Amar Bhide 透過對超過 200 家成功新創企業的研究，揭示了一個與傳統管理智慧相悖的事實：全面的研究與規劃在大企業中或許行得通，但對於新創企業的快節奏環境來說，並不適用。創業者必須迅速行動，否則機會稍縱即逝。他們的世界是充滿機智、即興與拼勁的世界。成功的創業者採用的是快速、低成本且及時的實務方法，而非深入的分析。
三大核心準則#
研究顯示，成功的創業策略方法可歸納為三大準則：
- 快速篩選機會 – 迅速淘汰無前景的創業構想
- 節儉地分析構想 – 聚焦於少數關鍵議題
- 整合行動與分析 – 不等所有答案到齊就行動，並隨時準備調整方向
等到機會被徹底研究完畢時，它可能已經不存在了。一月份推出的 CD 城市地圖和餐廳指南可能大獲成功，但若拖延到十二月才上市，就毫無價值。
篩選失敗者#
尋找創業機會的人通常會產生大量的點子。快速淘汰低潛力的構想，能讓有志創業者集中精力在少數值得深入研究的想法上。
篩選靠的是判斷力，而非新數據#
創業者應該已經熟悉判斷一個想法是否具有初步價值所需的事實。研究顯示，新創企業通常是為了解決創辦人過去作為客戶或員工親身經歷過的問題。
創業者的點子從何而來？（Inc. 500 調查）
根據對 1989 年 Inc. 500 強企業 100 位創辦人的調查：
- 71% 的創業構想來自複製或修改過去工作中接觸到的想法
- 20% 是偶然發現的（包括：將臨時工作發展為事業 7%、作為消費者產生需求 6%、偶然讀到產業資訊 4%、發展家人的想法 2%、蜜月旅行時想到 1%）
- 5% 是被個人電腦革命的浪潮帶動
- 4% 是透過系統性研究發現的
競爭優勢的天平#
獲利生存需要結合創造性構想與卓越的執行能力兩者之間的某種組合：
- 創造力面：可能涉及創新的產品或改變既有秩序的流程，或者對外部變化的獨特洞見
- 執行力面：如果創新無法被專利保護或保密，創業者就必須取得並管理資源，建立品牌或其他壁壘來阻止模仿者
不存在理想的創業者輪廓。成功的創辦人可以是健談的或沉默的、分析型的或直覺型的、謹慎的或大膽的、善於授權的或事必躬親的。
評估創業時的三個互動因素#
每位有志創業者在評估潛在事業的可行性時，應考慮以下三個相互影響的因素：
1. 事業的目標
創業者的目標是建立大型持久企業、佔據利基市場，還是僅求快速獲利？
- 革命性企業（如 Federal Express、Home Depot）：需要革命性的創意、大量資金、強大的組織能力，以及近乎超人的佈道能力來吸引投資者、客戶和員工
- 利基型企業：不需要非凡的創意，但需要一些巧思來吸引客戶離開主流產品；不能承受太多生產或配銷創新
- 投機型事業（如 Sam Zell 的不動產投機）：不需要建立公司或推出創新，依靠的是交易能力和快速行動
2. 外部變化提供的槓桿
在新興或變化的產業中利用機會，通常比在成熟產業中掀起波瀾更容易。
案例：Microsoft 與 Bill Gates
Bill Gates 在 19 歲時與夥伴 Paul Allen 於 1975 年創辦 Microsoft。到 1979 年，公司已有 25 名員工和 250 萬美元的營收。1980 年 11 月，IBM 選擇 Microsoft 為其個人電腦提供作業系統。Microsoft 從 Seattle Computer Products 購買了一套作業系統，將其修改為 MS-DOS。IBM 的品牌加上 1-2-3 試算表的巨大成功（僅能在 DOS 電腦上運行），很快使 Microsoft 成為作業系統的主導供應商。
