本章概述#

本章由哈佛商學院教授 William A. Sahlman 撰寫，挑戰了傳統商業計畫的寫作方式。Sahlman 指出，大多數商業計畫花太多篇幅在財務數字上，卻忽略了真正重要的資訊。在他的經驗中，商業計畫作為新創成功的預測指標，在 1 到 10 的量表上最多只有 2 分。有時候，計畫書製作越精美，企業反而越容易失敗。

商業計畫的核心不是精美的圖表和詳盡的財務預測，而是一套系統性的問題框架，幫助創業者思考事業成功的關鍵因素。

Sahlman 提出了一個以四大要素為核心的框架，用來評估每一個新創事業的關鍵面向。好的商業計畫應該圍繞這四個要素展開討論，而非堆砌數字。

四大要素框架#

Sahlman 的框架系統性地評估新創事業的四個相互依存的關鍵因素：

這四個要素並非獨立存在，而是高度互相關聯的。偉大的企業通常在這四個面向都表現出色——擁有經驗豐富的團隊、具吸引力的商業模式、有利的外部環境，以及對風險的深思熟慮。

The People（人）#

Sahlman 表示，當他收到一份商業計畫時，他總是先讀團隊的履歷。不是因為「人」是最重要的部分，而是因為沒有對的團隊，其他部分都不重要。

評估團隊時，核心關注三個問題：

創投傳奇 Arthur Rock（曾參與 Apple、Intel、Teledyne 的創立）說：「我投資的是人，不是點子。」如果找到對的人，即使產品方向錯了，他們也會找到轉向的方法。

The Opportunity（機會）#

評估商業機會時，商業計畫應聚焦於兩個核心問題：

1. 市場是否夠大、成長是否夠快？——投資者尋找大型或快速成長的市場，因為在成長市場中取得份額比在成熟市場中與既有競爭者搶奪份額容易得多。許多投資者不會投資五年內無法達到 5,000 萬美元年營收規模的公司。

2. 產業結構是否具吸引力？——並非所有看起來新潮的產業都適合投資。

商業計畫還必須詳細說明公司將如何將產品或服務推向市場，包括：

• 客戶取得成本：找到願意買單的客戶需要多少成本？許多創業者犯了「蓋好了他們就會來」（Field of Dreams）的錯誤
• 定價策略：投資者尋找「價值定價」的機會——生產成本低但消費者願意付高價
• 現金流結構：何時需要購買資源？何時付款？獲取客戶需要多長時間？客戶多久才會付款？每一美元銷售額需要多少資本設備？

投資者尋找的是能「低買高賣、早收晚付」的商業模式。商業計畫需要明確說明新創事業離這個理想有多近。

成長潛力#

商業計畫還必須展示機會如何成長——如何擴展產品或服務範圍、客戶群或地理範圍。例如，Inc. 雜誌將產品線擴展到研討會、書籍和影片；Intuit 在 Quicken 的基礎上拓展到電子銀行、小企業會計、報稅準備等領域。

常見的機會陷阱#

• 「更好的捕鼠器」陷阱：發明家常常過於執著於自己的發明而忽略客戶。不管原因為何，「更好的捕鼠器」型企業有一種不可思議的失敗傾向
• 套利機會陷阱：利用市場定價差異的企業（如 MCI 提供比 AT&T 更低的長途電話費）雖然可行，但所有套利機會終究會消失——不是會不會的問題，而是何時的問題。關鍵在於利用套利利潤建立更持久的商業模式
• 結構性不具吸引力的產業：即使市場看起來大且成長，但若產業結構不利（如磁碟機業），終究難以獲利

競爭分析#

每份商業計畫都應仔細且徹底地回答以下競爭問題：

• 新創企業目前的競爭對手是誰？
• 他們控制哪些資源？他們的優勢和劣勢是什麼？
• 他們會如何回應新創企業的進入？
• 新創企業如何回應競爭對手的反應？
• 還有誰可能觀察到並利用相同的機會？
• 是否有方法通過結盟來拉攏潛在或實際的競爭對手？

