James McNeill Stancill 在本文中提供了一套系統化的財務預測方法，幫助創業者回答新創事業最關鍵的問題之一：到底需要多少資金？ 他主張，創業者必須建立三份完整的財務報表（損益表、資產負債表、現金流量表），並以月度為基礎進行預測，才能精確計算出事業所需的啟動資金。本文透過虛構的「McDonald 公司」案例，逐步示範整個預測流程。
許多創業者犯的致命錯誤是只做損益表預測就向投資者募資。但利潤不等於現金——一家帳面上獲利的公司很可能因為營運資金不足而倒閉。只有完整建立三份財務報表，才能算出真正需要的現金。
預測流程的起點#
兩步式財務預測#
作者建議採用兩步式財務預測（two-step financial forecast）：
- 第一步：摘要報表 – 用一到兩頁呈現損益表、資產負債表和現金流量表的核心數字
- 第二步：支持細節 – 在附註和附表中提供計算依據、假設條件和詳細推導
這種做法讓投資者和管理層能先看到全貌，有需要時再深入了解細節。
為什麼需要月度預測#
年度預測無法揭示現金流的季節性波動。新創事業的銷售通常不會平均分布在各月份，但費用（特別是管理費用和薪資）卻是持續發生的。月度預測能讓創業者看到最大負現金餘額出現在哪個月份，這才是決定資金需求的關鍵。
損益表預測#
案例：McDonald 公司#
McDonald 公司計劃生產和銷售一種售價 600 美元的淨水裝置。Stancill 以這家虛構公司為範例，逐一說明如何預測損益表的各個項目。
銷貨成本（COGS）#
銷貨成本通常是損益表中最大的項目，也是預測的起點。預測方法取決於公司類型：
- 製造業：預測原物料、直接人工和製造費用
- 零售業：相對簡單，因為零售商通常在特定的加價比率下採購
McDonald 公司的銷貨成本預測
McDonald 公司每月的銷貨成本預測包含：
- 直接人工：生產工人的薪資，隨產量調整
- 原物料：淨水裝置的零組件成本
- 製造費用：工廠租金、水電、折舊等，部分為固定成本
第一年的銷售從零開始（前三個月無營收），逐月增加。銷貨成本佔銷售額的比率在達到穩態後約為 52%。
管理及一般費用（G&A）#
管理費用通常在營業開始前就已經產生，且在初期佔總費用的比例極高。這些費用包括：
- 管理人員薪資和福利
- 辦公室租金
- 保險費
- 會計和法律費用
- 折舊
在 McDonald 公司的案例中，即使前三個月沒有任何銷售，每月仍需支出約 27,000 美元的管理費用。這筆「燒錢」在產品上市前就已開始，創業者必須將其納入資金需求計算。
銷售費用#
銷售費用包括銷售人員的薪資、佣金、差旅費和廣告費。McDonald 公司在早期就開始投入銷售費用以建立市場，即使尚無營收。
稅金#
新創企業在初期通常不需要繳稅，因為有累積虧損可以抵稅。但一旦開始獲利，就必須估算稅金支出。
資產負債表預測#
完成損益表後，下一步是預測資產負債表。這是許多創業者忽略的關鍵步驟——正是資產負債表揭示了營運資金的需求。
應收帳款#
應收帳款是最重要的營運資金項目之一。作者介紹了兩種預測方法：
方法一：應收帳款天數法
根據預期的收款天數和月銷售額計算：
- 如果客戶平均在 45 天內付款，且本月銷售額為 180,000 美元
- 則月底的應收帳款 = 180,000 x (45/30) = 270,000 美元
方法二：帳齡分析法
更精確的方法是按帳齡（0-30 天、31-60 天、61-90 天）分析未收款金額。假設 60% 的客戶在 30 天內付款，30% 在 60 天內付款，10% 在 90 天內付款，則可以更準確地計算每月應收帳款餘額。
McDonald 公司的應收帳款計算
McDonald 公司假設：
- 70% 的銷售在當月收款
- 20% 在銷售後 30 天收款