Gates 將 Microsoft 打造成數十億美元企業的過程，並非依靠突破性產品，而是在產業早期就進入市場，抓住了隨之而來的機會。
案例：International Record Syndicate (IRS)
Jay Boberg 和 Miles Copeland 在 1979 年創辦了 IRS 唱片公司，採用利基策略。由於缺乏資金與重大創新去與大廠競爭，他們推廣「另類」音樂——大廠因為潛在銷量太小而忽略的英國樂團。IRS 使用低成本、另類的行銷方式，尤其是在 MTV 上製作搖滾節目「The Cutting Edge」，這成為有效的宣傳工具，從此不再需要求電台播放他們的歌曲。
3. 競爭基礎：專有資產 vs. 拼勁
- 專有資產型（製藥、奢侈酒店、消費品）：獲利取決於擁有或控制的資產——專利、地段或品牌；需要創新的技術、產品或策略
- 拼勁型（投資管理、投顧銀行、獵才、管理顧問）：無法輕易建立專有優勢，但可透過卓越的客製化服務獲得高利潤；依靠的是個人銷售技巧、人脈、聲譽和組織發展能力
案例：McKinsey & Company
Marvin Bower 在 1939 年共同創辦了 McKinsey & Company，透過不懈地執行一個簡單概念——為大公司高層管理者提供高品質的商業諮詢——建立了頂尖的管理顧問公司。Bower 非常擅長開發客戶和服務客戶，並堅持不懈地建設組織能力。他不強制推行政策，而是耐心地說服合夥人；他也願意以帳面價值出售自己的股份，讓公司股權廣泛分享。
評估吸引力#
創業者還應從風險與回報的角度篩選潛在事業：
| 評估面向 | 說明 |
|---|---|
| 資本需求 | 偏好非資本密集型事業，利潤率足以靠內部生成的資金維持快速成長 |
| 容錯空間 | 營運簡單、固定成本低的事業，較不容易因技術延遲、成本超支或銷售緩慢而陷入現金危機 |
| 退出選項 | 回收期應快速，或失敗應能早期辨識，以便在不造成重大損失的情況下終止 |
| 個人適配性 | 創業必須符合個人的價值觀和偏好——是否願意冒高風險？能否忍受不確定性？對所選事業是否有熱情？ |
在成功之路上遭遇不可避免的失望和瀕臨災難時，只有對所選事業懷有熱情，才能堅持下去。創業者應將潛在事業與自己追求的目標以及願意做出的犧牲進行對照評估。
節儉的規劃與分析#
為了節省時間和金錢，成功的創業者會將投入研究構想的資源降到最低。與企業界中對完備的幕僚工作趨之若鶩不同，創業者只做看來有用的規劃和分析，並在必要時做出主觀判斷。
為什麼標準清單不管用#
正如 Harvard 的 Michael Porter 所指出的，新創企業不僅面對提供同類商品的對手的競爭，還要面對替代品、供應商、買家和其他新進者的潛在競爭。一個完整的分析需要涵蓋眾多產業參與者並探究內部核心能力。然而，精明的創業者對完整性不感興趣——他們理解額外分析的報酬遞減迅速。
標準清單或一體適用的方法對創業者不管用。適當的分析優先順序因每個事業的特性而異。
分析優先順序因事業類型而異#
雄心勃勃的革命性事業（如 Federal Express）：
- 需要大量資本，因此必須更完善地研究和記錄
- 專業投資者通常會要求書面商業計畫
- 收入難以預測，但可以從分析客戶的購買和使用方式中獲得槓桿
- 必須防範讓競爭者坐享革命果實——除非先驅者受到可持續的進入壁壘保護
利基型事業：
- 需要仔細分析服務專業化市場的增量成本
- 必須確認產品能真正「驚艷」目標客戶——僅僅好一點的麥片不會把 Kellogg’s 的玉米片從超市貨架上擠下去
- 應確保所有參與者都能獲得高額、快速或可持續的回報
利用外部變化的事業：