商業如同棋局：要成功，你必須提前預測好幾步。聲稱擁有不可超越的領先優勢或專有市場地位的商業計畫書，本質上是天真的。所有機會都有前景，但也都有弱點。好的商業計畫不會粉飾太平，而是證明創業團隊了解事業面前的好、壞、醜。

The Context（環境）#

機會存在於情境之中。環境指的是創業者無法控制的大環境因素，涵蓋三個層次：

環境因素的重點不在於「現在環境如何」，而在於當環境改變時，創業團隊計畫如何應對。好的商業計畫必須展示團隊對環境變化的應變能力。

商業計畫應包含以下與環境相關的證據：

1. 展示環境意識——說明環境如何幫助或阻礙具體提案
2. 承認環境會變化——描述可能的變化及其對業務的影響
3. 說明因應策略——闡述環境變得不利時，管理層能做什麼（以及會做什麼）
4. 主動影響環境——解釋管理層能否正面影響環境，例如透過遊說來影響法規或產業標準

Risk and Reward（風險與報酬）#

環境的流動性直接引向框架的第四個支柱：風險的討論及其管理方式。Sahlman 將好的商業計畫比作未來的電影——從多個角度展示人、機會和情境，提供合理且連貫的故事，揭示行動與反應的可能性。

關於創業者最大的迷思之一是他們是「風險追求者」。事實上，所有理智的人都想要規避風險。如同哈佛商學院教授 Howard Stevenson 所說，真正的創業者想要獲取所有的回報，並將所有的風險轉嫁給他人。最理想的生意就是「一個人們不斷寄來銀行本票的郵政信箱」。

商業計畫必須從人、機會和環境三個維度毫不退縮地正面面對風險：

• 如果一位關鍵領導人離開，會怎樣？
• 如果競爭對手的反應比預期更猛烈，會怎樣？
• 如果關鍵原料來源國發生革命，會怎樣？
• 管理層實際上會怎麼做？

提出並回答這些困難問題的創業者，往往能獲得更好的交易條件。例如，高槓桿且對利率敏感的新創企業，如果說明將透過金融期貨市場對沖利率風險，等同於為投資人提供保險。

現實中不存在不可改變的結果分布。管理層的責任就是改變分布——增加成功的可能性和回報，減少問題的可能性和影響。

收穫（Harvest）策略#

風險/報酬管理的一個重要領域是收穫策略。創投經常問一家公司是否「可以 IPO」。但有些企業本質上難以上市（例如上市會揭露損害競爭地位的資訊），有些「企業」其實只是產品，無法作為獨立企業持續經營。

商業計畫應坦誠討論結局：假設企業成功了（即使只是勉強成功），投資人最終如何取回資金？專業投資人特別喜歡有廣泛退出選項的公司，也喜歡那些努力維護這些選項的公司——例如，不會不經思考就與大企業結盟（因為那些大企業未來可能正是潛在的收購者）。

The Deal and Beyond（交易與後續）#

在討論完四大要素後，商業計畫還需要說明「交易」的具體條件——也就是投資者將獲得什麼回報，以及創業者需要多少資金。

從誰那裡籌資比條款更重要#

許多創業者過度執著於估值和交易條款，試圖最小化股權稀釋，暗自希望投資人能像樹一樣被動。在投資人的「食物鏈」中，醫生和牙醫似乎最好（因為最被動），而創投最差（因為要求最多控制權）。

這種觀念是謬論。從誰那裡籌資，往往比條款更重要。 新創企業本質上是高風險的，出問題是必然的。不成熟的投資人會恐慌並拒絕再投入資金；成熟的投資人則會捲起袖子幫助解決問題——他們懂得如何制定策略、招募團隊、也熟悉上市的複雜流程。

好交易的六個特徵#

1. 簡單（Simple）——不要過度複雜的結構
2. 公平（Fair）——交易對雙方都合理
3. 強調信任而非法律約束（Emphasize trust rather than legal ties）
4. 不會因實際與計畫略有偏差就崩潰（Do not blow apart if actual differs slightly from plan）
5. 不會產生扭曲的激勵，導致任一方做出破壞性行為（Do not provide perverse incentives）
6. 文件厚度不超過四分之一英寸（Written on a pile of papers no greater than one-quarter-inch thick）

