本章概述#
作者 Amar Bhide 根據八年間對數百家新創企業的觀察，提出了一個三步驟提問框架，幫助創業者在紛雜的機會與問題中建立優先順序、做出理性決策。這個框架的核心是三個層次遞進的問題：
- 我的目標是什麼？（Clarifying Goals）
- 我的策略對嗎？（Setting Strategy）
- 我能執行這個策略嗎？（Executing the Strategy）
這個框架不預設所有公司或所有創業者的發展路徑相同，因此不提供一體適用的成功方法論。它的價值在於幫助創業者提出正確的問題、辨識重要議題，並評估可能的解決方案。
創業者每天面對的問題數量和複雜程度，會讓成熟企業的經理人感到不知所措。年輕企業往往同時缺乏連貫的策略、競爭優勢、優秀員工、足夠的管控機制和清晰的彙報關係。創業者一次只能處理一兩個機會或問題，因此必須像父母區分嬰兒的關鍵發展需求一樣，區分出真正的關鍵議題與正常的成長陣痛。
第一步：釐清目標 — 我要往哪裡去？#
創業者的個人目標與企業目標密不可分。不同於上市公司經理人有受託義務為股東創造最大價值，創業者建立企業是為了實現個人目標，並在必要時尋找志同道合的投資者。
明確表達個人目標#
在為企業設定目標之前，創業者必須先釐清自己的個人目標。許多創業者說他們創業是為了獲得「獨立」和「掌控自己的命運」，但這些目標太過模糊。如果認真思考，大多數創業者可以找到更具體的目標：
- 發揮藝術才能的出口
- 嘗試新技術的機會
- 彈性的生活方式
- 快速成長帶來的興奮感
- 建立一個體現自身價值觀的機構，追求永續經營的成就感
在財務方面，有些創業者追求快速獲利，有些想要穩定的現金流，還有些則著眼於透過建立並出售公司來獲取資本利得。
要設定有意義的目標，創業者必須將「想要什麼」與「願意承擔什麼風險」進行調和。
我需要建立什麼樣的企業？#
個人目標決定了需要建立的企業類型：
| 創業者類型 | 企業特性 |
|---|---|
| 追求快速獲利的交易型創業者 | 不需要考慮長期可持續性 |
| 生活方式型創業者 | 只需產生足夠的現金流維持生活，企業不需要很大 |
| 追求資本利得的創業者 | 必須建立足夠大的企業和基礎設施，使其不依賴創辦人的日常介入 |
| 追求永續機構的創業者 | 需要建立能跨越世代更新的組織，可持續性是最重要的考量 |
我能接受那些風險和犧牲嗎？#
建立一個可持續的企業往往需要做出長期的冒險投入：
- 可能需要投入廣告建立品牌
- 可能需要將利潤再投資、接受股權夥伴或個人擔保債務
- 可能需要信任缺乏經驗的員工做出關鍵決策
- 回報可能需要多年才會實現，甚至可能根本不會實現
案例：Progress Software 的 Joseph Alsop
Joseph Alsop 在 1981 年共同創辦 Progress Software Corporation 時，已經三十多歲，有妻子和三個孩子。他不願意承擔建立像 Microsoft 那樣的數十億美元企業所需的風險，但他和夥伴們願意承擔建立一個比個人服務業更大的企業的風險。他們選擇了一個足以建立可持續企業、但又不至於大到吸引產業巨頭的市場利基。他們兩年不領薪水，投入個人積蓄，十年後將 Progress 打造成一家市值 2 億美元的上市公司。
小型或生活方式型企業的創業者也面臨不同的風險和壓力：優秀人才通常不會被沒有股票期權且個人成長空間有限的公司吸引；個人品牌型企業很難出售，創辦人可能被鎖定在企業中無法脫身。
如果創業者發現即使企業非常成功也無法滿足自己，或發現實現目標所需的風險和犧牲超出承受範圍，就需要重新設定目標。
第二步：制定策略 — 我要如何到達目標？#
許多創業者抓住短期機會就開始創業，卻沒有思考長期策略。成功的創業者會盡快從戰術導向轉為策略導向，以便開始建立關鍵的能力和資源。
