利潤和回報率，根本是不可能的事。
他第一個看的是履歷（resume），通常放在計畫書的最後面。對他而言，履歷才是任何計畫的精髓（也許根本沒人讀中間那部分！）。
面談比計畫重要#
如果 Rock 在計畫書中看到感興趣的人，他會花大量時間與這些準創業者坐下來深入交談。在這些會面中，他大多時候是在傾聽——他想聽他們怎麼說，看他們怎麼思考。
Rock 提到一個有趣的面試信號：如果創業者的第一個問題是「我能拿到多少錢？」，那這場面談會非常短暫。他尋找的是問「我要怎麼讓這個事業成功？」的人，而不是問「我要怎麼發財？」的人。
面談中的關鍵問題#
Rock 在面談中問的問題，有些與特定業務無關：
- 他們認識誰？他們仰慕誰？
- 他們的過往紀錄如何？
- 過去犯了什麼錯？從中學到了什麼？
- 他們如何看待潛在投資人——是夥伴還是必要之惡？
- 他們想建立什麼樣的公司？
- 計畫招募誰？如何做到？
財務人員的關鍵角色#
Rock 特別關注創業者打算招募什麼樣的財務人才。他指出，太多創業公司在會計端犯下嚴重錯誤——許多公司在確認訂單是否有效、客戶是否會接受產品、帳款是否可收回之前，就急著出貨。這些行為更關心的是達成短期銷售配額，而非最大化長期營收。
新創公司面臨巨大的銷售壓力，這正是為什麼公司需要一個非常、非常強硬的會計部門。Rock 總是會問創業者打算找什麼樣的財務長（CFO）。如果他們理解需要一個能嚴格審視營運並實施適當管控的人，他們就更有可能將策略轉化為永續經營的企業。
動機、承諾與精力#
Rock 也會觀察一個人的動機、承諾和精力。努力工作本身不能保證成功，但他認識的每一位成功創業者都曾長時間辛勤工作。而且不只是工時長，更重要的是工作的「強度」。他想到兩位軟體創業者，以時速 110 英里的速度前進，每天工作 18 小時，一週七天。而且他們將這種強度和對事業的信念灌注給了公司裡的每一個人。
對事業的真誠信念#
如果你要成功，你必須有強烈的渴望去發展你的點子；你必須堅信這個點子，堅信到其他一切都變得不重要。Rock 通常能分辨出「內心有那把火」的人和「只是把點子當作致富工具」的人。太多人只對建立金融帝國有興趣，而不是對建立一家偉大的公司。
Rock 自己的目標是建立偉大的公司——這是他獲得成就感的方式。他尋找有同樣目標的人。
對投資人角色的認知#
Rock 偏好那些「希望」他參與企業決策的創業者。許多創業者來找他時只對他的錢感興趣，心裡想著：「這傢伙是不是要來參加員工會議然後大放厥詞？」但他們應該認知到，Rock 能在更多方面提供資源——他在商界待了很久，幾乎沒什麼商業問題是他沒見過的。而大多數創業者都需要在制定和執行戰術方面獲得盡可能多的幫助。
誠實面對自己#
Rock 在評估創業者時，最看重的品質是他們是否對自己誠實——要做到完全、徹底地坦然面對事情進展得有多好或多壞，這是至關重要但也非常困難的事。
自欺的危險#
太多商業人士會自我欺騙。他們太想成功，以至於只聽想聽的、只看想看的。Rock 舉了一個並行處理產業的高階主管為例：
並行處理公司的案例
這位主管相信工程部門說產品會按時完成，也相信行銷部門說能賣出多少。於是他在還沒有產品可賣之前，就擴充了銷售團隊、擴大了工廠規模、堆積了庫存。結果電腦因為一些最後關頭的 bug 而延遲——設計一台電腦前 98% 的工作很容易，bug 總是出現在最後 2%。修復問題花費了大量時間和間接成本。當產品終於準備好時，他無法達成那些從一開始就不切實際的預測。
這個故事完美說明了「策略容易、執行困難」的論點。這家公司的產品領先競爭對手兩年。但執行力太差。如今事後看來策略是對的——好幾家其他廠商已經進入這個領域並且做得很好。但這家公司因為管理不善而失去了本可享有的競爭優勢。
另一個案例：三人創辦的電腦公司#
軟體部門隱瞞問題的案例