- 10% 在銷售後 60 天收款
因此，每月底的應收帳款等於當月銷售的 30% 加上上月銷售的 10%。隨著銷售成長，應收帳款也會快速增加，大量佔用現金。
存貨#
存貨預測同樣至關重要。有兩種方法可以估算：
- 產銷計劃法：從每月的預計銷售量回推需要的生產量和原物料採購量
- 週轉率法：根據產業平均存貨週轉率來估算
存貨預測常常是誤差最大的項目。作者建議在完成初始預測後，將預測值與實際的存貨週轉率（銷貨成本 / 平均存貨）進行對照，確認合理性。如果預測的週轉率與產業平均值差異過大，就需要調整假設。
存貨的「估計值 vs. 實際值」檢驗
McDonald 公司的初始存貨預測顯示某些月份的週轉率極低（表示存貨過多）。這揭示了一個常見問題：生產計劃和銷售計劃之間的時間落差。實際上，新創企業往往需要在銷售開始前就建立一定的存貨，導致初期存貨週轉率很差。但隨著銷售步上軌道，週轉率應該逐漸改善到合理水準。
固定資產#
固定資產（廠房設備）的預測較為直接：根據資本支出計劃列入，並每月計提折舊。McDonald 公司在第一個月投入 200,000 美元的設備。
應付帳款#
應付帳款的預測與應收帳款類似，但方向相反。創業者需要估計供應商給予的付款條件（通常為 30-60 天），據此計算每月應付帳款餘額。
預付費用與應計負債#
- 預付費用：如預付保險費、租金押金等，需要提前支付現金但分期認列費用
- 應計負債：如應付薪資、應付利息等，已認列為費用但尚未支付現金
債務與股權比例#
資產負債表的右方需要決定債務和股權的比例。新創企業的債務比例通常較低，因為銀行對缺乏歷史紀錄的公司放貸意願不高。McDonald 公司假設債務佔總資金的 40%，年利率約 14%。
現金流量表：回答核心問題#
現金流量表是整個預測流程的核心目的所在。它直接回答了「到底需要多少錢」這個問題。
現金流量表的七個組成部分#
作者將現金流量表拆解為七個部分：
| # | 項目 | 計算公式 |
|---|---|---|
| 1 | 淨營業現金流入（Net Operating Cash Inflows） | 淨銷售額 - 應收帳款變動 |
| 2 | 營業現金流出（Operating Cash Outflows） | 銷貨成本 + 管理費用 + 銷售費用 + 稅金 + 存貨變動 + 預付費用變動 - 應付帳款變動 - 應計稅款變動（均不含折舊） |
| 3 | 淨營業現金流（Net Operating Cash Flow） | (1) - (2) |
| 4 | 優先支出（Priority Outflows） | 利息費用 + 到期債務償還 |
| 5 | 自由裁量支出（Discretionary Outflows） | 資本支出 |
| 6 | 財務流量（Financial Flows） | 新借款 |
| 7 | 現金與有價證券淨變動（Net Change in Cash） | (3) - (4) - (5) + (6) |
現金流量表中最關鍵的數字是累計最大負現金餘額。這就是公司至少需要的啟動資金。在 McDonald 公司的案例中，最大負現金餘額為 846,063 美元，出現在第二年的四月。
為什麼損益表上的利潤不等於現金？
一家帳面獲利的公司可能同時面臨嚴重的現金短缺。原因包括：
- 應收帳款增加：銷售成長越快，被客戶佔用的現金越多
- 存貨增加：為了支撐更高的銷售量，需要備更多存貨
- 固定資產投資：設備支出是實際的現金流出，但在損益表上僅以折舊的形式分年認列
- 時間差：費用通常比收入更早發生——員工薪資、租金和供應商付款不會等到客戶付錢後才到期
這就是為什麼只看損益表預測是危險的。一家預計第二年就能獲利的公司，可能在第一年就因為現金不足而倒閉。