制定健全的策略比解決人事問題、設計控制系統、設定彙報關係或定義創辦人角色更為根本。基於好策略的企業可以在混亂和糟糕的領導下存活，但精密的控制系統和組織結構無法彌補不健全的策略。
創業者應定期用以下四個測試來檢驗策略：
測試一：策略是否清晰定義？#
策略必須為企業提供清楚的方向。即使是單人顧問或交易撮合者，都能從明確的策略中獲益——專注於特定產業或交易類型的交易撮合者，比什麼都做的通才更容易接觸到好的機會。
想建立可持續企業的創業者必須制定更大膽、更明確的策略。策略應該整合創業者的抱負與公司將服務的具體需求、地理範圍、技術能力等長期政策。
- 策略必須體現創辦人對公司未來方向的願景，而非描述現狀
- 策略必須能幫助做出決策並制定政策
- 策略必須排除某些看似有吸引力但會消耗資源的活動和投資
案例：Sun Microsystems 的策略選擇
Sun Microsystems 的創辦人從一開始就決定放棄矽谷新創企業常用的利基市場策略，選擇與 IBM 和 Digital 等產業領袖正面競爭，建立並行銷通用型工作站。共同創辦人暨前總裁 Vinod Khosla 回憶，這個策略讓 Sun 的產品開發選擇變得一目了然：「我們不會開發任何應用軟體。」這也意味著 Sun 必須承擔建立直銷團隊和提供自有現場支援的風險。「登月或破產是我們的座右銘，」Khosla 說。創辦人的大膽願景幫助 Sun 吸引了頂級創投公司，並在業界獲得了非凡的知名度。
一個過於寬泛的策略等於沒有策略。例如，聲稱身處「休閒娛樂產業」並不能阻止一家帳篷製造商去經營賭場或拍電影。定義為「高性能戶外裝備公司」則提供了更有用的聚焦。
測試二：策略能否產生足夠的利潤和成長？#
當回報不令人滿意時，創業者應該問自己一系列嚴峻的問題：
- 我們的競爭優勢來源是什麼？
- 我們的產品或服務真的比競爭對手好嗎？
- 如果我們在商品化市場中，我們的成本是否比競爭者低？
- 市場夠大嗎？規模不經濟是否讓獲利成長成為不可能？
再多的努力也無法把小貓變成獅子。當新企業陷入困境時，創業者必須面對基本的經濟問題，而不是單純更加努力工作。
案例：Mothers Work 的策略轉型
Rebecca Matthias 在 1982 年創立 Mothers Work，以郵購方式向職業女性銷售孕婦裝。但郵購業務在激烈競爭下利潤微薄。三年後的 1985 年，她借了 15 萬美元開設第一家專賣店。到 1994 年，Mothers Work 已經經營 175 家門市，年營收約 5,900 萬美元。這個從郵購到零售的根本性策略轉變，才是讓企業從困境走向成功的關鍵。
測試三：策略是否可持續？#
策略的可持續性對那些乘著浪潮（新技術、法規變化或其他外部因素創造的供不應求局面）起步的創業者尤其重要。順勢而起的創業者在初期是與過時的業者競爭，而非與彼此競爭。但當浪潮退去、市場失衡消失時，那些從未建立獨特能力或可防禦競爭地位的高飛者也會隨之墜落。
- 乘浪者必須預見市場飽和、競爭加劇和下一波浪潮，從跟風模式轉向更持久的商業模式，或在前景可疑時趁高價出售
- 造浪者必須在初始優勢基礎上發展多元實力，建立難以複製的「系統」
案例：Vydec 的前瞻性出場
Edward Rosen 在 1972 年共同創辦 Vydec，開發了最早的獨立文字處理機之一。隨著市場爆發，Vydec 在第六年營收飆升至 9,000 萬美元，擁有近 1,000 名員工。但 Rosen 和他的夥伴預見到獨立文字處理機的時代即將結束，欣然接受了 Exxon 超過 1 億美元的收購要約。這種前瞻性思維在快速成長的企業家中是例外而非常態。
仿製一個創新產品很容易，但要複製一個融合了多種獨特互補能力的創新商業系統則困難得多。擁有吸引人的產品線、良好整合的製造和物流、與經銷商的緊密關係、對客戶需求敏感的文化，以及持續產品創新能力的企業，是很難被模仿的。
案例：Intuit 如何拓展競爭護城河