分階段融資：將新創企業視為一系列實驗#

交易不應是靜態的一次性文件。創業者在尋求資金之前，應該將資本取得視為一個動態過程——弄清楚需要多少錢以及何時需要。

關鍵技巧是將新創企業視為一系列實驗：在全面啟動之前，先啟動一小部分——召集焦點小組測試產品、構建原型觀察表現、進行區域性試運行。這類實驗能揭示企業的真實經濟狀況，幫助確定實際所需的資金和階段。創業者應籌集足夠資金來支持每個主要實驗，而非一次全部到位。

Beware the Albatross（小心信天翁）#

Sahlman 警告，商業計畫書撰寫者最常犯的罪過之一是傲慢。在今日的經濟中，很少有想法是真正專有的，而且歷史上從未有過資本供給跟不上機會供給的時候。機會的真正半衰期正隨時間推移而縮短。

商業計畫不能成為掛在創業團隊脖子上的信天翁，將他們拖入深淵。相反地，商業計畫必須是一份行動號召，承認管理層有責任主動且即時地修正出了問題的地方。

風險是不可避免的，規避風險是不可能的。風險管理才是關鍵——始終讓事業傾向回報、遠離風險。一份計畫書必須展示對整個創業過程的掌握——從機會識別到收穫。它不是用來透過隱藏致命缺陷來欺騙毫無戒心的投資人的工具。因為歸根究柢，唯一被愚弄的是創業者自己。

Sahlman 在結尾指出，我們正處於創業的黃金時代。雖然財富 500 大公司在過去 20 年裁減了 500 萬個工作機會，但整體經濟增加了近 3,000 萬個。其中許多是由 Cisco Systems、Genentech、Microsoft 等創業公司創造的。這些公司都是從一份商業計畫書開始的。精心撰寫一份徹底且坦誠地處理成功要素——人、機會、環境、風險/報酬——的商業計畫書，至關重要。在沒有水晶球的情況下，一份建立在正確資訊和分析之上的商業計畫書，只能被稱為不可或缺。

公司內創業也需要商業計畫（Business Plans: For Entrepreneurs Only?）#

Sahlman 特別指出，這個框架不僅適用於獨立的新創企業，也同樣適用於公司內部的創業提案（intrapreneurship）。大公司內部的新專案同樣需要評估團隊、機會、環境和風險。

商業計畫用語詞彙表（A Glossary of Business Plan Terms）#

Sahlman 幽默地揭露了商業計畫中常見語言的「真實含義」：

這份詞彙表提醒創業者：投資者都是經驗豐富的老手，看穿誇大其詞是他們的日常工作。誠實和務實永遠比華麗的辭藻更有說服力。

關鍵要點整理#

商業計畫應該做的事#

• 聚焦於四大要素：人、機會、環境、風險與報酬
• 以商業模型（而非精確的財務預測）展示團隊已思考過成敗的關鍵驅動因素
• 坦誠面對風險，展示應變計畫
• 詳盡描述團隊背景——這是投資者最關注的部分
• 解釋當環境改變時團隊將如何因應
• 保持動態更新，視為活的文件

商業計畫不該做的事#

• 不要堆砌十年期的逐月財務預測——這是想像力的產物
• 不要迴避風險——投資者會認為你不是天真就是不誠實
• 不要只談技術或產品，忽略市場和商業模式
• 不要讓計畫書變成厚重的信天翁——它應該是行動的催化劑

數字應放在哪裡#

商業計畫當然應該包含數字，但數字應以商業模型的形式出現，展示創業團隊已經想清楚了事業成敗的關鍵驅動因素：

• 製造業：生產良率
• 雜誌出版：預期續訂率
• 軟體業：不同通路的影響
• 所有行業：損益平衡點在哪裡？現金流何時轉正？

一份好的商業計畫是一個強大的工具——它迫使創業團隊問對的問題，而問對的問題本身就大幅提高了成功的機率。正如 Sahlman 所言：「一份好的商業計畫不保證成功，但一份糟糕的商業計畫幾乎保證失敗。」