三位創辦人分別是總裁、軟體部門主管和硬體部門主管。兩位部門主管不斷告訴總裁一切順利，而總裁也想相信他們說的話。直到有一天，面對一筆無法完成的訂單，軟體部門主管打電話給出差中的總裁，本質上說：「我們犯了很多沒告訴你的錯誤，我們至少落後一年。」
總裁本應該知道產品開發的狀態——他在這個領域有足夠的背景，也夠了解這些經理人。但他沒有仔細觀察，也沒有問對的問題。與此同時，公司已經有了龐大的行銷和銷售團隊。接下來面臨的問題是：要保留這支已經完整訓練但無事可做的銷售團隊，還是讓所有人離開等軟體完成？如果選後者，之後還得重新招募和訓練一支新的銷售團隊——怎麼選都是輸。
在任何企業中，對自己不誠實都是問題，但在創業公司中尤其致命。因為風險和回報都太高了，你無法承受犯錯——你沒有時間和資源來恢復。大公司可以承受挫折和延遲；但在新創環境中，你最好第一次就做對。
知道何時聽取建議#
除了對自己誠實之外，創業者最重要的特質是知道要聽誰的、什麼時候聽、以及問什麼問題。有些 CEO 因為害怕真相而只聽他們想聽的；有些則是因為傲慢或身邊都是唯唯諾諾的人。很多經理人根本不接受別人的批評或建議——他們要求下屬絕對忠誠，把試圖告訴他們不想聽的話的人視為不忠。
Rock 提到辨識這種特質的方法：如果一個創業者說「這個人很差勁、那個人不知道自己在幹嘛，但我拯救了公司」，或者解釋自己在上一份被開除的工作中表現得多麼出色——要提高警覺。「我對你說實話」這種話本身就是一面紅旗：你知道你聽到的不是全部。
堅持信念與固執的界線#
確實，拒絕接受批評和堅持自己的信念之間只有一線之隔。優秀的創業者對自己的想法有承諾。事實上，Rock 認識一家公司陷入困境，正是因為 CEO 幾乎毫無爭辯地接受了他說的每一件事。但有些人有一種近乎偏執的慾望，要向世界證明他們的方式才是唯一的方式。Rock 記得一位 CEO 有一個很棒的策略——一種獨特的電腦架構——但拒絕接受任何人的任何建議，包括潛在客戶。結果他做出了一個必須完全重新設計的產品和一個薄弱的團隊。
企業成長的三個階段#
Rock 認為，了解何時從外部引進人才，以及引進什麼樣的人才，也是一項關鍵能力。他將企業成長分為三個階段：
第一階段：創業初期#
創業者什麼事都自己做——參與產品工程、打銷售電話等等。
第二階段：中期成長#
公司成長後，開始有人被聘來做這些事——銷售副總裁、工程副總裁——但他們直接向創辦人報告，創辦人仍然知道所有正在發生的事情。
第三階段：大型企業#
當公司達到一億到兩億美元的銷售規模時，總裁就不可能參與所有事務了。需要更多管理層和一群執行副總裁，而且需要完全不同於公司初創時期的技能。總裁必須透過授權讓他人完成工作，並透過兩層或更多的組織層級獲取資訊。
不同階段的企業領導者案例
能貫穿三階段的領導者： 理想的情況是一位總裁能在三個階段都管理公司，從白手起家一直到退休。通用汽車的 Alfred Sloan 和 IBM 的 Tom Watson 做到了這一點，Teledyne 和 Intel 的領導者也是如此。
自知之明的創辦者： 並非所有創業者都能或願意管理大公司。Cray Computer 規模達到一定程度後，Seymour Cray 想回去設計電腦。Apple 的 Steve Wozniak 和 Steve Jobs（至少在早期階段）認識到他們的天才在於技術和推廣，而非管理，他們需要有經驗的專業經理人來管理公司的成長。
缺乏自知之明的案例： Diasonics 和 Daisy 在規模小到創辦人能控制所有業務面向時都很興盛。但它們成長太快，管理者沒意識到他們需要不同的管理風格和控制方式。結果，在兩家公司中，一開始的巨大成功都變成了一場糟糕的混亂，最終兩家企業都被重組。