Intuit 的第一款產品 Quicken 比其他個人理財軟體更易用、功能更好。但 Intuit 意識到競爭者也能讓產品變得易用，因此利用先發優勢投資於多元實力：推出 QuickBooks 等小型企業產品線強化與經銷商的關係、將精緻的行銷技術帶入一個「把客戶電話視為對程式設計神聖藝術的干擾」的產業、建立包含行銷和技術支援的跨功能產品設計流程、大量投資提供免費的優質技術支援。
測試四：成長目標是太保守還是太激進？#
設定適當的成長速度對年輕企業至關重要，就像對新手騎自行車的人一樣——太快或太慢都可能翻車。
找到合適的成長速度 — 影響因素
決定最佳成長速度需要考慮多個相互關聯的因素：
- 規模經濟、範疇經濟或客戶網絡效應：回報隨規模增長越大，快速成長的理由越充分。在規模或範疇經濟限制可行競爭者數量的產業中，率先建立有利的經濟地位可以嚇阻對手
- 鎖定客戶或稀缺資源的能力：如果消費者傾向於留在最初合作的公司（因為厭惡改變或轉換成本高），快速成長更為合理。在零售業，快速成長可以搶佔最有利的地點
- 競爭對手的成長速度：如果對手在快速擴張，公司可能別無選擇，只能跟進。在贏家通吃的市場中，保持領先可能是年輕公司唯一的希望
- 資源限制：如果缺乏熟練員工，或投資者和銀行不願資助他們認為魯莽的擴張，快速成長就不可能
- 內部融資能力：當無法吸引外部投資時，內部融資能力將決定成長步調。高利潤率、低資產銷售比的企業可以支撐較高的成長率
第三步：執行策略 — 我做得到嗎？#
這是創業者必須問自己的最困難的問題，因為它需要最坦誠的自我檢視。偉大的構想不保證偉大的表現。許多年輕企業失敗是因為創業者無法執行策略——現金耗盡、無法產生銷售或完成訂單。創業者必須檢視三個領域：資源、組織能力和個人角色。
我是否擁有正確的資源和關係？#
人才#
缺乏優秀員工往往是成功實施策略的第一個障礙。在創業初期，許多企業無法吸引頂尖人才，創辦人親自執行大部分關鍵任務。但在初期之後，創業者應積極尋求新人才，特別是如果他們想快速成長。
那些期望能將資質不足的員工培養成明星的創業者，最終幾乎都會失望。正如 Intuit 創辦人 Scott Cook 所說：「你無法把矮個子教成高個子（you can’t coach height）。」
在升級團隊時，創業者必須面對許多複雜而敏感的問題：
- 應該為特定職位招募人才，還是為有潛力的人才創造職位？
- 新人是要管理還是取代現有員工？
- 應該自己做解僱決定，還是找外部人來執行？
客戶和資本來源#
年輕企業還需要考慮外部資源。企業往往從最容易吸引的客戶開始，但這些客戶不一定是公司最終需要的客戶。同樣，以自助方式起步（用親友的錢或地方銀行貸款）的創業者，最終可能需要尋找更充裕的資本來源來建立可持續的企業。
內部化 vs. 外包#
許多新創企業一開始以虛擬企業的形式運營。但擁有極少資源的靈活性是一把雙面刃——供應商也可以隨時停止供貨，沒有資產的公司可能向客戶和投資者傳達了創業者不打算長期經營的信號。要建立持久的企業，創業者可能需要考慮垂直整合或以全職員工取代外包商。
組織有多強？#
組織執行策略的能力取決於「硬」基礎設施（組織結構和系統）和「軟」基礎設施（文化和規範）。
硬基礎設施#
企業需要的硬基礎設施取決於其目標和策略：
- 想要快速成長、建立地理分散業務、最終上市的創業者，需要比穩健經營單一地點的創業者投入更多的組織基礎設施
- 企業的成長速度是判斷基礎設施投資是否適當的重要線索——如果表現遲緩、產品推出延遲，可能是過多的規則和控制在壓制員工；如果業務快速成長但品質失控，可能是彙報機制和管控措施不足
投資組織基礎建設的考量
快速成長的企業必須同時給予新員工相當的責任，又要嚴密監控財務。像 Blockbuster Video 這樣的公司透過給予前線員工最大的營運自主權，同時維持嚴格且集中的財務控制來應對這個挑戰。
軟基礎設施：文化#
組織文化對策略執行有深遠影響：
