為什麼資深主管最容易過時#

某位電信公司 CEO 對 Monique Valcour 教授坦言：「我們沒看見 WhatsApp 的到來。」他說自己已 50 出頭，擔心下次想換工作時，會被視為「不再切題」。

研究指出：用相同的假設與行為庫運作多年的領導者，容易停滯、表現下滑、甚至脫軌。Google 主管教練與領導力總監 David Peterson 一針見血：「待在舒適圈是準備今天的好辦法，卻是準備明天的爛辦法。」

要持續成功，必須發展學習敏捷度（learning agility）。

什麼是學習敏捷度#

學習敏捷度是「從經驗中快速、持續學習的能力」。具備這特質的人：

• 善於跨經驗建立連結
• 能放下不再有用的觀點或方法——也就是必要時能「反學習（unlearn）」
• 心態傾向學習目標、對新經驗開放
• 主動實驗、徵詢回饋、有系統地反思

學習敏捷者樂於從學習過程本身得到滿足感，這既增強他們的動機，也提升他們從具挑戰的發展經驗中汲取養分的能力。他們不防衛、願意冒險——例如犯錯、或在公開場合顯得「不專業」。前述 CEO 就是一個非防衛的範例：他在哈佛醫學院附屬機構 Institute of Coaching 的論壇上，向四位剛認識的高階主管教練坦白談自己的挑戰與恐懼。

兩位資深管理學教授形成的對比也很鮮明：

• 教授 A：對新觀念胃口極大，學術地位崇高仍熱情地與研究生、來自冷門大學的初階教師交流，與多元學者合作。年過 70 仍活力充沛，是研究領域的活躍領導者
• 教授 B：對既有圈子之外的學者興趣寥寥，演講不斷重炒舊飯，多年沒有新作。雖然年輕時貢獻顯著，但學習敏捷度低落正讓他的聲望逐漸消退

如何培養學習敏捷度#

由於學習敏捷度涉及辨識並改變自動化的慣性反應，教練（coach）的協助非常有價值——Peterson 稱之為「終極客製化的學習方案」。即使沒有教練，下面四個方法也能自行操作。

方法一：尋求回饋#

挑一兩位曾與你共事或觀察過你表現的人，告訴他們你重視他們的觀察，問：「下次我可以怎麼做不一樣？」

為了從回饋中最大化學習，請克制為自己辯護的衝動。先謝謝他們的意見，然後問自己「我能從中學到什麼」。

要降低防衛、培養學習心態，可以採用 Peterson 的座右銘：

「一定有更好的方法，只是我還不知道。（There has to be a better way, and I don’t know it yet.）」

力量在「yet（還）」這個字。心理學家 Carol Dweck 的成長心態（growth mindset）研究指出：若你相信永遠有更多東西可學，並擁抱踏入陌生水域的過程，就能釋放思考、消解對失敗的恐懼，推動成功。

方法二：實驗新做法#

辨識值得測試的新行為，可以對著挑戰問自己：

• 「我可以做哪一件事，來改變這個情境的結果？」
• 「未來我會做什麼不一樣的事？」

也可以做思想實驗——從不同視角預演可能性。

案例：一位客戶面對的挑戰是首次帶領一群極優秀的國家總經理進行團隊發展工作坊。她意識到自己卡在「為了被視為可信，我必須懂得比他們多」這個視角——但她剛上任，這幾乎不可能。死守這個假設只會帶來壓力並削弱可信度。當她改採「我作為引導者能加值更多」的視角，她設計並主持了一場創意自由流動的會議。原本協作糟糕的團隊也建立起更合作的關係。

方法三：跨領域找連結#

Peterson 系統性地把他學品酒的原則應用到領導力發展。釀酒學家透過嘗試大量不同葡萄酒、互相比較、與同行討論來建立專業——他借用這套原則：

• 主動接觸多元類型的領導者來輔導
• 在不同特質上比較領導者
• 與其他專家討論領導者

自己練習：挑一個你有專長但與工作無關的領域，問自己：「這領域的什麼原則，可以應用到我目前的挑戰？」

方法四：撥出時間反思#

愈來愈多研究顯示：有系統地反思工作經驗，能顯著提升學習效果。

養成定期問自己這兩個問題的習慣：

• 「我從這個經驗中學到了什麼？」
• 「有什麼結果跟我預期的不同？」

展現並鼓勵反思的領導者不只自己學得更多，也會帶動團隊與組織的情境覺察與反思實踐，為更高層級的學習敏捷度奠基。

結語：CEO 學到了什麼#

那位 CEO 在這場對話中也意識到：他長期向網絡內觀點相近的人徵詢意見，而真正能從中大量學習的，是兩位來自不同產業的人。他清楚定義了想從這兩段對話中學什麼，並當天排定了隔天早上的電話時間。

這就是學習敏捷度的核心——從預設的舒適圈中走出來，主動尋找視角差異最大的對話。