如果創業者不具備管理公司所需的技能，他們應該找一位有經驗的專業人士。而且永遠不要因為告訴自己「這個事業太棒了，不需要其他公司那樣的管理和控制」而將就於一個平庸的人選。一個偉大的想法沒有偉大的管理，就不會成功。
創業者的人格特質#
Rock 有時被問到是否存在「創業者人格」。他認為確實有一些共同特質——高能量、強烈的承諾等等——但創業者的個人風格千差萬別。
不同風格的成功案例#
- Henry Singleton（Teledyne）： 讓 Rock 想起戴高樂。目標單一、意志堅定到令人折服。他給你絕對的信心，相信他說要完成的事就一定能完成。但他相當超然，基本上獨自運作，在辦公室角落獨自思考。
- Max Palevsky（Scientific Data Systems, SDS）： 相比之下是一個非常溫暖的人。在 SDS 他會和員工開玩笑，哄騙他們去做需要做的事。他非常隨性的風格體現在敞開的襯衫和翹在桌上的腳。
CEO 的人格極其重要，因為它滲透到整個公司。但沒有哪種風格似乎比另一種更好。重要的是要「有」一種風格——一個「普通人」不會激勵他人並帶領企業走向成功。
Rock 尋找的理想創業者#
- 能管理的創業者： 傳統的經理人風險意識不夠強，無法在新創公司中成功；而沒有管理能力的創業者只是另一個推銷員。
- 意志堅定的人： 優秀的創業者對自己和團隊都很嚴格。他們能做艱難的決定——能對帶著想法來的同事說「不，那行不通」，或說「那是個好主意，但我們有其他優先事項，做不了」。
- 理想上精通技術： 為了做出這些專業判斷，管理者最好精通公司所依賴的技術。
Apple 選擇 Sculley 的例外#
Rock 提到，John Sculley 來自軟性飲料產業，接任 Apple 的 CEO 是一個例外。當 Apple 尋找人選時，原本指示獵頭公司找一位有技術電腦背景的 CEO。但獵頭公司請 Apple 考慮一位「左外野」的人選——結果非常出色。事實上，就「創業成功的秘訣」而言，認識到一點運氣有幫助、很多運氣更好，是很重要的。
人才比產品重要#
Rock 強調人而非產品，有充分的理由。創辦高科技企業最大的問題是優秀管理者的短缺——太多的資金在追逐太少的優秀管理者。
他一直偏好等待，讓創業者主動找上門來，因為他們有強烈的渴望去建立一個事業。但在大型基金盛行的年代，情況往往反過來——創投家出去創辦公司，然後尋找能領導它的人。
那些稱創投家為「禿鷹資本家」（vulture capitalists）的人確實有道理——一些創投家會從公司挖走最優秀的人才，從而阻礙公司的成長。一家企業的高階主管不斷被挖角去創辦新公司，這家企業要如何發展和茁壯？
不幸的是，在高科技產業中，越來越多的企業只是為了賺快錢而成立。但 Rock 表示，他會繼續尋找最優秀的人才，而不是最大的未開發市場、最高的預期回報或最聰明的商業策略。
結語#
「一個好點子，除非被執行，否則永遠只是一個好點子。好的管理者則不會輸。如果他們的策略行不通，他們可以開發另一個。如果競爭對手出現，他們可以轉向其他方向。偉大的人造就偉大的公司，而這就是我想參與的那種公司。」
實務重點摘要#
- 評估人而非計畫： 看一個創業提案時，先看團隊的履歷和背景，而非財務預測
- 關注財務管控： 確保公司有強大的財務長和會計制度，這是許多新創公司失敗的關鍵原因
- 重視動機品質： 尋找「想建立偉大公司」的人，而非「想賺大錢」的人
- 誠實是基礎： 對自己和對事業狀況的誠實，是創業者最重要的品質
- 認識成長階段： 理解公司在不同規模需要不同的管理技能，並願意適時引進外部人才
- 堅持與固執一線之隔： 既要對自己的願景有信念，又要能接受有價值的批評和建議
- 管理能力不可或缺： 沒有管理能力的創業者只是推銷員，好的想法需要好的管理才能實現
- 運氣也是因素： 許多商業成功故事至少部分歸功於簡單的好運氣