- 文化決定了員工的性格和氣質——獨行俠不太可能在共識型組織中工作，害羞的內向者可能會避開喧鬧的環境
- 文化填補了書面規則未能預見的空白
- 文化決定了員工和部門之間競爭與合作的程度，以及對待客戶的方式
- 文化決定了組織能否應對成長過程中的危機和不連續性
當創業者忽略了明確表達組織規範，而只看重技術能力和資歷來招聘員工時，企業文化就會由偶然而非設計形成。第一批員工的性格和價值觀可能會塑造一種不服務於創辦人目標和策略的文化。而文化一旦建立，就很難改變。
案例：PSS（Physician Sales & Service）的文化驅動成長
PSS 是一家醫療產品配送公司，從 1987 年的 1,300 萬美元營收、5 個分支機構、120 名員工，成長到 1995 年近 5 億美元營收、56 個分支機構、1,800 名員工。創投家 Thomas Dickerson 指出：「如果 PSS 沒有一種以滿足客戶需求為執念、維持績效至上制度的企業文化，它只會是另一家管理高效的配送公司。」PSS 的員工因為這種文化而主動提供無與倫比的客戶服務。
我能扮演好自己的角色嗎？#
經營小型企業、親自執行所有關鍵任務的創業者，永遠不需要改變角色。但要將一個初創企業轉變為能獨立存在的實體，創辦人必須承擔新的角色。
先做更多，才能做更少#
創辦人不能單純地「放手」就建立起自我維持的組織。在擁有「做更少」的選項之前，他們必須先做更多：
- 如果商業模式不可持續，必須創造新的模式
- 為了獲得野心勃勃策略所需的資源，必須管理資源提供者（潛在客戶、員工、投資者）的認知
- 為了建立一個能在沒有自己的情況下運作的企業，必須設計組織結構和系統、塑造文化和特質
角色演進的方向#
創業專家 Michael Roberts 建議，創業者的角色應從做事，到教別人怎麼做，到規定預期成果，最終到管理工作完成的整體脈絡。一位創業者用從四分衛到教練的比喻來描述這個過程。
具體來說，領導者尋求從所做之事中獲得越來越大的影響力：
| 早期角色 | 演進方向 |
|---|---|
| 銷售產品 | 制定行銷策略 |
| 協商審查預算 | 直接監督工作 |
| 設定個別員工薪資 | 設計激勵方案 |
| 採購辦公用品 | 談判企業併購 |
| 推出產品 | 發展共同目標和組織規範 |
自我評估#
創業者在評估個人角色時，應該問自己：
- 我是否持續在嘗試新的工作和責任？
- 我最近是否學到了新技能？
- 如果無法指出新技能的學習，那可能已經陷入了窠臼，角色沒有在演進
創業者必須問自己是否真的想要改變和學習。像 Bill Gates 那樣享受接受新挑戰、學習新技能的人，可以帶領企業從創業階段走向市場主導地位。但也有人（像 Blockbuster Video 背後的 H. Wayne Huizenga）更喜歡不斷啟動新企業。創業者有責任對自己和依賴自己的人坦誠，了解什麼能讓自己感到充實，什麼會令自己沮喪。
關鍵要點整理#
- 沒有一體適用的答案：適合一個企業的選擇對另一個企業可能完全不適合。Microsoft、Lotus、WordPerfect 和 Intuit 雖然在同一產業競爭，但各自走了完全不同的發展路徑
- 個人目標先行：只有創業者能說清楚自己想從企業中得到什麼，才有辦法決定要建立什麼樣的公司、願意承擔什麼風險、是否擁有正確的策略
- 策略優於系統：基於好策略的企業可以在組織混亂中存活，但好的系統和控制無法拯救錯誤的策略
- 持續自我檢視：創業者應定期（而非只在問題出現時）使用這個框架來評估公司的位置和軌跡
- 成長速度必須匹配：成長速度必須與創辦人的能力、企業的基礎設施和市場條件相匹配
- 文化要靠設計而非偶然：不主動塑造企業文化的創辦人，最終會得到一個由偶然因素決定的文化
- 角色必須演進：偉大的企業很少源自完美的計畫——許多是從簡陋、即興的起點開始。但持久的成功需要創業者不斷質問自己要往哪裡去，以及目前的路線是否能帶自己到達那裡