- 應避免大量分析，因為在動盪條件下的研究不可靠，快速回應的重要性排除了面面俱到的可能
- 應更多關注營運分析和規劃而非戰略規劃
- 在快速變化的市場中，企業更可能因無法設計、生產或銷售及時且經濟的產品而倒閉，而非因為策略不佳
投機型事業：
- 需要分析兩組關鍵問題：資產的市場動態（為什麼價格可能回升？）以及創業者持有或承擔資產直到可以獲利出售的能力
拼勁型事業：
- 詳細的競爭者和產業結構分析價值不大
- 分析特定客戶和關係比一般市場調查更重要
- 合夥協議、員工股權條款、績效衡量標準和獎金計畫是重要的決定因素
整合行動與分析#
大企業的標準操作程序通常在分析和執行之間劃清界線。但從零開始的創業者不需要在行動前知道所有答案——事實上，他們通常無法輕易地將行動和分析分開。
行動先於分析的好處#
- 建立信心：做出具體的事情能在自己和他人心中建立信心
- 說服他人跟隨：關鍵員工和投資者往往會跟隨已經承諾行動的人——辭職、成立公司、簽租約等個人風險能說服別人這個事業會推進下去
- 產生更穩健的策略：先建造一個可用的原型並請客戶試用，可能比進行大量市場調查產生更好的策略
分階段處理分析任務#
創業者不是一次解決所有問題，而是只做足夠的研究來證明下一步行動或投資的合理性。
分階段分析的範例
例如，一個開發了新醫療技術的人可能先取得市場需求的粗略估計，以判斷是否值得去見專利律師。如果估計結果令人鼓舞，可能會做更多分析來評估花錢取得專利的智慧。在創業者準備好正式商業計畫並分發給風險投資家之前，還會經歷更多輪的分析與行動迭代。
快速填補漏洞#
一旦出現問題或風險，創業者就開始尋找解決方案。例如，如果發現難以籌集資金，創業者不會放棄構想，而是創造性地思考如何解決問題：
- 也許可以修改技術，使用可以租賃而非購買的標準設備
- 也許客戶可以通過提供大額首單來分擔風險
- 也許可以縮小期望和成長目標，先從利基市場開始
除了可以通過基本邏輯排除的明顯不可行構想外，分析的目的不是找新事業的毛病或找理由放棄它們。分析是關於「接下來該做什麼」的練習，而不是「什麼不該做」。
佈道式調查#
創業者經常模糊研究和銷售之間的界線。一位創辦人回憶道：「我的市場研究就是帶著原型去展覽會，看看能不能接到訂單。」軟體產業的「beta 測試」就是另一個同時進行研究和銷售的例子。
從一開始，創業者就不只是尋求意見和資訊——他們同時在尋求他人的承諾。他們把與之交談的每個人都視為潛在的客戶、投資者、員工或供應商，或至少是未來線索的可能來源。
這種同時傾聽和銷售的方法可能無法產生真正客觀的市場研究和具統計意義的結果。但資源受限的創業者別無選擇。況且，在初始階段，少數人的深入了解和支持往往比廣泛但膚淺的數據更有價值。
聰明的自信#
創業者願意根據粗略的計畫和不完整的數據行動，這種意願往往由近乎傲慢的自信所支撐。一位成功的高科技創業者將自己的同類比作「賭場中知道自己擅長擲骰子、因此很可能贏的賭徒。他們相信：『我比大多數人更聰明、更有創意、更努力。憑藉我獨特而稀有的技能，我投資他們的錢其實是幫了投資者一個忙。』」
然而，自信必須經得起逆境的考驗。創業者必須對自己的才能和想法有足夠的信心，在客戶蜂擁而走、產品不靈、現金耗盡時依然堅持。但同時，他們也必須夠聰明，能夠認清錯誤並隨著事態發展改變策略。
堅持和韌性是寶貴的創業特質，但必須與彈性和學習意願相結合。如果預期的客戶沒有下單，創業者應考慮重新設計概念。同樣地，創業者也應準備好利用最初計畫中沒有預見到的機會。
案例：Silton-Bookman Systems 的策略演化