三種情境分析#
僅靠單一的「最可能」情境是不夠的。作者強調必須建立三種情境：
- 最可能情境（Most Likely）：基於最合理的假設
- 最悲觀情境（Most Pessimistic）：假設銷售低於預期、成本高於預期
- 最樂觀情境（Most Optimistic）：假設一切順利、銷售超過預期
計算應急準備金#
三種情境中的最大負現金餘額分別為：
| 情境 | 最大負現金餘額 | 出現月份 |
|---|---|---|
| 最可能 | $846,063 | 第二年四月 |
| 最樂觀 | $1,052,289 | 第二年四月 |
| 最悲觀 | $859,756 | 第二年四月 |
最樂觀情境反而需要更多資金，這並不令人意外。因為更高的銷售意味著更多的營運資金需求——特別是應收帳款和存貨的增加會大量消耗現金。
應急準備金的計算方式：取最可能情境與其他兩種情境之間最大負現金餘額差額的較大值。
- 與最悲觀情境的差額：$859,756 - $846,063 = $13,693
- 與最樂觀情境的差額：$1,052,289 - $846,063 = $194,846（取此較大值）
最終資金需求#
精確的數字看似精準卻有虛假的準確性，因此應四捨五入：
- 基本資金需求：約 $850,000
- 應急準備金：約 $200,000
- 總資金需求：約 $1,050,000
當資金需求超出能力時#
如果創業者發現自己的經歷和信用無法支撐所需的資金規模，該怎麼辦？
作者提供了幾個建議：
- 調整損益表和資產負債表：回到假設條件，看看哪些可以節省
- 降低銷售預測：即使比最悲觀情境更保守也無妨
- 減少營運資金需求：要求客戶更快付款、延長對供應商的付款期限
- 購買二手設備取代全新設備
- 外包生產直到業務站穩腳步再自行生產
- 無論做什麼調整，都可以用同一套模型重新計算
創業第一定律：確保有足夠的燃料#
創投業者可能會說：「你不需要一次拿到所有的錢。我們先放一部分進去，等你需要更多的時候再來要。」但這可能是新創事業的死亡之吻。因為當創業者需要更多資金時，創投業者完全可以說：「抱歉，我的資金目前被其他投資綁住了，你得等一等。」
作者由此提出他的創業第一定律：
如果你想飛往財務天堂，就確保有足夠的燃料完成旅程——因為沿途沒有加油站！
如果企業在起步後、尚未達到正現金流之前就試圖再次募資（申請第二階段融資），它只能拿出一連串虧損的財務報表。這種狀況下幾乎不可能以好的條件取得資金。
銀行信用狀作為安全網#
確保資金到位的一種方式是與銀行安排信用狀（letter of credit）。這樣即使創投資金來源暫時吃緊，銀行可以根據創投業者的信用先行墊款。企業不一定在第一天就需要所有的現金，但必須確保在需要時能拿到。
結論#
決定新創事業資金需求的流程並不神秘，只是有些繁瑣。關鍵在於現金流量表——它是「到底需要多少錢來資助這個事業？」這個問題的核心。建議採用兩步式財務預測：一份摘要報表呈現全貌，另一份詳細附表提供支持細節。最大負現金餘額就是所需的創業資本估計值；透過比較三種情境的最大現金缺口差異，可以計算出應急準備金。
實務啟示#
- 三份報表缺一不可：損益表、資產負債表和現金流量表環環相扣，只有三者齊備才能算出真正的資金需求
- 月度預測是必要的：年度數字會掩蓋月度的現金流波動，可能嚴重低估資金需求
- 成長越快，燒錢越多：直覺上「賣得越好越好」，但快速成長帶來的應收帳款和存貨增加會大量消耗現金
- 三種情境不可省略：單一預測無法應對不確定性，應急準備金的計算依賴情境比較
- 確保資金一次到位：不要依賴「分階段到位」的承諾，因為創投業者隨時可能改變主意
- 模型可以反覆調整：如果初始計算的資金需求超出能力，可以回到假設條件重新調整，用同一套模型跑出新的數字