為什麼回饋總是聚焦缺點#

幾乎所有正式的員工評鑑，都會強調「可改進的地方」，即使整體評語是正面的；而非正式對話中，批評的刺痛遠比讚美的撫慰持久。多項研究顯示：人們對負面資訊的注意力極高，當被要求回想重要的情緒事件時，平均每四個負面記憶才搭配一個正面記憶。

這就是為什麼大多數主管面對績效面談的熱情，跟小孩去看牙醫差不多。

傳統的修正式回饋有它的位置——組織必須過濾不適任者、確保大家都達到基本水準。但若把焦點過度放在缺點，會讓有才華的主管把資源花在補弱、或硬把自己塞進不合身的模板，反而讓組織得不到員工最好的表現。

換個方向：用優勢驅動成長#

蓋洛普（Gallup）研究員 Marcus Buckingham 與 Donald Clifton 等人提出的替代方案是：辨識並運用每個人的獨特強項，讓「天生的三壘手」在三壘出色，而不是逼他練成右外野手。

這背後是一個人類心理的悖論：人們記得批評，卻回應讚美。

• 批評讓人防衛，因此不容易改變
• 讚美帶來信心，並激發想變得更好的渴望

這套正向取向不是要忽略傳統回饋找出的問題，而是提供一種互補的回饋體驗，讓主管能挖掘出自己未必意識到的強項，對組織做出更大貢獻。

RBS 練習：找回最好的自己#

由六位學者（Laura Morgan Roberts、Gretchen Spreitzer、Jane Dutton、Robert Quinn、Emily Heaphy、Brianna Barker Caza）共同開發的「反映出的最佳自我（Reflected Best Self，RBS）」練習，幫助主管看見自己「個人最佳狀態」的樣貌。

RBS 是**正向組織學術（positive organizational scholarship，POS）**研究的應用工具之一。POS 探討正向動能（韌性、信任、活力等）如何帶來組織績效。研究顯示：當個人或團隊聽到的正向 vs. 負向評論比例達到 5:1 時，會釋放出推動更高績效的能量。

使用 RBS 前的三個提醒：

• 它不是讓你心情變好，目的是擬定更有效的行動計畫；沒有計畫，你只是原地踏步
• 練習成果只有在你真正投入時才會顯現——時間壓力大時，許多人會把結果歸檔後遺忘
• 避開傳統績效評鑑的時間進行，否則負面回饋會干擾結果

案例：羅伯特（Robert Duggan）的故事#

退伍軍官出身、頂尖商學院 MBA 畢業，加入一家 IT 服務公司任中階主管。資歷亮眼，但年復一年原地踏步——評鑑都「不錯」，但不足以進入高潛力名單。他變得疏離、挫折，工作日彷彿《我要活下去》（Survivor）。為了改善狀況，他報名了高階主管教育計畫，開始 RBS 練習。

步驟一：徵詢回饋#

從工作內外蒐集多元樣本——家人、過去與現在的同事、朋友、老師。羅伯特挑了 11 位均衡分布的對象：太太與兩位家人、兩位 MBA 同學、兩位軍中同袍、四位現任同事。

請對方提供：

• 你的強項
• 具體舉例：他用這項強項做了什麼，這件事對對方、對方的家庭/團隊或組織為什麼有意義

多數人對「請別人只給正面回饋」感到尷尬，擔心被認為自大或回饋不真誠。但一旦理解這是為了改善表現，多數人會願意投入。羅伯特收到的故事——在緊迫期限下要求高品質、與多元團隊溝通時的包容、為了關鍵資訊深入挖掘——讓他像在聽一場為自己而辦的派對致辭一樣動容。

樣本邀請信#

寄信徵詢時可參考此範本：

「我正在擬定個人發展計畫。為了更廣泛地理解自己帶到工作上的強項，我希望蒐集幾位密切共事者的觀察。從你的角度，你會說我的專業強項是什麼？只要兩三個就好。如果能舉一個對你而言有意義的具體例子，那會非常有幫助。誠實的回饋對我塑造發展計畫至關重要。謝謝你撥冗協助。」