Silton-Bookman Systems 的故事展示了保持開放心態的重要性。該公司最初計畫銷售通用型的 PC 端人力資源軟體。但由於已經在大型主機上銷售類似軟體的老牌競爭者開始開發 PC 版產品，公司轉而採用利基策略，開發了一款培訓報名登記產品。
雖然創辦人最初瞄準的是無法負擔大型主機解決方案的小公司，但他們的第一個客戶卻是 IBM 的一位員工——偶然回應了一則廣告。此後，Silton-Bookman 便專注於大公司市場，並取得了相當大的成功。
「世界會給你大量的回饋，」共同創辦人 Phil Bookman 觀察道。「挑戰在於善用你得到的回饋。」
規劃有用嗎？#
對 1989 年 Inc. 500 強企業（美國成長最快的私人企業）100 位創辦人的調查，揭示了創業者在最初的商業計畫上投入的心力令人意外地少：
| 計畫類型 | 比例 |
|---|---|
| 完全沒有商業計畫 | 41% |
| 只有粗略的、隨手寫的計畫 | 26% |
| 僅為投資者準備了財務預測 | 5% |
| 撰寫了完整的商業計畫 | 28% |
許多創業者不寫詳細計畫有充分的理由：他們在快速變化的產業和大企業不願涉足的利基市場中蓬勃發展。在這些流動的環境下，隨機應變的能力遠比仔細規劃更為重要。
Attronica Computers 的故事#
Carol Sosdian 和 Atul Tucker 曾在大企業共事，1983 年在華盛頓特區創辦了 Attronica，從事個人電腦零售。Carol 回憶說 Atul「寫了一段話的商業計畫帶給我，我把它發展成一份真正的商業計畫。」他們進行了近兩年的市場研究，先購買了 Byte 加盟店（花費 15 萬美元），但 Byte 很快倒閉。之後又簽約加入 World of Computers，這家也倒閉了。最終在 1985 年成為 AT&T 電腦的獨立直銷商，合作非常成功。Attronica 也將客戶重心從街頭散客轉向企業和政府客戶，發現大客戶更有利可圖。
Bohdan Associates 的故事#
Peter Zacharkiw 在 Attronica 創辦的同一年，在華盛頓特區郊區創辦了 Bohdan Associates。但他完全沒有做任何研究——他原本在 Bechtel 上班，副業投資避稅工具。他買了一台電腦做避稅計算，發現多扣了稅，就在《華盛頓郵報》上刊登賣電腦的廣告。結果收到超過 50 個回應，成功賣出後他心想：如果有 50 台電腦的話，全都賣得掉。於是開始從家裡賣電腦。「一開始我只是想賺點聖誕節外快，」他回憶道。「我太太白天組裝系統，我晚上送貨。我們成長到每月 30 萬美元，而我還在全職上班。」
1985 年客戶開始要求 Compaq 電腦，Bohdan 成為 Compaq 經銷商，業務真正起飛。「我們是被動的，不是主動的，」Peter 觀察道。「生意來找我們，我們做出回應。我從來沒有商業計畫。」
實務啟示#
給有志創業者的關鍵建議：
- 不要過度分析：表面上看似隨意和粗略的規劃，並不意味著創業者應該採用「隨便射擊」的方式。精明的創業者確實會分析和策劃，但他們認識到企業不能像太空梭一樣，每個細節都事先規劃好才發射
- 初始分析只提供假設：這些假設必須經過測試和修改。創業者應該把玩和探索想法，讓策略通過猜測、分析和行動的無縫過程自然演化
- 不同類型的事業需要不同層次的規劃：革命性企業需要更多研究；利基型和拼勁型事業需要較少的正式分析
- 行動本身就是一種研究：建造原型並讓客戶使用，比大量的焦點小組和市場調查更有價值
- 保持彈性：成功的事業不一定會朝最初設定的方向發展。相當比例的企業會發展出全新的市場、產品和競爭優勢來源