步驟二：辨識共同模式#

把所有回饋整理成表，加上你自己的觀察。羅伯特原以為來自不同領域的回饋會彼此衝突，但結果出乎意料一致：

• 太太、家人、軍中同袍、同事，全都提到了他的壓力下的勇氣、高道德標準、毅力、好奇心、適應力、對多元的尊重、團隊建構能力
• 連他自己已經忘記的小細節，都在他人記憶中留下深刻印象

RBS 對不同人的啟示也不同：

• 對 Edward 這位資淺主管，他發現同事其實欣賞他直率但有外交手腕的不同意見，於是更敢主張
• 對 Beth 這位律師，原本只知「擅於聆聽」，回饋讓她明白自己之所以特別有效，是因為「互動式、有同理、富洞察」的傾聽
• 對 Janet 這位工程師，原本想用分析技術圖紙的方式拆解回饋，後來反而看見自己對熱情與設計的喜愛，引導她朝管理職轉型

步驟三：撰寫自我畫像#

把所有回饋與你自己的觀察融合成一段散文式的描述，以「當我處於最佳狀態時，我……」開頭，寫成兩到四段。

• 不要寫成條列式
• 不必是完整的心理側寫，而是一面提醒你過往貢獻、引導未來行動的鏡子
• 寫敘事體能幫助你把原本看似零散的主題連起來

羅伯特的版本（節錄）：

「當我處於最佳狀態時，我堅守自己的價值觀，並能讓他人理解為什麼這很重要。我選擇較難的『對』，而不是較容易的『錯』。我享受以身作則。當我處於學習模式、對某項計畫充滿好奇與熱情時，我能投入而不疲倦。我喜歡承接別人會害怕或視為太困難的任務。我能在現有方法行不通時設下界線並找出替代方案。我不會永遠假設自己是對的或最懂的，這讓他人尊重我。我盡力為他人賦權並給予功勞。我包容、對差異持開放態度。」

寫的過程中，羅伯特意識到自己績效上不去的原因——缺乏使命感。在軍中他能感受到自己工作的份量影響他人安危與國家安全；但在 IT 公司負責例行硬體維護，他覺得無聊又疏離。這份畫像也幫他想像出心理學家所說的「可能的自我（possible self）」。

步驟四：重新設計你的工作#

把強項放回現職中。多數崗位在以下三個面向都有調整空間：

• 工作方式
• 團隊組成
• 時間分配

訣竅是在固定的職務範圍內，從邊緣處重新設計，讓你能更發揮強項。

羅伯特的做法：

• 既然例行維護無法激勵他，他主動安排與系統設計與工程團隊的會議
• 他帶著詳實的維護問題紀錄，與設計、工程同事一起腦力激盪如何在開發階段就避免這些問題
• 這同時滿足了他對「與更多人互動」與「持續學習新技術」的需求

不到九個月，他被升為專案經理，薪資、能見度、工作熱忱都提升。心情低落時，他重讀當初收到的 11 封回饋郵件。

當然 RBS 不一定都能在現職實現：

• James（業務主管）：發現自己最佳狀態是「管理人與帶領變革」，而現職完全用不上。後來他離職創業，事業有成
• Sarah（大學行政主管）：把自我畫像分享給同事，被建議去申請一個新成立的高階職位——一個她原以為自己沒資格申請的位置。最後她輕鬆勝出

結語：超越「夠好」#

知道自己的弱點，並不會自動轉化為更好的表現。RBS 之所以有效，是因為它讓你記住自己的強項，並基於這個基礎擬定計畫。

知道自己的強項，反而能讓你更從容地處理弱點：「我擅長領導但不擅數字，那就替我配一位優秀的財務夥伴，而不是教我補修數學。」案例：

• Tim：被讚許是優秀的傾聽者與教練，因此意識到自己過度當啦啦隊、太少督促部屬完成任務
• Susan：以結果導向被肯定，反而提醒自己留出空間讓員工學習與犯錯

當你知道自己處於「最佳狀態」時是什麼樣子，就能用這個強項去形塑你選擇扮演的角色——無論是現在，還是下一段職涯。